战略规划纲要讨论稿终稿.ppt

1、,锦江地产战略发展纲要,二00三年七月三十一日,锦江国际集团地产事业部,扬帆远航 走向世界,力争现有资产利润最大化 实现酒店资产管理市场化 打造全国酒店资产管理的第一品牌和专业团队,报告核心观点,锦江国际地产事业部将积极配合集团主流产业的发展，提升酒店资产运作效率，尝试结合集团主流业务的特色地产开发，从而形成“资金、人才、品牌、特色”的核心竞争力。地产事业部在长期发展过程中，将积极实施管理机制创新、用人机制创新、分配机制创新、文化机制创新;既支持自身长期健康发展，又为完成经营指标提供制度性创新基础。,目录,第一部分 锦江地产业务描述与分类,第四部分 锦江国际地产事业部管控模式,第二部分 锦江地

2、产整体发展战略,第三部分 锦江地产过渡阶段经营活动计划,第一部分 锦江地产业务描述与分类,锦江国际地产事业部的成立背景,锦江国际地产事业部是锦江国际集团贯彻上海国有资产改革新思路，对集团实施战略性重组的产物。,锦江国际集团,酒店管理事业部,食品事业部,地产事业部,商贸事业部,客运事业部,金融及投资事业部,旅游事业部,锦江国际地产事业部的成立背景（续）,锦江国际地产事业部，是集团资产重组设计中深思熟虑的一个战略性举措。集团重组后，总资产达到150亿元（净资产60亿元），主要体现在房产与地产，这些房产类资产已经成为集团最主要的核心资产。酒店作为集团的支柱产业，与区域性房地产市场紧密相关，地产业的发

3、展对集团主流业务的战略发展具有关键性的先导与辅助功能。,地产事业部托管资产（酒店资产管理分公司）,全资酒店,控股酒店,参股酒店,锦江,和平,国际,银河,虹桥,广场长城,南华亭,上宾,金门,青年会,九龙,金沙江,白玉兰,太平洋,松江红楼,0.7,7,北京昆仑,47.5,东锦江,50,华亭,50,新苑,57,锦沧文华,50,昆明锦华,达华宾馆 ？,(五星),(五星),(五星),(五星),(五星),(五星),(三星),(五星),(三星),(三星),(三星),(三星),(三星),(三星),(三星),(四星),(四星),(四星),(四星),(四星),(四星),25,无锡锦江？,海南博螯,10,(四星),

4、(四星),龙柏,(四星),汇中,(四星),地产事业部所属子公司、控股和参股公司,子公司/所属资产,控股,参股,40,70,？,50,锦江房地产公司,上海国际购物中心,芦潮港地块198亩（原锦江集团),锦江乐园,启华大厦,新联谊大厦,滨江国际旅游度假区开发公司,成都锦和物业,上海国联,天马乡村,亚业房产经纪,锦江外服（锦江物业）,25,20,15,49,新亚房产,深圳公司,饮食学校,锦江经纬,15,863软件,14.29,地产事业部拟划出单位（从酒店资产管理分公司划出）,加拿大仿膳,美国公司,澳大利亚公司,韩国锦江,49,49,49,49,新锦江,40,地产事业部所属企业财务情况（2002年度）

5、,注：滨江国际旅游度假区开发公司、芦潮港地块无数据未计入在内。,单位：万元,锦江地产业务分类与描述（1）,业务分类,目前执行机构,酒店资产管理,民用地产开发,锦江集团酒店资产管理分公司,锦江房地产公司,对酒店GOP前的财务预算进行监控； 对酒店GOP后的财务进行运作； 参与集团酒店投资的论证工作。,商品住宅及相关的投资开发； 物业管理； 房产经纪。,当前相关业务描述,亚业房产经纪,锦江地产业务分类与描述（2）,业务分类,目前执行机构,娱乐产业,商业地产开发,锦江乐园,上海国际购物中心,游乐项目的经营管理及相关汽车客运服务； 娱乐产业的土地开发。,商铺的投资开发和租赁经营； 写字楼租赁； 自营项

