1、广州市南沙资产经营公司 战略与组织规划咨询报告,优秀企业的解决方案2005年修订版,项目进展 南沙资产经营公司战略规划方案 南沙资产经营公司组织设计方案 南沙资产经营公司管理流程手册 下一步工作安排,目录,项目进展,项目进展,规划导入（4周）,项目汇报会（两次）,主要成果,明确目前的公司发展方向与目标 了解管理层对公司目前组织结构、部门职能、权责体系设置的考虑 了解公司现有治理结构的情况,提交公司战略定位的方案建议 就公司的组织结构图、部门职能提出框架建议 就公司关键的管理流程提出建议 就公司治理结构和规章制度提出建议,综合审议意见提出修改后的各关键管理流程和公司治理结构细化文件 建议实施时间
2、表,主要活动,访谈有关政府官员、董事会成员及相关管理人员 分析相关数据和资料 寻找亚商内部资料及专家意见,综合各方意见提出战略与组织规划局部细化方案 与管理层及专家探讨、修改方案 提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤,完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交,项目汇报会,已完成工作,设计战略与组织规划方案（6周）,诊断（4周）,合同时间表,（X周）,项目小组对与本项目相关人员的访谈（包括非正式沟通）,姓名,职务,余耀胜 吴国伟 刘海涛 杨浩 陈豪光 李新 刘俊辉 万年保 肖波 黄丰林 王廷利,指挥部常务副总指挥 指挥部财政局局长、董事长 法人代表、总裁 副总裁 总裁助理
3、总裁秘书 投资管理一部总经理 投资管理二部副总经理 投资管理一部总助 投资管理一部经理 投资管理一部经理,项目小组所分析的南沙资产经营公司相关资料,资料名称,省委、省政府广州南沙开发现场会纪要2002年5月13日 南沙开发区2002年工作回顾和2003年工作计划余耀胜2003年1月30日 张广宁同志在广州南沙开发建设工作（扩大）会议上的讲话 办公会议纪要穗南指会纪200215号2002年11月27日 办公会议纪要穗南指会纪20035号2003年1月30日 会议纪要穗南资董会纪20021号2002年12月27日 会议纪要穗南资董会纪20031号2003年2月11日 团结创新、艰苦奋斗、实现公司“
4、跳跃式”发展刘海涛总裁新年讲话（摘要） 艰苦奋斗，开拓创新，为加快推进南沙开发区建设而努力广州南沙资产经营有限公司2002年工作总结和2003年工作安排 2003年南沙开发区重点建设项目固定资产投资计划表 广州南沙资产经营有限公司2003年重点工作计划表 广州南沙资产经营有限公司2003年重点建设项目固定资产投资计划表 关于广州南沙资产经营有限公司重点项目请求支持配合事项的报告穗南资200320号,项目小组所分析的南沙资产经营公司相关资料（续）,资料名称,广州南沙资产经营有限公司章程 广州南沙资产经营有限公司董事会内设三个专业委员会及成员名单 广州南沙资产经营有限公司董事会工作制度 公司印章管
5、理规定（试行）穗南资20023号 公司车辆使用和管理办法（试行）穗南资20027号 员工考勤、请假办法（试行）穗南资20028号 财务会计管理工作制度（试行）穗南资200210号 资金支付管理暂行规定穗南资200211号 公司文明办公守则（试行）穗南资200214号 公司差旅费管理暂行规定穗南资200217号 公司管理费与财务费用的开支范围及有关开支标准的规定穗南资200218号 人员聘用制度穗南资200220号 会议制度穗南资200221号 保密制度穗南资200222号 值班室管理制度穗南资200223号 文件收发规定穗南资200224号 文印室管理规定穗南资200225号 公文处理实施细则
6、穗南资200226号 公司员工生日补贴办法（试行）穗南资20031号 关于公司机构设置的通知穗南资20039号,南沙资产经营公司战略规划方案,亚商对南沙资产经营公司的诊断 公司战略规划 公司战略定位背景 公司公司总体战略定位 公司业务板块定位 公司项目分类管理方法 公司战略的柔性管理,南沙资产经营公司战略规划方案内容,政府开发“大南沙”的战略使南沙资产经营公司走上了历史舞台,南沙开发的区域经济背景随着中国加入世贸组织，广东省经济社会发展面临新的历史机遇。广州作为省会城市，必须加快调整产业结构，大力拓展新的发展空间，为经济发展注入新的动力，增强发展的后劲，提高竞争力，增强中心城市的聚散、辐射功能
