1、目录,绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，有效实现企业发展战略和经营目标的管理工具,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是一种管理过程和管理工具，目的是持续提升个人、部门和公司的业绩。其效果是：以业绩定薪酬，打破大锅饭，能者多劳，“能者上，平者让，庸者下”,个人目标,公司目标,战略,部门目标,向下目标层层分解,个人业绩,部门业绩,公司业绩,向上业绩层层实现,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去； 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命； 使公司目标得以具体化，落到实处通过员工
2、个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高。,针对存在的问题，正略钧策从公司、高管、部门、项目和基层员工四个层面提出绩效体系优化思路,公司层面,部门层面,员工层面,存在问题,优化思路,根据经营目标设置绩效考核指标，使公司经营目标向部门传导 系统梳理各部门的年度关键管理主题提升计划,公司缺乏细化的经营目标 公司缺乏系统的管理提升目标,个人工作计划与部门计划脱节,项目总监对项目团队没有考核权 项目总监的工作业绩无法进行衡量,部门绩效考核指标存在不合理现象 部门之间协同性差,采取工作计划与KPI相结合的考核方式 基于公司经营计划和项目计划制定部门工作计划考核指标 依据公司战略从BSC角度构建部
3、门KPI考核指标,个人月工作计划来自部门季度工作计划分解,公司经营目标与高管业绩考核缺乏绑定,高管通过设置基础指标（经营收入、成本控制、项目关键、一级节点）实现与公司整体业绩捆绑 公司经营目标向部门传导，形成部门目标责任书,高管层面,项目层面,项目总监直接考核项目经理 项目总监绩效考核成绩不仅包括经营公司业绩，还与项目业绩挂钩，凸显项目总监的工作业绩 各业务部门（投资发展部、设计部、成本部、采购部、工程管理部）设项目总监满意度考核指标，由项目总监评价 重点考核项目关键节点、一级和二级节点计划完成率,本次绩效管理方案遵循的原则,整体与个人 结合性,结果可 运用性,从公司战略目标导出公司关键成功因
4、素，进而形成部门绩效考核指标，保障公司战略与部门业绩的一致性； 根据2012年公司经营计划分解各部门业绩目标 根据部门年度管理主题提升计划制定部门季度工作计划，同时将部门季度工作计划向员工季度、月度工作计划进行分解，保障个人和部门工作计划的统一性；,考核结果用于核算个人绩效工资，作为薪酬调整、人事变动、培训等人力资源管理决策的重要依据； 上级领导根据员工的绩效考核结果与被考核人进行绩效面谈，使绩效考核达到提升员工工作业绩的作用。,通过对部门、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标,本次绩效方案涉及的关键术
5、语定义,平衡积分卡（BSC）,定义：关键过程领域，反映企业获得成功或取得市场领先地位的关键成功要素领域。特点：关注公司关键成功因素，是企业集中力量改进和解决问题的过程直接指向性强。,计划绩效指标（PPI）,反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标特点：承接公司或部门的年度管理主题提升计划，关注，考察长期性、过程性和辅助性重要工作完成情况。,基础指标（KPA）,定义：综合考量企业财务、客户、内部运营和学习成长四个维度，集战略管理与绩效管理于一体的管理系统。特点：是组织战略的实施工具，平衡长短期业绩的绩效管理工具。,关键绩效指标（KPI）,定义：反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大
