1、1,组 织 organization,2001年3月深圳,管理基础概念培训系列,深圳达实智能股份有限公司,贺晓宏,2,介绍,欢迎参加培训会。在下面的时间里，我们将简要地介绍组织设计的基本概念,设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析,3,不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要,
2、4,组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,制造,5,因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,6,公司战略与组织的关系,举例,7,公司规模对组织的影响,小,大,雇员百分比,组织规模
3、,高层管理人员,专业人员,办事人员,8,产品对组织设计的影响,例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织,新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。,公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。,在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。,最好的方式是寻找产品进入低成
4、本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。,高,低,引进期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入,利润,产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。,产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。,9,外部环境与组织关系,稳定,组织特点规范，集权 部门少,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,10,提高团队工作,规 模,危机： 需要领导,危机： 需要领导 代表控制,危机： 需要处理太重的官僚习气,危机： 需要恢复活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,提供明确的方向,企业生命周期对企业组织提出的要求,1 创业阶段,2 集体化阶段,3 规范化阶
5、段,4 精细阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,核心资源集中控制,11,分权,集权,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,时间,不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变,12,介绍,设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析,13,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式 组织,横向式组织,职能式 组织,蜂窝式 组织,混合式组织,14,职能式组织结构,当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间
6、协调时，这种结构是最有效的,总裁,研发,销售,财务,行政,优 势,鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优,劣 势,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才,15,事业部式组织结构,当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中
7、型公司效果最好 决策分权,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,16,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,总裁,区域A,区域C,优 势,适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善,区
8、域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,17,矩阵式组织结构,当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,优 势,获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳,劣 势,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高,1
9、8,优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化,劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累,蜂窝式组织构架及特点,19,流程式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.
10、上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才,20,动态网络组织,21,案例A：用友的组织演变 案例B：某软件公司的组织改革 案例C：某超大型集团总部的组织改革 案例D：达实的组织与控制体系现状,设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析,22,1997年以前,用友是职能式组织结构1997年开始，用友集团总部就按照三个目标层次的用户群，将三大职能中心改组为管理软件、财务软件、商用软件三个产品事业部。1998年，用友集团成立了管理软件、财务软件、商用软件三个产
11、品公司，分别发展软件、财务软件、商务软件。这种组织结构的改组，充分体现了用友从一个财务软件厂商过渡到全面管理软件厂商的转型过程。2000年撤销产品公司，改为职能中心组织，全公司分为5个职能机构：投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、运营管理机构,他的事业部构想最终没能实现，原因是它的三个事业部实力相差太大，商业部和管理软件部根本就没有实力成为事业部。,用友迫不得已从财务回到财务，从职能式回到职能式,是因为他的多产品战略没有很好地进行下去。,案例A：用友迫不得已从财务回到财务，从职能制回到职能制,23,案例B：某软件公司的组织改革,调整前的组织结构,24,某软件公司调整前的组织结构
12、模式,研发本部,A区域,B区域,C区域,产品部,事业部,市场本部,财务 金融,其他,应追求效率与服务质量的财务与金融产品类产品管理是职能中心制 而应共享资源提高资源利用率的事业部却是“自负盈亏”，采取事业部制,产品部与 事业部的 设置不合理,石油 石化,人力分散 资源不易实现共享,市场部与研发部存在不少矛盾，沟通不畅,矛盾突出的焦点,25,现有业务/产品低端化,1,培育进入纵深行业的核心能力,2,区域职能全面化,4,高端产品个性化，创立高端产品品牌,3,加强合作力度,5,现实问题,代理体系无法支持高端产品销售，矛盾突出 地方代表处形同虚设 高端产品销售仅仅靠几个人组成的事业部难以支持,外部环境