7、，带动珠江三角洲和全省其他地区扩大对外开放，加快发展。,南沙开发的战略意义有利于增强广州市的发展后劲，成为广州市新的经济增长点 有利于发挥广州中心城市的龙头带动作用，把广州建设成为带动全省、辐射华南、影响东南亚的现代化大都市 有利于加强珠江三角洲城市群与港澳地区之间的经济技术合作，促进以穗、深两个中心城市为轴线的珠江三角洲城市群进一步发挥整体功能，进一步增强国际竞争力,政府成立南沙资产经营公司的战略定位和要求南沙开发需要政府引导投资，南沙资产经营公司作为国有资产管理企业，要发挥积极的融资功能和开发启动作用 南沙资产经营公司要严格按照现代企业制度运作管理，探索出国有资产经营公司市场化运作的新模式
8、,未来的南沙 高起点规划、高标准建设、高效能管理，形成发达的物流、资讯及临港产业带，建设成为生态型海滨城市,南沙资产经营公司自身迫切需要在发展过程中有明晰的战略定位,公司要有明确的战略愿景，清晰的战略使命和目标以及阶段性目标 公司一定要对未来的业务板块拥有明确的阶段性定位和相匹配的业务运作模式 公司应明晰未来发展的战略阶段，充分意识到在不同的发展阶段下，公司的运营模式、组织管理模式和企业文化都会有不同的侧重 公司应明确设立在不同的战略发展阶段战略控制的关键点，以保证战略的有效贯彻和实施同时保持一定的战略柔性，以适应未来情况发展的变化 公司的名称有偏差：“资产经营一定程度限制了公司的发展空间”,
9、今天,明天,战略是塑造未来的一种努力,清晰的战略愿景、战略使命和战略目标是战略定位的基础,以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略愿景 明晰公司长期发展肩负的战略使命和目标 确定公司分阶段的战略目标,达到的目的,对公司的业务提供了以未来为导向的指导思想 指导公司的重大经营管理决策 塑造公司的战略框架 增强公司凝聚力，吸引人才，使员工觉得前景广阔 形成以开拓进取为主导的企业文化 提升公司的品牌形象,选择明确的业务板块和适当的运作模式是实现战略定位的载体,选择并拓展核心业务的操作,发展新业务,开创未来业务发展机会,战略愿景,在不同的发展阶段选择相应的运营模式培育公司的核心运作能力,实施战略的
10、有效控制是保证战略定位成功实现的重要手段,评价业绩、监测环境、采取调整措施，使战略始终在可控的环境下实施，保持战略的柔性,公司名称应该准确符合公司的战略定位,资产经营公司,误解：存量资产经营？,实际：投资开发、项目运营、资产经营、资本运营,名称与公司实际的功能不符 不利于对外招商引资和战略合作 不利于公司长远战略目标的实施,配合公司的发展战略，一定要有相配套的组织形式保证战略的贯彻实施,管理流程的设计有效弥补组织分工的不足，使公司的运作更具备市场导向,组织结构是为战略服务的，战略发展的阶段不同，组织形式也要进行相应的变化,组织的设计实现有效分工，责权清晰，消除工作中的灰色地带和职责重叠区域，建
11、立合理高效的管控模式，使运营工作有效进行,管理流程,组织结构,管控模式,针对公司的发展战略和业务特点，有必要设计分阶段的组织结构和管控模式,主要需解决的问题总部职能向战略管控型演变，充分考虑到各业务单元的营运特点。增加决策和市场导向能力 理顺公司管理线条，使业务管理规范化、系统化，走出形式，达到实质性的目标和权限管理,主要措施对下属业务实施分类管理，针对不同层次的运营特点制定不同的管理模式 公司管理线条按业务和职能区分，总部注重职能管理，下属单位注重业务管理 增强和完善公司总部职能，增强公司的战略管控能力，实施对下属业务单位的战略管理,南沙资产经营公司目前的组织结构图,管理流程是企业经营管理活
12、动的重要载体,子公司1,投资管理,经营计划/预算,人力资源管理,一体化的管理流程,子公司2,子公司3,项目管理流程,公司总部,合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的项目管理流程支持项目管理流程是公司投资建设和经营活动的具体载体，是对子公司及个人职责、行动的进一步定义 流程是将公司各级子公司职能及个人联系在一起、协调工作的纽带,一些关键的管理流程和管理制度需要建立起来,缺失的关键管理流程 投资管理流程 人力资源管理流程 预算/年度经营计划流程 项目管理流程,完善的公司治理体系要体现董事会的基本功能与南沙资产经营公司特殊的法人结构、特殊的董事会组成结构之特点的结合,完善公司治理体系对南