6、支持作用的绩效指标特点：基于战略目标分解，关注业绩成果，是衡量绩效的一种目标式的量化绩效指标,能力态度考核,反映员工作为职业人其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标特点：对员工的工作表现给予评价，是上级对下级考核的调节指标,青特置业绩效考核整体方案,目录,华润模式：集团通过“两下一上”的商业计划书沟通方式制定部门年度业绩合同,总部三年滚动 战略规划,业绩目标设定,批复部门年度 商业计划书,部门年度 商业计划书,集团 战略部,集团 部门,部门年度 业绩合同,集团 运营部,批复部门年度 商业计划书,业绩过程跟踪,季度会回顾/ 半年业绩调整,部门业绩跟踪,业绩考评,年终业绩考评/
7、经理人考评体系,年度业绩 完成情况报告,年度商业计划 完成情况汇报,一下,一上,两下,华润模式：设置部门量化和关键管理主题绩效指标，综合考量组织核心目标和长期过程性目标的达成,集团部门考核指标 = 量化指标 + 关键管理主题 + 加减分项,核心指标,过程性指标 长期性指标,绿城模式：集团本部部门采用工作计划考核，分任务绩效工作与部门体系建设工作，重点考核集团年度重点工作,绿城模式：从时间和质量维度定义各工作任务考核要素评分标准,万科模式：采用BSC思路将城市公司考核指标分解为部门KPI,万科模式：城市公司对各部门进行季度考核，由工作计划和客观绩效指标组成，体现“过程考核与结果考核并重，以过程考
8、核促进结果考核”的目的,财务维度,运营维度,学习成长维度,顾客维度,包含成本、销售、项目经理部的财务指标,包含销售经营部、客服中心、工程、项目经理部所涉及到的客户维度,包含计划管理、品质管理、信息管理等指标,包含行政纪律管理、考核管理、培训与学习指标,客观绩效指标（KPI）：结果考核,工作业绩指标(PPI):过程考核,部门年度考核 = 季度考核成绩 70% + 素质考核 30% 部门负责人季度考核 = (KPI20% + PPI80%) 70% + 管理能力20% + 行为指标 10%,万科模式：其中部门工作计划运用OGSM方法制定,O,G,S,M,标杆企业部门绩效管理模式优劣势比较,标杆企业
9、模式总结及对青特置业部门考核的建议,战略一致性（华润、龙湖模式）,兼顾结果与过程考核（华润、万科模式）,签订部门业绩合同,强调基于战略导向建立部门业绩合同，通过签署部门业绩合同，使部门业绩保持与公司战略的一致性,KPI+ PPI,部门考核采用KPI与PPI相结合的绩效考核模式，即关注过程考核，又关注结果考核，长短结合；同时，考核工作计划，有利于提高部门工作计划管理能力,关键战略主题考核,部门工作计划来自于年度关键管理主题，并从时间和质量等多个维度对工作计划设定量化目标，便于考核,公司业绩与高管业绩挂钩,部门分管领导（高管）业绩考核与公司业绩相挂钩,青特置业对高层（总监）的绩效考核思路阐述,增加
10、经营收入指标、降低成本费用指标和加快项目开发进度指标由各总监共同承担，保障公司目前重点关注的经营目标向高管进行压力传导，同时也有利于保障高管绩效考核的公平性； 部门业绩与部门分管总监挂钩，有利于总监的业绩压力向部门传导，保障部门业绩与公司业绩相承接，总监如果分管多个部门，则根据总监对分管部门投入的工作量大小设置不同的权重。,总监半年度考核 = KPA （25 30）% + 分管部门半年度内两季度绩效均值 （50 55）% + 能力态度 20% 总监年度考核 = KPA（ 25 30 ）% + 分管部门年度目标责任书考核得分（ 50 55 ）% + 能力态度 20%,公司经营业绩挂钩,部门业绩挂
11、钩,其中，为了做实项目总监，应加强对项目总监的绩效管理,加强项目总监对项目团队的考核权利,项目总监直接考核项目经理 各业务部门（投资发展部、设计部、成本部、采购部、工程管理部）设项目总监满意度考核指标，由项目总监评价,公司经营业绩挂钩,项目业绩挂钩,强化项目总监对项目的绩效管理,包括分管工作量的大小及难度；决策能力、领导能力、计划能力、创新能力、房地产专业知识、协调能力、敬业、责任感、企业忠诚度、团队合作等,青特置业对中层（部门经理）的绩效考核思路阐述,部门KPI,部门PPI,内部运营,关键管理主题,季度回顾/季度考评,季度回顾/季度考评,承接部门年度目标责任书，分季度设定绩效目标,每季度确定