6、目。,滨江国际旅游度假区开发公司,当前相关业务描述,锦江地产业务分类与描述（3）,业务分类,当前相关业务描述,目前执行机构,工程设备,锦江集团综合业务部,集团全资、控股企业的新建、改扩建、大修理的立项、预算和项目实施监控管理； 集团全资、控股企业大型设备的更新立项和采购管理。 集团全资、控股企业房产的实物形态管理。,第二部分 锦江地产整体发展战略,中国地产市场正进入快速发展时期，结构性调整正在展开，面临新一轮洗牌与机遇,还有40年的快速发展时期 世博会给上海地产带来实质性的发展机遇,产业政策,行业特色,央行121文件，国土资源部21、11号文件规范市场秩序,规模为基础特色取胜,市场空间,市场空

7、间,根据国务院发展研究中心、建设部、中国房地产协会三家共同组建的联合工作小组提交的调研分析报告指出，中国正在进入房地产快速发展时期，预计在今后还有40年的快速发展时期 。 上海市房地资源局领导与业界资深人士在02年“世博会与上海房地产发展”专题讨论会 上一致认同未来8年上海房地产投资和消费受世博会利好影响保持高水平运行，预计在2010年以前上海房地产业还将有较大上升空间。,2003年，房贷与土地受让二方面新法规不断推出，表明一个规范的，靠综合实力发展的房地产市场正在逐步形成，虽然政策监管上会对市场带来短期波动，但从长远看，一些依靠关系等生存发展的地产商将退出舞台，这为具有实力且不断提升核心竞争

8、力的企业提供了更为广阔的发展机遇。,产业政策,地产行业未来的发展是依靠规模取胜，但新形势下的地产行业，企业的特色将成为规模的基础，没有特色就没有规模。回顾历史，目前中国真正上规模的地产企业都在某一方面具备了特色，形成局部竞争优势。,行业特色,地产市场细分市场发生变化，民用地产利润率下降，商业地产及其他特色地产将呈现恢复性快速增长趋势,地产行业细分市场趋势变化,民用地产,工业地产,商业地产,其他特色地产,比较国际成熟房地产市场利润率，我国民用地产市场的长期利润率将呈现下降趋势。,工业用地供应和工业地产的需求长期而言将呈现平稳发展的趋势。,商业地产、以及其他特色地产（如酒店、旅游、文化娱乐等等），

9、伴随国民经济稳步增长，将呈现恢复性快速增长，其对企业综合实力提出了更高的要求，所以利润回报将高于民用地产，是今后地产行业中最具有吸引力的细分行业。,锦江地产的整体战略是兼顾历史，紧密结合锦江国际集团发展战略的产物,民用地产开发依托锦江房产公司的现有基础和世博前的机遇。,商业地产开发依托锦江国际集团在常年经营过程中积累的酒店、旅游、文化娱乐等方面的品牌优势,依托锦江国际集团，作为一个具有100多亿资产的下属事业板块，锦江地产拥有多数房地产企业都不可多得的战略性资源，比如：品牌、资金、业务关系等,锦江地产整体战略,制定锦江地产的整体战略的重要依据,国有资产管理体制创新变革的宏观趋势,锦江国际集团做

10、大做强主流业务的战略需要,地产行业发展潜力与极具诱惑力的商业前景,锦江国际集团地产资源的独特优势,地产优势资产与品牌优势资源在产业发展中的完美结合,机制创新在国有资产产业发展中的实际运用,锦江地产整体发展战略描述,坚持与锦江国际集团主流业务紧密结合，为集团整体发展提供先导功能；为锦江国际集团国有资产的快速增值提供重要战略实施平台。通过3-5年的努力，在地产行业内形成具有自身特色的局部竞争优势，并以此为起点，将局部优势发挥至局部市场的垄断性优势。,权益总资产从目前的43亿增加到08年的65亿，增幅50%以上； 经营总资产从目前的近65亿增加到08年的97亿； 净资产收益率五年内平均值力争达到10