13、沙资产经营公司的重要性和意义 重大决策权的统一（董事会） 运营管理权的下放（高管层面） 控制和激励的相互制衡,转变观念,深刻理解董事会和高级管理层的关系对各自发挥在公司治理中的不同作用至关重要,董事会是公司的重大决策机构，以会议体和专业委员会形式发挥作用, 主要负责公司的重大决策和监督,公司的规范治理,主要取决于: 董事会在公司治理中的作用发挥 董事会与公司治理中其他组成部分的分工与合作,高管是公司的执行机构,接受董事会的委托,在董事会授权范围内负责公司的日常决策和运行,董事会与公司高级管理层的合理分工有利于公司的高效运转,指挥部,董事会,高级管理层,董事会秘书,监事会,确保公司的战略和重大决
14、策能带来政府与国资期望的业绩 监管公司的风险状况 监督控制机制的完善性 质询高管工作 选聘、考核和激励公司高管,执行董事会决议，落实董事会的决策 实施董事会确认的战略和经营计划/预算 回答董事会的质询 公司业务的日常经营,通过明确区分董事会和管理层的角色及责任提高公司运作效率和绩效,角色:重大决策和监督,角色:日常决策和执行,完善公司治理结构和规章制度,为公司治理体系的高效运作提供良好的体制和机制,董事会适当增设公司从高管层面产生的执行董事名额，强化董事会的决策执行效率 修订和完善现有的公司章程和董事会议事规则 补充缺失的监事会议事规则、专业委员会议事规则、董秘工作制度、总裁工作细则和相关规章
15、制度,亚商对南沙资产经营公司的诊断 公司战略规划 公司战略定位背景 公司公司总体战略定位 公司业务板块定位 公司项目分类管理方法 公司战略的柔性管理,南沙资产经营公司战略规划方案内容,城市运营商是大型园区开发企业实现可持续发展的重要角色载体 城市经营急需一批“资源整合经营”类企业发挥城市运营商的作用 中国正处于城市化进程的高速发展阶段 经营城市的理念在南沙开发过程中得到了政府的高度重视，为南沙资产经营公司提供了一个成为城市运营商的契机 南沙资产经营公司通过充分整合和完善自身的资源优势应当足以担当起城市运营商的重任,南沙资产经营公司实施可持续发展战略的现实选择成为国内卓越的城市运营商,城市经营急
16、需一批“资源整合经营”类企业发挥城市运营商的作用,实施城市运营商战略的前提是城市化进程的全面推进,目前中国的城市化进程已进入了全面加速阶段，这为中国的城市运营商提供了一个历史性的机遇,我国目前城市化水平为30.9%，不仅低于世界平均 水平，而且低于发展中国家的水平,根据对我国城市发展趋势的预测，到2004年和2010年，我国城市化水平将分别达到35%和45%左右，相应的城镇人口将分别达到4.5亿 和 6.3亿,1990年，世界平均城市化水平为47%，发达国家为75%，发展中国家水平为37%,中国城市化水平 现状和发展趋势,资料来源：中央政策研究室资料,业内专家认为21世纪是城市化的世纪，我国城
17、市化进程在新时期将迎来 一个持续发展的时期。,2020年中国的城市化率将达到60%左右,目前广东省正在加快推进城市化进程，广东省的城市化平均水平为31.5%，基本与全国平均水平同步，正 处于加速发展期,城市化进程的一般阶段性规律,广东省/全国,2001年我国城市化水平为30.9%，计划到2020年全国城市化水平要达到60%左右。目前广东省正处于城市化进程的加速阶段。这将为本地的城市运营商带来一个良好的发展契机。,经营城市的理念在南沙开发过程中得到了政府的高度重视，为资产经营公司提供了一个成为城市运营商的契机,摘自张广宁同志在广州南沙开发建设工作（扩大）会议上的讲话,“如果单纯依靠政府或企业单方
18、面的力量，是不可能实现我们推进南沙开发建设的宏伟蓝图。在我们建立社会主义市场经济体制条件下，在我们加入WTO全面实施国际化前提下，必须引入经营城市的理念，建立社会化、市场化的运作机制，调动各种社会资源推动南沙开发建设。”“南沙的开发建设是一项长期的耗资巨大的系统工程，除了省、市财政资金的支持外，更重要的是要按照国际惯例实施资本运作和城市资产经营，建立规范的投融资方式，运用新的开发建设模式，鼓励投资主体多元化和开发建设模式多样化，广泛吸收社会资金、境外资金参与开发，也要利用好银行信贷资金的支持。”,南沙资产经营公司通过充分整合和完善自身的资源优势应当足以担当起城市运营商的重任,南沙资产经营公司拥
