1、1,深圳xx智能股份有限公司 薪酬体系设计,2,前言,为何要调整2000年的薪酬激励模式 提成文化与业绩文化 提高员工能力的最佳工具 个人创业还要不要,3,远卓与公司人力资源部共同配合，为2001年薪资调整开展了一系列工作,现有薪资水平的分析 地区薪资水平与发展态势的分析 相关行业薪资水平与发展态势的分析 讨论确定了薪资设计的原则 完成了薪资方案的试算 多次与相关经理进行沟通 通过了高层经理的初审,4,目录,xx薪酬分析 外部薪酬调查分析 xx薪酬体系设计,5,2000元以下（含2000元）,20012900元,29013900元,3901元4900元,49015900元,59016800元,
2、6801元以上,xx智能截至2001年2月底员工薪资结构图,资料来源：xx提供2001年2月工资表计算,6,39人24 %,38人23%,43人26%,14人10%,8人5%,11人7%,8人5%,xx薪资分布结构图,7,40人、平均 3000元/人,15人、平均 3070元/人,11人、平均 3341元/人,10人、平均 2830元/人,5人、平均 3040元/人,事业部薪资结构图,资料来源：根据xx提供2001年1月数据计算。,8,2000元以下含2000元,20012900元,29013900元,39014900元,49015900元,粮食事业部共40人，其中技术类30人，销售类10人。
3、平均薪资3000元/月。,粮食事业部薪资结构,资料来源：根据xx提供2001年1月数据计算。,9,2000元以下含2000元,20012900元,29013900元,39014900元,49015900元,电站事业部共40人，其中技术类10人，销售类5人。平均薪资3070元/月。,电站事业部薪资结构,资料来源：根据xx提供2001年1月数据计算。,10,2000元以下含2000元,20012900元,29013900元,39014900元,49015900元,楼宇事业部共11人，其中技术类6人，销售类5人。平均薪资3341元/月。,楼宇事业部薪资结构,资料来源：根据xx提供2001年1月数据计
4、算。,11,2000元以下含2000元,20012900元,29013900元,39014900元,49015900元,工业事业部共10人，其中技术类4人，销售类6人。平均薪资2830元/月。,工业事业部薪资结构,资料来源：根据xx提供2001年1月数据计算。,12,2000元以下含2000元,20012900元,29013900元,39014900元,49015900元,地铁事业部共5人，其中全部为技术类人员。平均薪资3040元/月。,地铁事业部薪资结构,资料来源：根据xx提供2001年1月数据计算。,13,目录,xx薪酬分析 外部薪酬调查分析 xx薪酬体系设计,14,薪酬调查分析,背景介绍
5、以经理人杂志NO.1-2,2001期对北京、上海、广州、深圳四地所作有关调研资料为基础分析本次经理人杂志选取目标样本为：北京、上海、广州、深圳四地月收入在5000元以上的受薪职业经理人；行业分布为金融/证券/保险类，以及信息技术及信息服务，制造、投资/房地产等等；,15,个人收入满意度调查,北京,上海,广州,深圳,百分比(%),不满意,过得去,满意,从四省市薪酬满意度调查情况看，深圳对个人收入不满意率较低，但认为绝对满意的比率也并不高。,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1-2 2001,16,深圳市职业经理人2000年收入变动情况,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1
6、-2 2001,收入增加,收入降低,收入不变,12.30%,-13%,平均增长幅度 1230%,平均降薪幅度13%,17,四地不同职位高级经理人平均月薪,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1-2 2001,总经理/副总经理,部门经理,主管,从四地经理人薪酬体系看，随级别的上升，薪酬差距逐渐增大。级差约一倍左右。,18,深圳市浮动年薪应用状况,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1-2 2001,40%以上,30%40%,20%30%,10%20%,10%以下,19,四地经理人跳槽比率,北京,上海,广州,深圳,百分比(%),从四地经理人流动情况看，在近几年持续下降下，跳槽比
7、例最低，为受访人群的19.7%。,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1-2 2001,20,深圳经理人对个人业绩及对所在公司均有较高的认同,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1-2 2001,对个人工作成就、业绩满意,对所在公司认同度,21,对所在公司考核考评制度、价值评价体系的满意度,资料来源；2000年度薪酬大调查，经理人NO.1-2 2001,北京,上海,广州,深圳,百分比(%),深圳公司对有关考核考评体系建设及执行较上海、广州差。,22,xx自身所作调研资料分析情况,背景情况：xx共调研有关公司36家，其中：竞争对手7家，IT企业/创业板上市企业13家，其他16
8、家。由于有关公司数据并不完整，有较多缺项，分析时以相关职务类型及对应职级中有数据项进行平均。有关被调研企业对应职位员工工资以500元为基准变动幅度； xx对应职位员工平均工资以百元为基准变动幅度。,23,10000,9000,7000,高层管理人员薪酬,资料来源；xx调研数据,13500,12500,总裁、副总裁级别,事业部经理,竞争对手,创业板企业,其他,竞争对手,创业板企业,其他,24,公司财务管理人员薪酬（月薪）,4500,4200,5500,竞争对手,创业板企业,其他,资料来源；xx调研数据,25,采购人员薪酬,资料来源；xx调研数据,26,高级人事/行政管理人员薪酬,3000,300
9、0,3500,资料来源；xx调研数据,人事/行政主管,商务/助理,竞争对手,创业板企业,其他,4000,3500,竞争对手,创业板企业,其他,27,工厂技术工人薪资,1500,2000,1000,竞争对手,创业板企业,其他,资料来源；xx调研数据,竞争对手生产厂长平均薪资6000元，生产主管4000元，一般生产工人700元左右；其他类生产厂长平均薪资7000元，生产主管4500元，一般生产工人800元左右。,28,公司销售人员工资,3000,3500,销售人员,竞争对手,创业板企业,其他,4000,4000,6000,销售经理,竞争对手,创业板企业,其他,5000,6000,高级销售经理,竞争
