1、南海发展股份有限公司 绩效管理体系培训,2005年5月,目 录,一、绩效管理简介 二、南海发展的考核体系 三、绩效考核的组织实施 四、考核指标的制定方法,目 录,一、绩效管理简介 二、南海发展的考核体系 三、绩效考核的组织实施 四、考核指标的制定方法,绩效管理的简介,什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”,绩效 计划,绩效 实施,绩效 考核,绩效 反馈,绩效 管理,绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划
2、、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。,企业绩效 不断提升,绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环,绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导” 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况 通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据 在必要的时候，直接上级给予员工
3、指导或帮助 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 如有需要，进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指
4、导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。,绩效管理和绩效考核的区别：,绩效管理的简介,什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及
5、绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,绩效管理是管理者进行日常管理的有效工具,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的
6、主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高 通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 问题发现太晚，以致无法阻止它扩大； 考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准 每到晋升、奖金分配、人事调整时
7、，组织气氛就很紧张,绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标； 在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。 更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中
8、，员工个人能够得到不断地发展。,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩效管理的简介,什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并
9、就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈 如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定 自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足 帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现 共同制定员工的个人个人发展计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,目 录,一、绩效
10、管理简介 二、南海发展的考核体系 三、绩效考核的组织实施 四、考核指标的制定方法,南海发展的考核体系,指标体系 考核的周期 考核的组合 年度考核结果的强制分布 考核结果的应用,新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立全面考核指标体系,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,岗位职责,岗位考核指标,一级计划体系,二级计划体系,考核 指标,工作计划指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,公司发展任务,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,部门KPI指标,新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立全面考核指标体系(续),KPI考核指标,能力考核指标,态度考核指标,该指标
11、为产出指标 KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容,该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重,该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,考核指标,全面的考核体系应对员工的素质能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展,考核指标,工作态度,工作业绩,工作能力,绩效考核结果,能力态度考核,综合考核结果,绩效工资,
12、职业发展 工资等级调整,员工的工作业绩离不开工作态度、能力、内驱力等因素 建立全面的考核指标体系，既利于员工的个人职业发展及也可以强化提高员工的努力程度,南海发展的考核体系,指标体系 考核的周期 考核的组合 年度考核结果的强制分布 考核结果的应用,建议南海发展采用以下的绩效考核时间安排,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,4月1日4月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,第四季度,第二年1月6日1月16日,南海发展的考核体系,指标体系 考核的周期 考核的组合 年度考核结果的强制分布 考核结果的应用,建议南海发展采用以下的考核指标体系,
13、南海发展的考核体系,指标体系 考核的周期 考核的组合 年度考核结果的强制分布 考核结果的应用,为避免考核分数分布过于集中，从而导致绩效工资和年终奖的激励作用有限，新华信建议对考核结果实行强制分布,考核结果实行强制分布后，考核等级和考核系数的确定,部门(员工)季度考核等级,部门(员工) 绩效考核系数,S(优秀),1.3,A(良好),1.15,D(不合格),0.5,B(合格),1.0,C(需改进),0.8,绩效考核分数值,120X100,100X80,40X0,80X60,60X40,南海发展的考核体系,指标体系 考核的周期 考核的组合 年度考核结果的强制分布 考核结果的应用,南海发展的现行的考核
14、体系中，考核结果的应用比较单一，新华信建议将考核结果还要应用在岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面,考核结果的运用,绩效工资的发放,岗位工资调整,员工培训,岗位变动,绩效工资发放的建议方案,绩效工资在部门间的分配,绩效工资在部门内的分配,年终奖金发放的建议方案,公司年终奖金总额公司年终超额利润本年终奖金计提比例,其中，,年终奖金在各部门之间的分配,部门年终奖金在部门内部的分配,奖金与公司效益挂钩,奖金与部门绩效挂钩,奖金与个人绩效挂钩,考核结果应用于员工岗位工资级别的调整,B级,不晋升,连续两年 A级,晋升一档,S级,晋升一档,连续两年 C级,降低一档,D级,降低一档,考核结果应用于员工工作