19、有的资源,自有资本+银行授信,政府在南沙唯一的国有资产经营公司,城市经营项目的开发权和经营权,部分土地的优先使用权,核心创业团队+仍需不断完善的运作模式和运作流程,需整合和完善的关键步骤,整合外部资源优势，弥补土地资源不足的缺陷,培育内部核心运作能力，确保企业高效持久运营,亚商对南沙资产经营公司的诊断 公司战略规划 公司战略定位背景 公司总体战略定位 公司业务板块定位 公司项目分类管理方法 公司战略的柔性管理,南沙资产经营公司战略规划方案内容,南沙资产经营公司的战略愿景,面对南沙开发的重大历史契机，在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步，成为为政府、员工、投资者、客户、社会持续创造价值的事
20、业平台。,南沙资产经营公司的战略使命（任务）,为政府开发南沙战略的实施发挥积极的融资功能，并完成启动引爆的战略任务。在开发南沙的过程中，探索出一条国有控股企业成功经营的新思路，培育出一支核心的经营管理团队和可持续发展的市场化运营模式和运作流程，逐步成为一个区域范围内乃至全国知名的国有控股的城市运营商，为我国大中城市的城市化进程发挥积极的作用。,南沙资产经营公司的阶段性战略目标,时间跨度,业务发展,2年,5年,5年,投资开发初具规模，项目经营初见成效 形成以投资开发为主相对灵活的业务运营模式 开始对未来的资本运营做长远规划，为将来的实施奠定基础,形成以母公司资本运营、二级子公司项目投资、三级子公
21、司项目经营分别侧重的一流专业人才梯队 公司的核心价值观在全体员工的行为中得到自觉体现，事业和价值统一的企业文化塑造起来,组织结构,建立起以投资开发项目为主的业务板块构架 搭建起母子公司三级运营的组织结构管控模式,内部管理,建立起规范高效的决策机制和管理流程 完善各项内部管理制度,员工状况,培育一支以项目投资开发见长的专业团队 构建一个以事业发展为基础的人力资源平台，使员工个人能力得到充分发挥 建设以创业为核心价值的企业文化,该阶段中期完成南沙开发的第一期工程， 项目经营开始走上正轨，重点培育优质项目，并开始逐步进入资本运营实施阶段,培育一批专业的项目经营人才，逐渐成为公司专业团队中的重要组成部
22、分 构建一个以个人价值实现为基础的人力资源平台，物质报酬上升为主要手段 创业型的企业文化内涵进一步扩展,建立起以投资开发项目、培育项目运营和资产管理为核心的业务板块构架 二级专业子公司开始承担起投资开发和项目运营管理的主要角色,内部管理制度和管理流程进一步深化，开始形成与业务和组织扩张相匹配的集团化管理模式,项目运营和资本运营并重，公司注重自身的品牌培养并形成自身的核心产业群，在社会上享有知名度，通过体制与机制的不断创新，实现公司的可持续发展,建立起以金融资本运作为核心支持核心产业群发展的业务板块构架 强大的母公司投资管控、二级专业子公司项目投资和三级项目子公司项目运营的三级架构模式得到全面发
23、展,风险管控制度和流程的建立将成为母公司层面的核心能力之一,角色定位、运营模式和业务板块,角色定位,项目一级投资开发商,项目运营商,开发区综合运营商,业务板块,总体运营模式重点,以项目投资开发和初步运营为主，兼顾资产经营,投资开发、项目运营为主，资本运营开始发挥重要作用,项目运营和资本运营为主,角色定位的战略逻辑,战略使命（任务）,肩负政府开发南沙战略的启动和引爆的战略使命 培育一支核心的经营管理团队和可持续发展的市场化运营模式和运作流程，逐步成为一个区域范围内乃至全国知名的国有控股的城市运营商,战略目标,投资开发初具规模，项目运营初见成效,项目运营开始走上正轨，重点培育优质项目，并开始逐步进
24、入资本运营阶段,项目运营和资本运营并重，形成自身的核心产业群，实现公司的可持续发展,角色定位,项目一级投资开发商,项目运营商,开发区综合运营商,总体运营模式重点,以项目投资开发和初步运营为主，兼顾资产经营,投资开发、项目运营为主，资本运营开始发挥重要作用,项目运营和资本运营为主,分阶段的总体运营模式重点,资源性资产,实体类资产,转化,通过项目经营和资产经营回笼现金流,资源性资产,实体类资产,通过项目经营和资产经营回笼现金流,股权资产,通过资本运营套现或引入战略合作方资源,转化,转化,货币资产,实体资产,股权资产,转化,转化,通过项目经营和资产经营回笼现金流,通过资本运营套现或引入战略合作方资源
25、,转化,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第一阶段的总体运营模式重点,资源性资产,实体类资产,转化,通过项目经营和资产经营回笼现金流,资源性资产包括企业自有资金、银行授信、项目开发权和经营权、土地优先使用权、其它优惠政策等 第一阶段以投资开发为主，首先就是要将资源性资产进行优化组合，通过大规模开发建设组建项目公司，形成实体类资产 资源性资产转化为实体类资产的过程需要与其它外界资源相配合，比如通过将项目规划、设计、建设、监理等部分过程以外包形式与外部机构合作，通过与其它投资方合资的方式组建项目公司等等，重点发挥公司的核心资源优势，实现专业化分工，提高项目建设的质量和效率，同时降低开发成本 部分优质核