10、对手,创业板企业,其他,资料来源；xx调研数据,29,工程技术人员薪资,3800,4000,5500,工程师,竞争对手,创业板企业,其他,5000,6500,资深工程师,竞争对手,创业板企业,其他,4500,8000,7000,高级工程师,竞争对手,创业板企业,其他,资料来源；xx调研数据,30,目录,xx薪酬分析 外部薪酬调查分析 xx薪酬体系设计,31,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高
11、,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,32,xx薪资体系设计的原则,规划五大职务序列与薪酬序列薪酬模式：年收入=固定收入+绩效收入+特别贡献奖 不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同经营决策层与事务决策层的浮动比例更大每个职务系列都有若干职等与职级差岗位与职等对位原则 能力、过往业绩与职级对等原则给员工留出成长的空间每半年调整一次,33,99年工资奖金发放情况：,工资总额：552万元 年终双薪：3
12、1万元 业务提成应发数：155万元,总额：729万元,2000年工资奖金发放情况：,工资总额：554万元 已发季度奖金：56万元 其他：50万元,总额：660万元,2001年工资奖金发放情况：,总额： 万元,34,步骤,建立企业职级序列,建立企业薪资序列,职级序列与薪资序列的对位,薪资调整的流程与注意事项,薪资结构建议,35,建立企业职级序列,将企业所有人员分为五个职级序列：,工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级,管理人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,1,2,3,4,工程师,资深工程师,项目经理,文员,中级文员,高级文员,经理,中
13、层经理,高层经理,注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级,资深销售工程师,销售工程师,销售经理,工人,技师,共5级,共10级,共8级,共10级,共8级,共10级,共10级,共10级,共7级,共10级,共8级,共8级,共8级,共8级,36,建立企业薪资序列,设立五个薪金浮动级别，在第一级别中，浮动薪金总额为年薪的50%，在季度、年终根据KPI考评的结果发放,每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平
14、越高，一级内的段差越大。,1,2,3,4,30%,40%,50%,10%,20%,37,职级与薪资的对位,1,2,3,4,1.5万,2.5万,3.5万,共67级,工程师,资深 工程师,项目经理,文员,中级文员,高级文员,经理,中层经理,高层经理,资深销售工程师,销售工程师,销售经理,工人,技师,4.5万,5.5万,6.5万,7.5万,8.5万,9.5万,10.5万,11.5万,12.5万,38,30%,40%,50%,10%,20%,浮动薪金在不同职位级别中的比例,1,2,3,4,工程师,资深 工程师,项目经理,文员,中级文员,高级文员,经理,中层经理,高层经理,资深销售工程师,销售工程师,销
15、售经理,工人,技师,39,工人技师系列年收入规划,浮动部分占年收入20%,浮动部分占年收入10%,40,文员系列 年收入规划,浮动部分占年收入20%,浮动部分占年收入20%,浮动部分占年收入20%,41,浮动部分占年收入30%,浮动部分占年收入20%,浮动部分占年收入20%,技术职务系列年收入规划,42,浮动部分占年收入40%,浮动部分占年收入40%,浮动部分占年收入40%,销售职务系列年收入规划,43,浮动部分占年收入50%,浮动部分占年收入40%,浮动部分占年收入30%,主管职务系列年收入规划,44,薪资调整流程与注意事项,确定工资特别晋级职员的工资变化,每隔半年，人力资源部应根据本年度公
16、司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级,确定总体晋级幅度和特别晋级额度,确定有职位 变动职员的 工资变化,1,2,3,4,注意事项,当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既
17、是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施 某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。,45,浮动工资的评估发放,浮动薪金分四次发放,一季度,二季度,三季度,四季度,根据企业一季度KPI考评，按一定比例发放一季度浮动薪金,根据企业二季度KPI考评，按一定比例发放二季度浮动薪金,根据企业三季度KPI考评，按一定比例发放三季度浮动薪金,进行年终KPI绩效考评，根据绩效考评结果发放四季度浮动薪金和年终浮动薪金、总经理特别奖,46,各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考
18、评,实施奖惩 方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写员工考核表相关部分,评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与员工进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案,由总裁主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理的奖惩方案 由总裁单独决定各副总裁的奖惩方案 由总裁单独决定总裁特别奖的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通,47,定性 KPI指
19、标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际： 超出目标20%,例2,实际： 低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,（20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67,得分：,3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5,得分：,KPI评分时可以尽量进行折算,48,各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定,年终奖计算公式: 年终奖=年浮动薪金总额年终奖系数KPI综合评分,年终奖系数确定表,KPI综合评分,经理类别,部门经理,员 工,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,