13、,竞争残酷，价格战越打越激烈 高端客户个性化需求强烈,战略建议,26,由于成长型的高科技企业的战略多样性与产品多样性，我们很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，我们必须有针对性的采用不同组织方式,A大区,B大区,C大区,事业部,市场本部,财务、金融、石化、 ,C2、流通、其他,新产品,新产品部,研发一部,产品经理部,研发二部,项目部,财务金融采用矩阵结构 石化是典型的事业部结构 其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用,27,B,变革前的组织模式,快速准确的挖掘客户需求,核心产品的不断完善,多种产品的营销渠道共享,对目标客户产生的最大的影响力,充分协调大客户的关系
14、,提供更加完善的实施服务与售后售后服务,使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调,综合评估,很低,低,中等,高,很高,便于制定简单、清晰的业务指标体系,降低组织发展所带来的人力资源问题,公司资源的优化配置,促进新人与优秀人才的培养,产品,客户,管理,资源,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,提供足以使客户接受公司产品的售前服务,本表由该公司员工总结,B,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,变革后的组织模式,变革后的组织结构在目前环境中应用的优势对比,28,中远总部,总裁办公会议,运输部,管理部,人事部,财务部,中集,中散,广远,大远,青远,厦门,工业公司,房地产,劳务
15、公司,外代,物流,资产托管,美洲公司,欧洲公司,中远香港,中远日本,非洲公司,西亚公司,韩国公司,中远亚洲发展,深圳远洋,营口集装箱码头,苏州工业园,招商银行,国通证券,平安保险,战略研究中心,技术中心,船舶公司,专业公司,海外,参股,案例C：某超大型集团总部原组织结构图,29,副总裁负责总部部门多，分管二级公司少，角色不明，权责不等。,总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用,管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度,对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多,考核方式单一，实时监控系统尚未建立,企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥,缺少财务监控手段,致使下属企业对集团总部没有
16、依赖感,海外管理不到位,在无数次的机构调整中,集团的组织模式出现了与集团战略相背弛的若干问题,30,前进遇到巨大的阻力，集团决策层意识到集团的发展已到了非常关键的时刻,融资环境日趋严峻（美国对华政策，“广信事件”的影响）,运力持续超出市场需求价格低迷,中国本土竞争趋于白热化,亚洲金融危机的影响具有较强的滞后性，加剧了东西贸易不平衡,大客户更偏好可信赖的全球承运人的门对门服务,世界主要竞争对手定义 了新的竞争平台,31,根据大量的分析后我们认为要提高集团运作效果,目前的总部结构必须进行组织重组,并按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程,明确总部的战略和财务控制导向定位,围绕集团战略设置
17、对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，协调功能,放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任,按照市场竞争阶段集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励,强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会,专业机构从事集团内资源化重组和资产托管、经营业务,32,在新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补与改善,OLD,NEW,运输,事业部,海外,其他职能,监督,投资,事业部,财金,COSCO HEADQUARTERS,COSCO HEADQUARTERS,财务,发展,其他职能,新组织改善设想,将原零散管理的产业单元依类型分别
18、加设事业部统一管理; 原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率; 增设投资机构,转变集团核心定位; 加强财务的监控作用; 加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量; 加强集团的信息功能，提高服务质量； 海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.,33,战略顾问,重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织,二级企业,二级企业,子公司,子公司,投资顾问,战略研究中心,概念中心,集团组织为下属企业提供统一的战略指导和投资咨询,控制集团的信息系统,并不断收集市场信息,为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务,同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路（概念中心）,使
19、集团总部由过去的控制性组织转换为投资与服务型的顾问组织.,34,联邦制的集团总部保证控制的执行力度,由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心,集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策,35,贸易业务,工程业务,产品生产,随着公司发展，工程项目持续快速增长。为满足工程业务发展的需要，使工程业务能在有吸引力的行业规模发展，公司由职能式发展为事业部制,案例C：达实组织诊断总述公司组织调整,贸易业务,工程业务,产品生产,工程业务迅速增长，逐渐超过贸易业务，成为公司主要收入来源； 公司多行业发展，业务复杂程度提高，对管理要求更高,职能式,职能式,事业
20、部制,36,公司业务复杂程度提高； 组织调整后管理难度大大增加：事业部间协调；后台协调；管理层级增多,公司实行事业部制准备不足，虽然解决了部分问题，但对出现的新问题准备不足，但相应机制并未到位,37,公司组织存在的主要问题,事业部之间条块分割，沟通配合差导致资源无法共享；,作为事业部后台支持的职能部门偏重管理，缺乏服务意识；市场部研发中心产品（缺）采购供应 所有生命周期的业务都采取一种管理模式 授权陷阱,贸易业务与工程业务的矛盾并未真正解决 对工程质量没有有效的监督,38,事业部间条块分割，相互沟通不够，不利于资源共享,资料来源：访谈问卷统计分析 有效问卷74份,很好,一般,较差,部门间协作与
21、沟通,一致,权限太小,权限不明确,未选,职责与权限,39,管理层一方面希望通过授权加强公司管理，另一方面却又总放心不下，掉进授权陷阱,管理层,责任人,授权,不时过问状态； 经常性干预,管理层陷入大量事务性管理，难以将注意力放到公司发展上更总要的事情上；导致削弱被授权者的自主性，中层管理者无所适从，凝聚力下降，特殊性与随意性充斥公司业务流程；,由于缺乏相应的管理制度体系使管理的特殊与随意性特点随处可见，公司整体管理效率下降。,40,公司缺乏有效的权限管理工具,明确的管理制度,清晰简洁的流程,严格的预算管理,公司从贸易业务转型，业务复杂程度大大提高，公司准备不足；另外公司创业意识、氛围也导致公司高层事必躬亲，放权不够。,41,总结,世界上没有十全十美的组织结构组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变,