26、心项目建成后开始经营可以获得稳定增长的现金流，而非优质核心项目则可以在项目建成后或经营一个阶段后，通过部分或全部出售的方式获得现金流,第二阶段的总体运营模式重点,资源性资产,实体类资产,通过项目经营和资产经营回笼现金流,股权资产,通过资本运营套现或引入战略合作方资源,转化,转化,对于已经建成的项目公司区别优质项目和一般项目（主要参考财务指标以及垄断程度，详见后面的项目分类方法），对于优质项目争取在前期采取全资的股权架构，一般项目则采取与外部合资的股权架构 优质项目的股权在经营高峰期可以成为公司上市的资产来源，成为新融资平台的主要赢利资产 一般项目的股权则可以在项目经营的适当时机，通过资本运营一
27、次或分次套现,第三阶段的总体运营模式重点,货币资产,实体资产,股权资产,转化,转化,通过项目经营和资产经营回笼现金流,通过资本运营套现或引入战略合作方资源,转化,在第三阶段，南沙开发的任务基本完成，开发区新项目和土地的运作已基本市场化，公司的资源性资产主要以货币资产的形式存在 公司在该阶段开始真正形成一个具有投资控股架构的国有控股企业，通过开发建设形成实体资产而后股权资产的模式已经不再是该阶段的主要运营模式，更多的是通过以货币资产等形式直接收购外部项目的股权或资产，通过资本运营获得增值收益以及资产规模的扩张,亚商对南沙资产经营公司的诊断 公司战略规划 公司战略定位背景 公司总体战略定位 公司业
28、务板块定位 公司项目分类管理方法 公司战略的柔性管理,南沙资产经营公司战略规划方案内容,业务板块的界定,业务板块,南沙开发区的产业定位 基础设施 港口物流 临港产业 科技资讯,政府提供的优质项目资源 城市基础设施的投资开发权和经营权 港口、物流、能源项目的投资开发权及部分经营权 科技资讯,角色定位,项目一级投资开发商,项目运营商,开发区综合运营商,第一阶段,第二阶段,第三阶段,各业务板块的核心业务描述,具有垄断性质的城市基础设施投资，如污水处理、垃圾处理、自来水、综合管线、路网等项目,具有寡头垄断性质且投资巨大但具有长期直接效益的交通物流项目投资，如港口、大型物流等项目,完全市场化但不完全竞争
29、的工业和化工项目投资，如政府指令的广重、国风塑业、标准厂房、石化储运基地等项目,进入第二阶段项目运营成为主要模式，通过设立科技投资基金等形式培育和发展科技项目，形成公司资本运作的项目资源,具有优先开发权的房地产项目投资，如房产建设、地产投资、公园建设等项目,第一阶段的业务板块,第二、三阶段的业务板块,在第二阶段以资产管理形式存在，主要经营公司因项目运营带来的短期现金流的短期投资事务。在第三阶段金融资本运营成为主要模式，多样化的金融业务组合将发挥核心作用,亚商对南沙资产经营公司的诊断 公司战略规划 公司战略定位背景 公司总体战略定位 公司业务板块定位 公司项目分类管理方法 公司战略的柔性管理,南
30、沙资产经营公司战略规划方案内容,项目分类的层次和目的,项目分类层次,项目分类目的,董事会决策审议的项目分类,项目投资开发的分类,项目运营的分类,通过该层次的项目分类，确定不同类别项目的决策权限，以及采取的不同备案方式,通过该层次的项目分类，在总公司层面成立相应的项目投资管理部门进行项目投资开发管理，达到优化资源配置的效果,通过该层次的项目分类，对不同类别项目采取不同的运营模式，以达到满意的投资回报,董事会决策审议的项目分类指引,标准 项目决策权限,竞争性项目 公司总投资亿元,竞争性项目 亿元公司总投资 亿元 垄断性项目 公司总投资亿元 公益性项目 公司总投资亿元,竞争性项目 公司总投资 亿元
31、垄断性项目 公司总投资 亿元 公益性项目 公司总投资 亿元,需提交公司董事会审议决定,公司总裁办公会具有完全决策权，但需报公司董事会备案,公司总裁办公会具有完全决策权，无需报公司董事会备案,注：项目属性（公益性、竞争性、垄断性）的定义参照后面的项目分类方法和收益性项目分类的评判因素和标准,原则：主要按项目的垄断性/竞争性和投资规模进行分类,项目决策审议的分类表,填表人： 部门： 填表日期：,项目名称,是否公益性项目,公司总投资,项目一,项目二,项目三,垄断程度得分,垄断程度评价,项目决策权限,项目投资开发的分类指引,原则：主要按项目的行业类别进行分类，成立相应的项目投资管理部进行投资开发管理，