12、各部门重点职能工作,部门关键管理主题 季度工作计划分解,季度回顾/季度考评,工作态度,敬业、团队合作等工作态度,季度回顾/季度考评,部门经理季度考核=部门KPI （40 60）% + 部门PPI （20 40）% + 工作态度 20% 部门经理年度考核 = 基础指标 （10 20）% + 部门年度目标责任书（ 60 70%） + 能力态度 20%,1、依据战略地图从BSC角度构建部门绩效指标，保障公司战略与职能管理能实现统一落地 2、季度考核部门工作计划，有助于部门工作计划向基层员工工作计划进行有力的传导和执行 3、根据公司年度战略主题建立部门年度管理提升计划，实现公司战略向业务部门的传递,部
13、门年度目标责任书,关键工作计划完成情况,KPI指标完成情况,季度考核,年度考核,能力态度,基础指标（KPA）,其中，季度计划是各部门季度工作展开的重要指导，也是季度考核的重要依据,年度目标责任书中本季度应实现的分项指标； 未在年度目标责任书中出现，但属于本季度中的重要工作计划，包含项目开发计划、内部运营、管理提升三大类别； 项目开发计划的编制要求： 列入本季度工作计划的项目应包含：花溪地、青特城A/D区。其它项目如上豪的收尾工作、青特城C区、青威路等新项目的前期工作应根据当季度的工作情况，列入本部门的工作计划中，人力资源部会同企管部、工程管理部最终确定是否列入本季度考核项目； 项目开发计划应包
14、含本季度应完成：关键节点、一级节点、二级节点、三级节点、如与项目开发强相关部门（包含项目、设计、投资、采购）本季度没有节点，工程管理部根据项目计划管控需要，指定过程节点进行管控； 工程管理部负责审核各部门的项目开发计划编制的准确性和完整性，企管部进行复核； 管理性计划的编制要求： 结合年度目标责任书中各部门的管理提升重点，应在季度内进行分解，明确本季度的分解计划，应尽可能量化，形成可评价的目标； 管理部门（企管、人力、财务）在季度计划中应列入本季度的关键内部运营工作，并形成清晰的目标，应尽可能量化，形成可评价的目标； 企管部负责审核各部门管理计划编制的准确性和完整性； 总经理督办的关键工作：
15、总经理督办的关键工作应列入本部门的季度工作计划，企管部负责审核；,季度工作计划必须包含以下内容：,附件：部门季度工作计划表,附件：季度考核表,附件：年度目标责任书,附件：年度能力态度考核表,目录,万科模式：以“工作计划+行为能力”对员工进行考核，主要由直接上级进行考核打分,被考核人,考核人,人力资源部,完成个人月度工作计划并将完成情况上报考核人,考核人汇总被考核人上月的月度计划完成情况并上报备案,被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表,考核人审核后上报以进行核查和备案,结果反馈,注： 个人季度工作计划是在公司发布的全年经营计划指导下进行分解得到 个人月度工作计划，由考核人和被考核人共同确定
16、填写，由人力资源部核查 部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况 部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况 职员考核总分工作绩效得分70%行为绩效得分30% 管理人员总分工作绩效得分70%行为绩效得分10%管理绩效得分20%,每月,每季度,万科模式：在打分完成后，部门经理需要根据得分情况以及公司规定，对员工实行强制排序，最终确定考核等级,部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；等级1.0的员工占部门人数的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)
17、的必须有一名以上员工考核等级为0.9,强制排序,龙湖模式：对员工的绩效评估侧重于能力考核、360度测评和个人的发展计划,能力考核,360度测评,员工计划制定,自我考核与领导评价 针对不同岗位设立不同的技能考核，制定相应标准,对员工进行评分后，员工可看到综合评估分析的结果，并与上级领导一起就评估结果进行探讨,包含对绩效考核结果的个人总结，未来的职业发展目标等,1,2,3,龙湖模式：所有员工每年进行一次正式的绩效评估，年中回顾评估，年底全面评估，其它时间做不定期反馈、评价、指导,龙湖模式：绩效评估的结果分为5类型，并依据员工绩效排名对5种结果进行强制分布,龙湖模式：“绩效+潜力”评估的结果对员工调