11、； 年利润平均水平五年内稳定在2.6亿元以上。,锦江地产业务特色,特色地产专业管理,特色地产专业开发,锦江地产特色内涵,酒店资产专业管理,高档办公楼物业管理,参与经济型连锁酒店专业开发,城市酒店公寓专业开发,娱乐地产专业开发,高星级酒店专业开发,已有业务,已有能力开展业务,有待培育业务,有待机会业务,高档办公楼投资开发,区域性旗舰酒店 投资开发,锦江地产发展远景,酒店旅游文化娱乐地产开发领域的特色强势企业与酒店资产管理的全国一流专业机构。 通过品牌导入、资源导入、设计导入为核心的特色地产开发模式，发挥为集团主流产业提供先导服务的功能。 以上海为基地，在全国各主要城市与旅游热点城市，实施局部地产

12、整体规划与创新开发，将集团品牌、集团主流业务导入全国市场，扩大集团在全国市场的占有率，提高竞争实力。 在开发模式上，灵活运用金融创新与资本运作创新，形成利润长短合理分布；吸纳国内外社会资本、整合国内产业战略资源，形成以锦江地产为龙头的群体竞争模式。,锦江地产分阶段发展目标,以较短的时间建立和完善公司化事业部运作机制 初步形成稳定的收益模式 对拟调整业务形成规划,3年实现受托管理酒店净资产增值30以上 以上海为起点，打造新兴产业的运作平台 通过引入国内外战略性伙伴、资源，形成特色地产的发展平台 在特色地产运作上形成有规范、有核心竞争力的运作模式，同时结合环球影城项目的启动，推进新兴产业的发展,第

13、一阶段,第二阶段,第三阶段,目 标,2003,2004,2006,2008,以酒店旅游文化娱乐特色地产开发为定位,5年实现受托管理酒店净资产增值50以上 在全国主要城市和旅游城市，实施特色地产的整体规划与开发，整合多方资源，将集团品牌和集团其他业务导入全国市场 形成以特色地产开发与管理为核心主业的投资控股型公司,业务战略管理GE矩阵,专门化，采取 购并策略,高,低,集团的竞争能力,行业细分市场的吸引力,市场细分以 追求主导地位,尽量扩大投资 谋求主导地位,专门化，谋求 小块市场份额,集中于竞争对手 盈利业务，或放弃,选择细分市场 持续经营,减少投资,选择细分市场 大力投入,维持地位,高,低,业

14、务A,业务B,业务C,业务D,锦江地产核心业务定位是实力与市场机遇的现实结合,锦江地产战略经营业务矩阵,高,低,低,高,集团的竞争能力,行业细分市场的吸引力,专业酒店旅游文化娱乐特色地产开发,专业酒店资产管理,民用地产开发,娱乐产业经营公司,新兴核心业务之间战略协同,集团主流业务,新兴核心业务与集团主流业务战略协同,新兴核心业务,其他业务,业务A,业务C,业务B,业务D,锦江地产核心业务模式是基于市场与集团现状的积极创新,接受锦江国际集团委托，行使业主权利。对集团下属酒店的净资产增值负责。协助锦江国际集团通过资本运作，实现全集团酒店资产品牌组合和合理的地域布局。协助锦江国际集团，以资本运作技巧

15、，改善酒店治理结构，引入外部资本，实施酒店设施更新。锦江国际地产事业部以收取集团托管费为业务收入来源，按照资产管理的行业惯例，资产托管费一般为净资产总量的1-3% 。,锦江地产核心业务模式是基于市场与集团现状的积极创新（续）,在以酒店旅游文化娱乐为特色的细分产业中，一是要大力构建自身的核心竞争力，发挥产业中龙头集成商的作用，发挥自身在品牌、在集团资源、在地产规划与设计上的核心竞争力；二是要有效组织、整合社会资源，形成以锦江地产为核心，并吸纳国际优势资本、国内优秀资源的产业共生链，打造出中国旅游酒店文化娱乐特色地产的超级航母；三是要充分利用多种地产金融创新工具，合理调整利润空间与数量分布，降低财