15、岗位的调整,员工晋升,对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。,工作调动,根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。,辞退,对于年度考核等级连续两年为D级的员工，待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。,考核结果应用于员工培训,1,人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工
16、的培训计划需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训计划，上报公司主管领导审批； 人力资源部每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。,内部转岗,举例,目 录,一、绩效管理简介 二、南海发展的考核体系 三、绩效考核的组织实施 四、考核指标的制定方法,南海发展绩效管理组织实施,考核组织 考核关系 考核的流程 考核的申诉,新华信建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,组长：总经理,成员：公司高管,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议,就
17、绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认 对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 负责按时完成对部门负责人的绩效考核； 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效管理领导小组,常务工作机构：人力资源部 (经理、绩效管理专员),对绩效考核过程中出现的问题及时解决 组织公司绩效管理体系运作 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系,绩效管理中组织分工,制定并完善公司员工绩效管理办法 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、
18、管理、监督与检查 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议 接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作 组织制定适合所分管人员的具体的考核办法 同被考核人签定业绩合同书，确定考评指标、考核标准和考核办法 对被考核人进行绩效辅导 对被考核人进行绩效考核 与被考核人讨论绩效发展计划,各级 管理者 责任,人力 资源部 责任,南海发展绩效管理组织实施,考核组织 考核关系 考核的流程 考核的申诉,考核关系,负责评估人员,最终决策人,指导人,考核组织架构,质询指导人对被评估人
19、的评价，最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,最终决策人：总经理/公司相关副总 人事负责人：人力资源部门经理 指导人：公司相关副总/部门经理,部门经理/副经理,最终决策人：部门正职领导 人事负责人：企人中心业务主管 指导人：部门主管副职领导,部门主管/主管,以及关键岗位人员,被评估人,最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部业务主管
20、 指导人：业务主管或部门副职领导,总部/事业部其他岗位,例如，客户服务中心的客服管理员，他们的考核关系如下图所示：,一般而言，一个普通的员工的指导人是他的直接领导业务主管；他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源主管担任,客户服务 中心经理,客服经理,间接领导，评估的最终决策人,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督质询评估结果,客服管理员,被考核人,客服管理员的评估关系图,对于设了副职领导的部门，其副职分管的业务人员，以客服中心为例，其考核关系如下：,在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有人员的考核最终决策人。但是由于副职领导可
21、能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考核人的考评工作，但是考核结果的最终决定权仍由部门正职行使,副经理,管网运行主管,间接领导,人力资源业务主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督质询评估结果,巡管员,被考核人,客服中心经理,评估的最终决策人,客服巡管员的评估关系图,南海发展绩效管理组织实施,考核组织 考核关系 考核的流程 考核的申诉,参与/负责人工作内容,直接领导人收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据,直接领导人填写相应的月度、半年、年度岗位业绩考评表,直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人、其他有关人员（必要时）会议听取直
22、接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈,间接领导人提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等,数据种类,财务部门/综合会计主管 本部门内部统计/统计责任人 其它相关部门,数据来源/责任岗位*,财务中心按规定时间送达 本部门内部统计 其它相关部门信息送达 指导人催交数据,领导、同级经理评估/人力资源业务主管,访谈与调查（可以采用抽样调查、问卷调查等方法进行）,收集方
23、法,业绩数据,个人历史档案资料,人力资源部门/人力资源业务主管,发函索取 利用查询系统自助查询,个人工作能力与发展潜力,考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明,最终决策人,人事负责人,直接领导人,被考核人,负责就考核结果与被考核人一对一沟通交流，指出被考核人的强项和不足之处，提出改进计划，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接领导的看法这种沟通是最终决策人进行人力资源管理的最主要手段之一,负责奖惩措施与改进计划实施情况的跟踪检查。 对于未实施的改进计划，人事负责人有义务进行提示；对提示之后仍然没有行动的，将建议暂停其职务工作保证考核结果的有效性及公正性,直接负
24、责考核决策的执行 负责协助被考核人改进计划的实施。对被考核人改进计划的实施进度（不是结果）负有直接责任指导下属业务改进,必须执行考核决策中对其业绩改进的相关决定 可与间接领导人进行直接沟通，把自己对工作以及人际关系等方面的看法同间接领导展开面对面交流。对考核结果不满可以进行投诉，在投诉处理过程期间对考核结果仍须无条件执行确保考核公开、公正、公平,考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键,工作内容,目的,填写责任人,审核考核客观准确性 纠正偏差 签名确认,填写内容,KPI得分 主要成绩、缺点及改进建议 签名确认,填写方法,审核考核客观准确性 审核有无异常情况发生 签名确认,核查 调查,季度考评表的
25、填写责任人以及填写方法,被评估人直接领导人最终决策人人事负责人,岗位职责与月度工作计划 自评 签名确认已知悉考核结果,核查 调查,核算 评价,填写自评 阅读季度考核结果后签名确认已知悉,考评表示意,岗位：,在岗人员：,指标 目标 权重 实际完成 自评分值 直接领导评分 1. 2. 3. 4.,1、 2、 3、 .,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,最终决策人综合评分：,主要成绩、缺点及改进建议：,直接领导人： 人事负责人； 间接领导人： 最终决策人： 被考核人：,改进技能、培训与发展方面的建议：,更新 考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,季度绩效考