18、薪、晋级和提升有直接影响,员工考核对青特置业员工考核的建议,员工每季度考评结果 = 工作计划（PPI） 权重 + 工作态度 权重，年底考核员工的能力态度； 员工绩效考核结果与部门绩效挂钩，并进行强制分布； 能力及培训发展计划季度沟通，半年度修正完善能力及培训提升计划，年度考评，考评结果作为年终考核的依据之一，并作为晋升和加薪依据,青特置业对基层员工的绩效考核思路阐述,个人PPI,项目个人级节点目标,重点职责工作,能力态度,目标设定,部门级项目节点计划分解,过程跟踪与考核,被考核人每月度结束后5天之内上报月度重点工作计划和完成情况自评（月度工作计划考核表），部门经理针对员工的月度工作计划完成情况
19、及工作态度进行评价，报人力资源部备案，人力资源部每负责核算季度内三个月考核平均分，作为员工季度考核成绩,部门职能建设计划分解,临时工作任务,工作态度月度回顾,月度考评 能力态度年度回顾，年度考评,主动协同、团队合作精神、诚实正直、成就导向、思维能力,上级临时分配的重点工作,基层员工月度考评 = 员工月度工作计划考核得分 80% + 工作态度得分 20% 员工季度考核 = 季度内三个月考核平均分 基层员工年度考核 = 季度考核均值 80% + 能力态度得分 20%,其中，员工月度计划来自于部门月度工作计划的分解,关键性工作包含以下内容： 关键性工作主要是季度计划的承接，季度计划的内容必须在此体现
20、，如跨月度工作需在各月度分解节点； 临时性重要工作； 事务性工作包含以下内容： 各部门事务性工作，但属于岗位的主要工作内容的，必须明确当月的重点及责任人；,员工绩效由PPI+能力态度构成，员工PPI通过部门PPI分解,附件：基层员工年度能力态度考核表,目录,子公司总经理绩效考核思路阐述,子公司KPI,子公司PPI,季度回顾/季度考评,承接子公司年度目标责任书，分季度设定绩效目标,子公司年度关键管理主题季度工作计划分解,季度回顾/季度考评,能力态度,季度回顾/半年度考评,子公司季度考核=KPI考核得分 （40 60）% + PPI考核得分 （40 60）% 子公司总经理半年度考核 = 子公司半年
21、度内两季度绩效均值 80% + 能力态度 20% 子公司总经理年度考核 = 子公司年度目标责任书考核得分 80% + 能力态度 20%,1、近期子公司处于管理建设期，考核周期为季度+ 年度，在季度考核中设置季度工作计划考核，有利于加强子公司的管理制度以及流程建设，提高子公司的经营计划管理能力，完善子公司相关管理规范。 2、远期子公司管理相对规范后，逐步过渡到半年度/年度考核。,子公司年度目标责任书,子公司关键管理主题完成情况,子公司KPI完成情况,子公司 季度考核,子公司总经理 年度考核,能力态度,子公司半年度内两季度绩效平均分,半年度回顾/半年度考评,子公司总经理 半年度考核,其中，绿城环艺
22、年度绩效考核指标如下,绿欧农林年度绩效考核指标如下,汇豪物业年度绩效考核指标如下,上豪商业年度绩效考核指标如下,目录,部门绩效指标体系制定模型,财务维度,客户维度,内部运营,学习成长,公司战略地图,强 弱 性 判 断,部门KPI,部门关键管理主题,根据部门职责补充,1,2,3,指标筛选,4,指标提取,强弱性判断,确定指标权重,部门绩效指标设定五步法,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,绘制公司战略地图：根据公司年度经营策略、目标，绘制公司战略地图；在财务、客户、运营、学习成长四个维度，提出公司级的目标与关键成功因素,强弱性分析：根据部门职责，判断每项关键成功因素与本部门的强弱相关性,确定部