16、务风险，化解行业周期风险。,锦江地产整体的商务模式,特色地产专业管理,特色地产专业开发,民用房产开发,娱乐产业,锦江地产,长期稳定的资产托管收入,周期性经营收入,长期租金收入,中期租金权益在资本市场套现收入,短期土地权益转让收入,专业酒店旅游文化娱乐特色地产开发是具有锦江特色的地产开发模式探索,专业酒店旅游文化娱乐特色地产开发的商务模式,获得土地,策划地产使用方案,地产开发投入,物业招租/出售,每年稳定的租金收入,出售部分租金权益回笼资金,中期收入,长期收入,短期收入,物业权益转让利润高,土地稳定租金权益在资本市场的套现 利润高,土地租金收入利润稳定,锦江地产核心业务的功能定位是成为集团主流业

17、务的先导,锦江地产核心业务,集团主流业务,其他社会机构资源,市场,不同区域 不同细分行业,品牌导入 资源导入 设计导入,群体竞争优势,锦江国际集团品牌,自身的规划策划能力,自身的品牌号召力,第三部分 锦江地产过渡阶段经营活动计划,过渡阶段是锦江国际地产事业部成立后承前启后的关键阶段,过渡阶段,时间,6-12个月,长短兼顾，既为长期发展基奠定基础工作，又兼顾当前市场机遇，完成利润指标，及时推进现有工作 追求效率，务实与务虚结合 形成规范的业务运作体系，打造新的业务运作平台,1、体系建设 2、核心竞争力工程 3、酒店资产专业管理业务 4、整合地产资源 5、土地储备,6、专业酒店旅游文化娱乐特色地产

18、开发业务 7、寻找多种形式的战略合作资源 8、编制04年地产事业部预算,工作原则,工作内容,工作内容要点（1）,工作内容一,体系建设,形成共识，详细论证业务发展模式细节。制订锦江国际地产事业部长期健康发展的体系基础。比如财务管理体系、风险控制体系、考核激励体系、业主监督体系，进一步完善事业部管控模式，,工作内容要点（2）,工作内容二,核心竞争力工程,启动塑造“资金、人才、品牌、特色”四大锦江国际地产事业部核心竞争力工程。形成锦江国际地产事业部的企业文化与新的工作精神面貌。,资金,人才,品牌,特色,资金的良性运转，形成短中长期收入的合理分布与流畅的投融资渠道,人才专业化、职业化和市场化,在集团大

19、品牌下形成地产自身的特色品牌,具有特色的地产专业管理和专业开发的核心业务，形成特色竞争优势,工作内容要点（3）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,1、形成规范的业主管理制度,确定地产事业部代表业主与酒店管理事业部的关系，形成以业主权益为核心的管理制度。明确地产事业部代表业主，酒店管理公司作为职业管理团队的定位。形成业主与管理团队的市场化、规范化、国际化的委托代理关系。,工作内容要点（4）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,1.1 预算管理,目前状况,酒店资产管理分公司,酒店管理公司,酒店总经理,提交年度预算方案,下达GOP总指标,下达GOP指标,提交年度预算方案,工作内容要点（5）,工作内容三

20、,酒店资产专业管理业务,调整目标,酒店总经理,下达年度预算指标,酒店管理公司,提交托管酒店GOP总方案,下达托管酒店GOP总指标,上报GOP最终方案,提交年度预算方案,年度预算方案包括：年度经营计划、GOP指标、工程预算等,地产事业部,1.1 预算管理,工作内容要点（6）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,1.2 确认总经理,地产事业部对集团托管酒店的总经理，在以下情况拥有“一票否决权”,业主认为酒店总经理人选能力明显不胜任； 酒店总经理在经营活动中有明显损害业主权益的行为； 对业主隐瞒重大事项； 其他侵犯业主权益的行为。,工作内容要点（7）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,1.3 派出业主