32、达到资源配置优化的效果,基础设施,港口物流,工化,置业,科技投资,金融,具有垄断性质的城市基础设施投资，如污水处理、垃圾处理、自来水、综合管线、路网等项目,具有寡头垄断性质且投资巨大但具有长期直接效益的港口物流项目投资，如港口、大型物流等项目,完全市场化但不完全竞争的工业和化工项目投资，如政府指令的广重、国风塑业、标准厂房、石化储运基地等项目,具有高科技性质的项目，如王码软件园、高科技创业投资项目等,具有优先开发权的房地产项目投资，如房产建设、地产投资等项目,金融服务行业项目，包括财务公司、金融租赁公司、信托公司，以及参股银行、证券、基金、资产管理公司等项目,项目投资开发的分类表,填表人： 部
33、门： 填表日期：,项目运营的分类指引,项目运营的总体思路,优质项目,优质项目,优质资源,优质资产,优质资本,项目分类运营过程,项目分类评价,项目归类,项目分类评价因素,按公益性项目和收益性项目分类评价,按垄断性项目和竞争性项目分类评价,按项目的财务指标高低分类评价,按控股项目和参股项目分类评价,项目分类运营,项目归类与分类运营,项目通过归类分为ABC三大类，分别不同方式运营 C类为公益性项目 B类为竞争性项目，再按项目优劣细分为B1、B2、B3、B4四类 A类为垄断性项目，再按项目优劣细分为A1、A2、A3、A4四类,项目,公益性项目（C类）,收益性项目,公益事业管理部,项目子公司,日常管理
34、运营维护 技术支持 成本中心,垄断性项目,竞争性项目,项目分类方法,投资建设结束后进入项目运营阶段,投资建设结束后进入项目运营阶段,标准：指未来没有明确收入来源的项目,标准：指未来有明确收入来源的项目,项目具体经营,收益性项目分类的评价因素和标准,序号,5分,4分,3分,2分,1分,评价结果,因素,3分 垄断性项目 3分 竞争性项目,3分 控股项目 3分 参股项目,+6分 财务指标相对较好 + 6分 财务指标相对较差,项目运营的分类表,项目名称,是否公益性项目,财务内部收益率得分,财务指标评价,项目类别,项目一,项目二,项目三,填表人： 部门： 填表日期：,否 继续 是 C类项目,垄断程度得分
35、,垄断程度评价,控股程度得分,控股程度评价,投资回报率得分,分类项目运作的总体原则,A类项目的阶段运作模式,A1类,A2类,A3类,A4类,建立严格的成本质量考核制度，避免浪费确保质量和工期 在建设的中后期引进（或建议引进）职业经理人参与开发建设，加强建设与经营的结合，缩短经营阶段的磨合期,制订以净利润和现金流为基础的业绩考核制度和相应的经营指标 结合业绩考核建立经理人期股制度 经营利润采取分红，一般不再投入,促成建立合理的公司治理结构，保护参股者身份的利益 注意积聚该项目领域内的资源和经验 争取促成赢利分红决议,同A1类,同A2类,保持绝对控股地位 未来公司上市或私募的核心项目资产,对于政策
36、上限制无法实现控股的项目，未来通过股权转让实现套现并增值 对于未来可能控股的项目，参股期间仅提供适当的资源支持，未来通过股权受让或增资方式获得控股权,在项目建设期即开始寻求新的投资者，实现风险分担，在项目经营成熟期通过资本运营降低持股比例或全部套现,争取在项目实现盈亏的目标后，通过股权转让实现套现,B类项目的阶段运作模式,B1类,B2类,B3类,B4类,建立严格的成本质量考核制度，避免浪费确保质量和工期 在建设的中后期引进（或建议引进）职业经理人参与开发建设，加强建设与经营的结合，缩短经营阶段的磨合期,制订以净利润和现金流为基础的业绩考核制度和相应的经营指标 结合业绩考核建立经理人期股制度 经
37、营利润再投入，保持竞争优势,促成建立合理的公司治理结构，保护参股者身份的利益 注意积聚该项目领域内的资源和经验 争取促成赢利分红决议,制订以净利润和现金流为基础的业绩考核制度和相应的经营指标 结合业绩考核建立经理人期股制度 经营利润采取分红，不再投入,促成建立合理的公司治理结构，保护参股者身份的利益 争取促成赢利分红决议,保持相对或绝对控股地位 未来公司上市或私募的核心项目资产,参股期间仅提供适当的资源支持，未来通过股权受让或增资方式获得控股权，或在经营高峰期部分出售或全部出售获得增值收益,在项目建设期即开始寻求新的投资者，实现风险分担，在项目经营成熟期通过资本运营降低持股比例或全部套现,争取