23、门绩效考核指标：在强相关的关键成功因素上，结合部门职责，设置可供考核的部门关键绩效指标（包括可量化的KPI指标和非量化的年度关键管理主题）,确定进入部门的考核指标：针对设置的关键绩效指标，采用指标特征检验法，从四个维度对各指标特性进行评估，确定进入业绩考核的指标,考核权重设定：按一定的原则，设定单个指标的考核权重,步骤一，基于青特置业战略目标，在BSC的框架下构建战略地图,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习与发展维度,核心问题,思考指标,我们如何对企业负责？,客户如何看待我们？,我们必须专长于哪些维度？,如何不断改进和创造价值？,收入增长 成本下降 提高资产周转率 盈利能力增强 稳健的现金
24、流 控制合理的财务结构,市场占有率 产品品质提升 客户忠诚度度 客户关系管理 客户盈利能力 品牌价值提升,可持续开发的资源 质量提升 产品标准化 核心业务流程改善 核心支持流程改善 项目运营效率提高,员工技能提升 人员生产效率提升 员工满意度 知识资产 企业文化建设 信息与技术,青特置业战略目标,青岛地产TOP10,战略地图说明企业如何实现战略愿景，做到短期和长期目标的平衡,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,财务层面,生产率战略,成长战略,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,产品/服务特性,关系,形象,人力资本,信息资本,组
25、织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户层面,内部层面,学习与成长 层面,房地产公司战略地图思考的指导框架BSC,提高净资产回报率,1,提升企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,1.1,1.2,1.3,提升客户满意度,2.4,加强内部客户服务意识,2.3,提高市场份额,2.1,建立良好的企业和品牌形象,2.5,提升客户盈利,2.2,提高客户关系管理水平,3.2,3.3,提高供应商管理水平,3.4,提高职能管理水平,3.6,提高技术创新水平,3.1,提高整体人均效能,持续提高员工技能水平,提高员工满意度,加强企业文化建设,提高信息系统的应用能力,4.1,4.2,4.3,4.4,
26、4.5,提高对市场的洞察力,建立并优化运营流程和制度,提高运营 效率,3.7,3.5,确定股东价值,调整客户价值主张,确定战略主题,提升企业现有无形资产的战略准备度,青特置业2012年战略地图模拟,业绩增长,增加营业收入,提升产品溢价,提高资产周转效率,提升客户满意度,增加现金流项目,提升为客户创造价值的能力,加快销售速度,提高项目开发运营效率,建立并完善客户服务体系与标准,加强对客户资源的维护和经营,战略供应商体系,制度和流程建设,加大人才开发和教育培训,建立知识管理体系，提高管理精细化水平,提升人员招聘效率与准度,提高内部客户意识,聚焦高品质物业,资源优化与配置,优化融资结构,F1,财务,
27、市场与客户,运营与流程,学习与成长,F1.1,F1.2,F1.3,F1.4,F1.5,C2.1,C2.2,C2.4,C2.3,I3.1,I3.2,I3.3,I3.4,I3.5,I3.6,I3.7,I3.8,L4.1,L4.2,L4.3,控制各项成本,步骤二，判断每项关键成功因素与本部门的强弱相关性（以人力资源部为例）,步骤三，在强相关的关键成功因素上，结合部门职责，设置可供考核的部门关键绩效指标（以人力资源部为例）,步骤四，通过通过指标特性检验提取绩效考核指标，确定最终进入业绩考核的指标,附：指标特性检验维度说明,重要性：该指标是否与战略具有较大的相关性？是否反映比较紧急的改进方向？可理解性：
28、改指标能被简单明了地交流吗？可控性：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可衡量性：该指标数据获取的成本是否高于其带来的价值？,操作步骤： 1、根据单项指标在四个维度上的特性进行评分，最高为5分，最低为1分2、对每个指标四个维度上的得分进行加总，得出单个指标的总分，并将总分从高到低排序3、根据各指标排序，结合公司实际情况，挑选最终进入绩效考核指标,步骤五，确定部门各项绩效考核指标的权重,设定指标权重的最佳实践参考,通过指标提取和权重设定，形成最终的部门年度目标责任书,目录,青特置业绩效考核主要机构有人力资源部、协助机构为企管部和工程管理部，最高决策者为总经理,青特置业绩效