21、代表、财务总监,被托管酒店,派出业主代表和财务总监,锦江国际地产事业部,被托管酒店,被托管酒店,被托管酒店,工作内容要点（8）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,业主代表和财务总监由锦江国际地产事业部委派，并对其负责； 业主代表在被托管酒店重大经营事项上参与讨论、决策； 财务总监负责对酒店执行财务制度进行监督，对日常财务进行监管； 业主代表对经营预算执行情况进行监控； 业主代表监督实施酒店工程改造。,1.3 派出业主代表、财务总监,工作内容要点（9）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,2、打造酒店资产专业管理队伍,职业化的专业人才,长期培训,相关工作经历与技能,酒店财务管理经验,酒店实际经营经

22、验,系统培训,重点培训,工作内容要点（10）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,2、打造酒店资产专业管理队伍（续）,区域管理模式,按酒店资产分布区域配备一个专业团队。,区域业主代表（全资）,区域财务总监（全资）,预算事先管理与进程实时监控,以财务监控为核心的节流,工作内容要点（11）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,3、形成与集团关系的市场化运作机制,对酒店资产的运作效率负责，形成以资产托管为标志的市场化运作机制，按托管净资产总量的1-3% 收取资产托管费。,市场化运作机制的优点：,有利于国有资产变现中的收益最大化； 有利于激励托管方实现国有资产的快速增值； 有利于与国际接轨，符合资产托管行

23、业惯例。,工作内容要点（12）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,4、配合集团对酒店的资产运作和地区性旗舰酒店投资,从战略发展角度对酒店资产的快速健康发展提出战略性规划意见，提交锦江国际集团，寻求共识。在酒店资产处置上，强调地产事业部的资本运作功能，形成地产事业部的酒店资产资本运作规范流程，配合集团的酒店资产结构与区域分布优化。,工作内容要点（13）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,4.1 酒店资产合理布局的三个重要原则,酒店资产合理布局的三个重要原则,区域组合,区域潜力,赢利状况,在不同商务中心区域内（虹桥VS浦东VS城市中心）、形成不同档次（五星VS四星）、不同风格（商务VS庭院）、不同

24、品牌，以旗舰酒店为首的有机组合,在审慎酒店商圈、城市商务中心变迁的调研基础上，选择具有长期发展潜力的区域进行持续性投资，比如以浦东环球影城为中心的区域,对于赢利情况良好的四、五星级酒店，坚持控股地位，对于无特色的低星级酒店，原则上放弃控股地位,工作内容要点（14）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,4.2 灵活多样的资产运作技巧,地产事业部将：,通过酒店股权多元化、债务重组等手段，为有潜力的酒店提供必要的改造资金。,通过股权置换、股权出售等方式，配合锦江国际集团酒店资产在地域上合理分布，并回收部分投资成本。,配合集团以直接投资的方式，构建其他区域性旗舰酒店，对集团投资方案进行充分的市场可行性分

25、析，从物业经营与资产增值角度提供专业决策建议。,信托、企业债融资,信托、企业债,工作内容要点（15）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,4.3 配合集团逐步建立与主流业务匹配的投融资体系,投资新建酒店,收购酒店,酒店股权置换,出售，少量自营,资本增值回收,受托管理,集团主流业务,IPO、 私募融资,工作内容要点（16）,工作内容三,酒店资产专业管理业务,5、大力推进酒店客房的改扩建工程,利用世博会契机，抓住集团此次改造机遇，调整酒店经营结构, 力争3-5年内增加500-600间客房。增加存量资产，提升资产赢利能力。,6、 GOP后产生资金的安排,酒店更新改造和大修,银行借款还本付息,支付业主费