38、在项目建设完成后，通过股权转让实现套现,C类项目的阶段运作模式,建立严格的成本质量考核制度，避免浪费确保质量和工期,设立专门的管理部门，作为成本中心，统一管理C类项目的日常运营、维护、技术支持等 制订以成本为核心的考核制度 如果项目开始有明确的经营收入来源，则转为A类或B类项目，成立专门的项目子公司进行运营,作为公益性项目没有实质性的资本运营规划，但要争取让政府通过回购实现套现保值，或通过回租或补贴等形式实现现金流，形成有经营收入的项目,亚商对南沙资产经营公司的诊断 公司战略规划 公司战略定位背景 公司总体战略定位 公司业务板块定位 公司项目分类管理方法 公司战略的柔性管理,南沙资产经营公司战
39、略规划方案内容,判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况,业绩低于一般水平 战略执行进展很小 重要外部环境发生变化,调整措施,调整公司的长期发展方向 重新界定公司的业务 战略展望缩小、扩大或彻底改变 业绩目标提高或降低,修改公司的战略,如果,通过专门战略管理部门在战略实现进程中实施有效的战略控制，始终保持战略的柔性,开发区综合运营商,城市运营商,终极目标,南沙资产经营公司组织设计方案,南沙资产经营公司组织设计方案内容,综述 组织方案 南沙资产经营公司整体组织架构 南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述 南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标 南沙资产经营公司组织架构的演变,组织设计
40、将基于以下指导原则：,可持续性,可操作性,循序渐进，与公司战略目标同步的组织结构,有实效性,南沙资产经营公司远景需采用投资控股架构,投资控股架构,总公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,总公司下属业务属同一产业 总公司直接参与下属企业具体经营,南沙资产经营公司应采纳的组织架构方式,投资控股结构的关键特征,投资控股架构下,总公司与子公司的功能定位不同,总公司的定位 战略管控中心 投资管理中心 资源配置中心,投资控股架构,下属企业的定位
41、利润中心 业务管理中心 战略经营单位,融资 银行贷款 发行债券 私募、IPO、配股/增发 资本运营 收购/兼并/重组,产业经营,南沙资产经营公司组织设计方案内容,综述 组织方案 南沙资产经营公司整体组织架构 南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述 南沙资产经营公司关键岗位描述及业绩指标 南沙资产经营公司组织架构的演变,第一阶段的组织结构总体框架,总裁,人力资源部,财务管理部,规划发展部,审计部,总裁办公室,党群办,基础设施项目投资管理部,工化项目投资管理部,置业项目投资管理部,港物项目投资管理部,壳公司（下同）,投资开发关系（下同）,第一阶段关键管理平台的职能描述,统一融资、用资、结算等
42、资金调度运作功能，充分发挥资金的使用效益和对各主体业务的战略性支持功能，降低各业务板块的财务费用 通过向全资和控股子公司委派财务经理，建立财务管理权限分配制度，对子公司实行财务集中管理,配备专业的项目投资管理人员进行项目前期跟踪，提出项目投资建议，建立专业的项目评估方法 进行项目投资方案策划并向决策机构提供可行性分析报告 对在建项目进行投资方职权范围内的过程管理 项目投资管理部还将是项目公司和新业务平台的经理人员的培育与输出部门,人力资源部,财务管理部,四个项目投资管理部,定位于事业平台，建立以投资开发为导向的绩效管理制度和激励机制 根据公司业务发展需要，进行项目经营方向的人力资源储备与项目投
43、资人员招聘，并建立相应的人事管理制度 根据公司业务发展需要进行骨干员工和中层干部业务培训与管理素质培训,人力资本平台,财务管理平台,项目投资管理平台,规划发展部,事业规划平台,负责项目分类管理与项目统筹规划和统计工作 牵头年度经营计划/预算的编制和监控 以资产优化配置为出发点，对优质项目优质资产进行资本运营的前期规划，为未来私募或者IPO等资本运营做好前期培育工作 结合融资创新，协助总裁引入新的战略合作者,注：初期的资本运营职能由规划发展部承担，在进入第二阶段后再考虑设立专门的资本运营部门,总裁,人力资源部,财务管理部,规划发展部,审计部,总裁办公室,党群办,四个项目投资管理部,专业子公司,项