29、考核流程年度、半年度考核,12月25日,次年1月6日前,次年1月10日前,次年1月12日前,次年1月13、14日,次年1月15日,次年1月17日前,年度考核,7月5日/1月5日启动,7月6日/1月6日前,7月10日/1月10日前,7月12日前/1月12日前,7月13、14日/1月13、14日,7月15日/1月15日,7月17日/1月17日前,半年度考核,青特置业绩效考核流程季度、月度考核,季度考核,月度考评,基于绩效公平原则，季度内，员工绩效与部门绩效进行挂钩，采用部门绩效修正技术，对部门员工的绩效考核结果进行修正,部门绩效修正系数,员工业绩考核得分,=,员工业绩考核最终成绩,部门绩效修正系数
30、K,其中，员工季度业绩考核分数 = 季度内3个月业绩平均分,修正后绩效考核结果对应相应的考核系数，并影响个人绩效工资水平，考核结束后根据考核系数确定员工实际发放的绩效工资,实发绩效工资,个人绩效工资,个人考核系数,中、基层绩效工资：人力资源部根据员工每季度末的绩效考核结果，核算员工实际应发的绩效工资，在下一季度平均按月发放 高层：人力资源部根据半年度绩效考核结果，核算实际应发的绩效工资，在7月和次年1月发放,个人绩效工资发放机制,例如：绩效考核影响实际绩效工资发放,例：上季度的绩效考核结果影响下季度绩效工资的发放,例：绩效考核影响绩效工资实际发放水平,每年底，人力资源部汇总公司全体员工的年度绩
31、效考核得分，从高到底进行强制分布，形成个人年终考核系数，并影响个人年终奖发放,高层员工强制分布：高层员工（含子公司总经理）考核结果进行强制分布； 中层员工强制分布：中层员工的考核结果进行强制分布； 基层员工强制分布：基层员工在全公司内进行强制分布 。,分层级进行强制分布,强制分布等级、强制分布等级比例与年终考核系数,根据年度绩效考核的结果，可以进行工资的调整，在工资水平上提升员工工作的积极性,根据绩效考核的结果，可以进行工资的调整：,如员工表现特别优秀，可申请在薪酬宽带中晋升2级或以上，具体晋升办法由所在岗位直接领导提出申请，人力资源部审核，总经理审批后执行。,绩效考核结果还可以作为公司人事变
32、动的依据，对于考核业绩很差的员工予以降级或者末位淘汰，给予业绩、能力态度表现优异的员工更多晋级机会,具体考核结果和岗位调动的关系,备注 ： （1）D级指考核结果为：60分X75分，E 级指考核结果为：X60分；X指当期考核分数； （2）具体实施办法报总经理批准后执行。,针对不同绩效表现的人员采取不同培训策略，以此提高中心培训管理针对性,绩效评估矩阵,年度绩效考核结束后，人力资源中心整理集团全体人员能力态度的考核结果，结合员工的培训计划需求，制定下年度员工培训计划； 人力资源中心每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,根据员工的工作贡献和工作
33、表现，结合绩效考核结果，与员工进行绩效面谈，设计绩效改进计划，持续提升个人和组织绩效,好的工作态度,差的工作态度,差的工作业绩,好的工作业绩,1.绩效评价 将下属的工作职责、绩效评价标准和实际表现加以比较，就下属该阶段的工作表现给予正式的评价和反馈。 2.改进与发展 上级应该就下属未达到绩效目标的部分，或在下属技能不足、评价较低的方面，提出下一季度改进的方向和建议，也可以提出适当的培训建议；对下属表现优异或较专长的方面，应与其讨论未来的发展，如何进一步提高或有所创新。 3.下一季度绩效计划 除了评价和反馈之外，双方还应该就下一季度的工作目标、绩效评价标准做充分的沟通，上级鼓励下属先独立提出下一季度工作计划，再与其一起商量确定；同时经理还应鼓励下属主动提出完成工作计划需要给予的资源与支持，上级此时应明确所提供资源的承诺。,面谈的内容,根据工作贡献和工作表现，确定面谈的主基调,谢 谢,