26、用（含托管费）,支付酒店管理公司的效益管理费,缴纳企业所得税,税后利润,安排酒店资产保险,工作内容要点（17）,充分挖掘集团现有地产资源潜力，通过创新策划、审慎运作、价值挖掘，在较短时间内创造新的利润增长点，盘活集团存量资产。,整合地产资源,打造酒店式公寓业态,吴中路地块改造,国际购物中心成本控制与收入提升,工作内容要点（18）,整合地产资源,吴中路地块改造,锦江房产公司于02年7月，已对该地块作过方案策划，地产事业部将在此基础上，对周边商圈、物业进行周详调研、突出策划创新、产品差异。以资产价值提升为核心，进行商品房开发。预计投资金额1.9亿元,投资回收率近30%,回收周期在2-3年。前期策划

27、工作将在03年12月完成。,吴中路综合楼位于吴中路与桂林路路口，占地25亩，94年作为集团对锦江房地产公司的追加性投资，记入锦江房地产公司净资产。目前年经营性费用近266万,现有租户中有一半为集团下属公司,个别企业拖欠租金现象严重，造成实质性经营亏损,与周边物业开发相比，资产被严重低效使用，开发挖潜成为当务之急！,工作内容要点（19）,整合地产资源,打造酒店式公寓业态,依托集团资源，地产事业部将积极探索以楼房改造、收购等灵活方式，仔细考核，认真评估，将部分原有物业，改造成具有市场吸引力的酒店式公寓，发挥集团在酒店管理上的核心竞争优势，协助集团实现核心竞争力的延伸与市场价值最大化。在酒店式公寓的

28、物业管理上探索新的市场化模式。,工作内容要点（20）,整合地产资源,国际购物中心符合特色地产开发的模式，但成本过高，下属业务繁杂，妨碍了核心竞争力的建设，事业部将通过减少自营，扩大出租面积，进一步挖掘潜力，提高企业效益，同时努力解决好富余人员安置问题。,工作内容要点（21）,工作内容五,土地储备,1、土地储备的目标,配合集团主流业务的扩张，储备必要的土地资源，降低开发成本，尤其是要：,获得具有长期投资价值的土地资源；对于具有重要战略价值的土地，应争取成片储备。,工作内容要点（22）,工作内容五,土地储备,2、土地储备的资金筹措,土地储备资金,短期,中长期,工作内容要点（23）,工作内容五,土地

29、储备,3、土地储备的实施策略,一级市场为主，二级市场为辅。 结合上海市重大项目，如世博会、北外滩、芦潮港的开发，利用集团品牌优势争取参与合作开发。 争取与地方政府土地开发机构合作，参与一级市场的开发，锁定长期开发权利，利用政府土地开发机构的级差返还，降低成本。 二级市场以收购房地产公司股权的方式为主，可以降低成本与资金量。,工作内容要点（24）,工作内容六,专业酒店旅游文化娱乐特色地产开发业务的启动,1、配合集团加快经济型酒店全国布点，进行新业务的尝试,通过地产事业部的整体规划，以新建、收购改建、租赁改建等多种形式，在短时间内向集团提供合适的经济型酒店，以供集团在短时间内实现经济型酒店在全国范

30、围内的快速战略布局。地产事业部以交钥匙工程的方式，获取稳定的租金回报。,工作内容要点（25）,工作内容六,专业酒店旅游文化娱乐特色地产开发业务的启动,2、积极推进环球影城项目开展，寻求资本运作空间把握时机，利用外部资源，积极寻求滨江国际旅游度假区开发有限公司的资本运作计划，力争公开发行上市。,工作内容要点（26）,专业酒店旅游文化娱乐特色地产开发业务的启动,3、锦江乐园的重新定位。对目前锦江乐园的业态、产品、客户、商务模式、收入结构重新定位。发挥现有的品牌知名度，积极引入战略投资者，获得发展急需资金，化解财务负担过重的窘境。前期策划将在03年12月前完成。,工作内容六,工作内容要点（27）,工