44、目子公司,薪酬激励、绩效考评 人力资源配置 员工培训,项目投资分析 建设方案策划 项目建设管理 项目合同管理,长短期投资 资金结算 子公司财务管控,会计核算 融资,项目分类管理 项目统筹规划与统计 公司年度经营计划/预算 项目法律事务管理 战略规划与早期资本运营,公司行政事务管理 企业文化建设 信息化管理,各级公司的内部审计 项目决算审计 风险管理,党务管理 团务管理 工会事务管理（群众工作）,承担组建项目子公司的主体角色,收益性项目的具体经营,第一阶段各单元的主要职能,南沙资产经营公司对下属子公司的管理原则,明确总公司与子公司的法律关系:各自为独立法人 总公司对子公司以出资额为限行使出资人权
45、利，对其进行管理和监督，并承担相应的法律责任,负有限责任 明确总公司对子公司的管理内容 总公司根据所拥有股权比例对子公司选派董事会成员，对董事会决策施加影响，贯彻和落实总公司整体管理思路和经营战略，实现总公司对子公司的间接管理 管理内容:制度安排、人事安排、财务审计以及向子公司经营层下达年度经营目标 界定总公司对派驻子公司人员的管理关系 界定派驻子公司人员与总公司的关系 明晰总公司对派驻子公司人员的考核内容 决定派驻子公司人员的报酬 决定派驻子公司人员的任免,南沙资产经营公司组织设计方案内容,综述 组织方案 南沙资产经营公司整体组织架构 南沙资产经营公司各部门细化结构与关键职能描述 南沙资产经
46、营公司关键岗位描述及业绩指标 南沙资产经营公司组织架构的演变,总裁办公室架构及关键职能,行政事务,企业文化建设,信息化管理,总裁办公室,负责总公司年度行政预算的制定工作 负责公司重大活动的组织和接待工作 负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作 负责总公司的安全工作,负责公司网络系统的建立、运转和维护 负责公司网页的及时更新 负责公司的内部信息化建设,负责总公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文 负责各种报表、数据的统计和汇总工作 负责公司各种文件档案的归类、入档和管理工作,文秘管理,负责公司各项行政管理制度的制定和执行监督 负责内部刊物和网页内容的编写 负责企业文化的塑造,内部审计,
47、外部审计,负责对总公司各职能部门的财务与经营活动的审计 负责下属子公司经营者的离任、调任审计 负责对总公司与子公司内控制度执行情况的审计 负责投资项目的决算审计与风险监督工作 负责总裁交待的其它审计工作,负责配合与协助外部审计监察部门对总公司的审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作 负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系,审计部架构及关键职能,审计部,人力资源部架构及关键职能,负责编制公司年度整体人力资源需求计划 负责总公司及子公司员工的外部招聘工作 负责对新员工的试用期考核 负责总公司职能部门员工及子公司员工的业绩考核 负责人员内部调动、聘任和解聘等人事工作,人员聘
48、任与考核,员工培训,人力资源部,薪酬激励,负责总公司各职能部门员工及下属子公司员工的薪酬体系和制度的制定和实施工作 负责或协助公司长期激励制度的制定，并负责具体的实施工作,负责编制总公司层面的年度培训计划 负责总公司与子公司新员工的统一培训工作 负责总公司职能部门以及子公司高级管理层人员的定期或不定期的培训工作,财务管理部架构及关键职能,财务管理部,会计核算,下属公司管控,预算管理,负责总公司的日常会计核算工作 负责总公司各种会计报表、统计报表的准确编制 负责总公司的纳税申报工作,负责提出财务分析报告供决策层参考 负责公司年度财务预算的具体编制工作 负责总公司职能部门的财务预算完成情况的分析工作 负责对总公司职能部门预算考评提出奖惩建议,负责总公司内、外部一切资金的结算 负责定期分析总公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 负责审核总公司一切银行信用结算凭单，保证其合法有效 负责及时清缴各种税费 负责总公司对外投资（包括股票和债券投资）的管理,资金管理,负责子公司财务主管的委派和会计、财务工作指导 负责对子公司的财务监督 负责子公司的财务预算完成情况的分析工作 负责子公司预算考评并提出奖惩建议,