31、作内容七,寻找多种形式的战略合作资源,专业股权交易公司：在酒店资产的出售与资本运作上进行项目合作，或时机成熟后，组建专业酒店资产交易顾问公司。,酒店资产运作领域,地产投资公司与机构：项目联合开发 地产开发策划公司：项目联合运作，市场机会寻找 地产设计规划公司：项目联合运作,特色地产开发领域,整合社会外部资源，加快锦江地产自身核心竞争力的培育，降低产业发展风险,工作内容要点（28）,工作内容七,寻找多种形式的战略合作资源,战略合作伙伴,锦江房产公司，寻找有土地资源企业强强合作，结合改制。以相互参股、换股等形式，联合开发民用地产。,民用地产开发领域,地产事业部有选择地与专业咨询公司、财务顾问公司等

32、，建立战略合作伙伴关系。充分利用外部资源为业务发展提供支持。,工作内容八,编制04年预算,结合集团下达的利润指标，编制事业部04年预算,工作内容要点（29）,预算管理工作,受托管理酒店的预算管理，结合利润指标，市场情况，制定科学的酒店GOP指标,结合集团酒店资产的布局调整，突出旗舰酒店作用，兼顾市场差异竞争，对受托酒店固定资产投资与工程预算编制详细计划与方案,地产事业部所属子/分公司预算与绩效管理,第四部分 锦江国际地产事业部管控模式,事业部模式的创新轨迹,我国最早采用事业部的是多元化家电企业，目前，已经逐步推广到各行业，在产业投资型公司中也逐步采用事业部制度，提高了管理效率。在产业投资型公司

33、中，事业部制度也进行了创新，由初期的公司化运作模式向投资控股型事业部模式转变。,传统事业部制,公司化运作事业部,投资控股型事业部,不同事业部模式分析比较（）,传统事业部制,公司化运作事业部,投资控股型事业部,事业部职能,产业发展引导功能,协同效果,融资能力,业务协同，降低成本,前面职能加上战略规划与实施监控；项目合作,前面职能加上产业合作,低,高,高,高,无,高,适中,适中,适中,业务协同效果,战略协同效果,不同事业部模式分析比较（2）,传统事业部制,公司化运作事业部,投资控股型事业部,适用行业,股权联系,无,全部,工业企业 标准化生产企业,服务性企业 地产行业,能源、交通、基础设施等资金密集

34、性行业,部分,考核激励模式,只对子公司有考核激励,考核激励与事业部经营性资产效益挂钩,考核激励与权益性资产效益挂钩,现金流管理,无,全部,全部,地产事业部采用公司化运作的现实依据,产业发展的需要,行业特征的现实选择,提高集团整体融资效率,地产事业部采用公司化运作的现实依据（续1）,产业发展的需要,锦江特色地产是为集团主流业务服务的先导产业，需要集中资源大力发展。采用公司制的事业部，能在产业发展战略上高度统一、在战略实施监控上，发挥股权控制作用，战略实施效率高。,行业特征的现实选择,地产行业具有一定的区域性、个性化。与传统工业企业相比，缺乏一定的业务操作协同效果，采用传统事业部模式在战略上的绝对

35、统一又会缺少市场的灵活性，所以采取公司化运作比较适合地产行业的特征。,地产事业部采用公司化运作的现实依据（续2）,提高集团整体融资效率,传统事业部制，下属个子公司截留了大部分经营性现金。事业部则缺乏必要的资金资源用于产业的投资与发展。采取公司化的事业部运作，不仅能统筹现金资源，还能拓展事业部的融资渠道，提高整体融资效率。打造新的资本运作平台，有利于今后利用资本运作，引入战略投资者。同时相对于投资控股型事业部项目，公司化运作事业部具有更多的灵活性，能有效的从产业发展的角度引入战略投资者，但又不影响存量资产的利益。,地产事业部采用公司化运作的基本设想方案一：成立锦江置业投资有限公司,操作流程,锦江

36、国际集团,锦江房地产公司,锦江置业投资控股有限公司,收回资金2亿,投资3亿,5千万投资 改制,地产事业部,1,2,3,地产事业部采用公司化运作的基本设想方案一：成立锦江置业后的组织架构,锦江置业投资控股有限公司,酒店资产管理分公司,国际购物中心,特色地产开发项目公司筹,锦江房地产开发公司,锦 江 乐 园,托管,锦江国际集团,投资,投资,地产事业部,锦江 对外服务公司（锦江物业管理公司,滨江国际旅游渡假区开发公司,地产事业部采用公司化运作的基本设想 方案二：成立锦江国际实业投资公司,操作流程,地产事业部,锦江国际集团,锦江房地产公司,锦江国际实业投资有限公司,收回资金2亿,1,2,3,投资3亿,

37、5千万投资 改制,地产事业部采用公司化运作的基本设想 方案二：锦江国际实业投资公司的组织架构,锦江国际实业投资有限公司,酒店资产管理分公司,国际购物中心,特色地产开发项目公司筹,锦江房地产开发公司,锦 江 乐 园,托管,锦江国际集团,投资,投资,地产事业部,锦江 对外服务公司（锦江物业管理公司,滨江国际旅游渡假区开发公司,两种方案的比较,方案一：成立锦江置业投资有限公司,方案二：成立锦江国际实业投资有限公司,优点,缺点： 企业名称不能完整反映企业的经营业态,缺点,优点,有利于成为锦江地产产业发展的运作平台； 有利于建立与产业发展相关的投融资高地。,有利于成为锦江地产产业发展的运作平台； 有利于

38、建立与产业发展相关的投融资高地。 完整反映企业经营业态,工商登记注册较为困难,地产事业部组织结构设计,锦江置业投资控股有限公司,锦江国际集团地产事业部,人力资源部,综合职能,业务职能,工程设备部,投资发展 部,酒店资产管理部,行政办公室,计划财务部,3-4人,3-4人,4-5人,7-8人,4-6人,21人以上,地产事业部核心管理层,事业部总裁兼控股公司董事长,酒店资产管理部总经理,事业部执行总裁兼控股公司 总经理,人力资源部总经理,计财部总经理,工程设备部总经理,投资发展部总经理,事业部总裁助理兼控股公司董事长助理,行政部总经理,地产事业部职位序列,事业部副总裁或总裁助理,事业部执行总裁,总经

39、理,副总经理,总经理助理,核心层,管理层,地产事业部职位序列（续）,资深经理,业务经理,高级经理,项目经理,助理经理,执行层,地产事业部机制创新,事业部机制创新,地产事业部管理机制创新,总裁负责、授权落实到岗、监督与考核结合、强化风险监控,总裁负责：产业战略、业绩目标设定、重大经营活动管理、企业制度化建设/ 授权落实到岗：根据组织结构设计中该职务的经营目标，从制度上给予正式、合法的权限；日常经营活动根据职务权限落实到岗落实到人 监督考核结合：建立完善的财务管理、监督、控制体系。加强项目运作管理，监督考核从经营活动入手，强调目标管理、绩效考核。 加强内部风险监控体系：强化目标责任管理，实施重大问

40、题问责制，使出现重大问题时能够调用企业整体资源化解风险。,管理机制创新,总裁负责制,授权落实到岗,监督考核结合,强化风险监控,地产事业部用人机制创新,专业化,市场化,职业化,择才标准,鼓励竞争,强调操守,地产事业部分配机制创新,中期激励,长期激励,物质激励与事业激励相结合，以业绩、以企业凝聚力为导向，以绩效管理为工具，达到稳定人才、留住人才、吸引人才、用好人才的战略目标。,事 业 激 励,物 质 激 励,短期激励,经营者年薪制,业绩激励,经营者（员工）持股,工作成就感与认可度,职业培训和发展,岗位晋升事业发展平台,短期激励,中期激励,长期激励,尝试与项目利润挂钩的激励方式，原则上定为项目利润5-11的业绩激励提成,分配机制创新实施的工具：绩效管理,考核主体,考核项目,考核期间,考核指标,评分方法,指标权重,岗位 绩效考核,定量考核：财务类、经营类指标 定性考核（360度考核）：管理类 事业部负责人考核（EVA）,公司 业绩考核,总经理,经理层,执行层,业务骨干,扩展,平衡记分卡,地产事业部文化机制创新,