26、评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成本季度 考评工作计划,信息提供方,提供硬指标 考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用 的软指标报告,提供半年 工作报告,工作计划完成 情况评分,就绩效考评成绩 与被考评人沟能,向被考评人公布 各自考评成绩,考评意见反馈,是否合格,是,否,部门经理审批,被考评人 绩效考评成绩,半年考工作总结,进行半年考评 工作总结,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评
27、所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用 的软指标报告,提供本委度 工作报告,工作计划完成情况评分,完成被考评人工作 能力与工作态度考评,就三项考评成绩 与被考评人沟能,就考评成绩、个人发展、 级别调整与各被 考评人沟通,提出对绩效考评、 个人发展的意见,部门经理审批,考评是否合格,是,否,被考评人绩效 考评成绩,南海发展绩效管理组织实施,考核组织 考核关系 考核的流程 考核的申诉,考核的申诉程序,三日内 对考核结果 严重不满,员工,十日内 对申诉材料 进行审核处理,隔级主管,审查申诉材料 提出初步意见提交 绩效管理领导小组,人力资源部,最终 结果,若逾期未处理,绩效管理 领导小组,对处理 结
28、果满意,审核处理 申诉材料,N,最终 结果,Y,一次申诉,二次申诉,目 录,一、绩效管理简介 二、南海发展的考核体系 三、绩效考核的组织实施 四、考核指标的制定方法,考核指标的制定方法,KPI指标 KPI的指标分解 KPI考核标准的制定 KPI考核指标设计示例 工作态度指标的设计 工作能力指标的设计,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者
29、认同的,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,效益类,界定,考核目的,类别细分,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造价值的能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,实现积极健康的工作环
30、境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,举例,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,营运类,组织类,关键业绩指标的类型,关键业绩指标分类,定量化指标,计数：通过完成的数量对绩效进行考核 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等
31、,KPI的制定过程包括四大步骤：确定考核指标、分配权重、制定考核标准、确定考核主体,重要性 可操作性 可控性 关联性 全面性,按指标的重要程度分配权重 权重的分配应体现中心（部门）战略目标（计划任务）的价值取向,解决“怎样做”、“做多少”的问题； 考核标准应明确、细致、易操作，从而便于考评主体打分,根据业务流程确定考评主体 不同的考核指标考评主体是不同的,步骤一 确定考核指标,步骤二 分配权重,步骤三 制定考核标准,步骤四 确定考核主体,考核指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题； 考核标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。,
32、新华信建议在制定KPI时遵循以下五个原则,少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个。 结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作结果的考核。 可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。 可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。 一致性原则 KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,制定KPI时遵循的原则：,指标权重的设定,成功经验,指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5
33、的整数倍得分一般利用线性变化算比例,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,KPI的制定是一个考核者与被考核者沟通的过程,员工 个人目标,认同目标,沟通中应注意的三个要点： 各级管理层的目标与中心的使命和战略保持一致； 这些目标被转化成对下属员工清晰的绩效要求； 员工应参与这些指标的制定（双方沟通）并承诺达到要求；,管理人员
34、 期望目标,沟通协商,考核指标的制定方法,KPI指标 KPI的指标分解 KPI考核标准的制定 KPI考核指标设计示例 工作态度指标的设计 工作能力指标的设计,新华信建议南海发展应基于科学的目标体系分解，建立考核指标体系,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,岗位职责,岗位考核指标,一级计划体系,二级计划体系,考核 指标,工作计划指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,公司发展任务,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,部门KPI指标,KPI指标之间存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中
35、主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,在制定员工个人KPI时，需要在部门KPI分解的基础上，结合年度工作计划、部门职能和岗位职责等，经过上下级的充分沟通，制定个人KPI,部门KPI,岗位职责,部门职能,个
36、人KPI,分解,示意,年度工作计划,建立KPI指标，可以借鉴平衡记分卡的分析思路,1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,平衡记分卡 BSC (balance Score Card),财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对公司的要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 能够全面衡量经营活动的经营成果 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： 利
37、润率 收入增长 资产回报率 毛利率 部门费用 培训费用 ,客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为为了满足股东和投资者，使其获得满意的投资回报，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为公司设立考核指标。 指标举例： 市场占有率 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指数 ,内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？ 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督
38、促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 指标举例： 销售面积 销售进度 工程进度 安全事故发生率 异地项目进度监控 设计变更次数 设计错误造成的损失占营收的比例 招聘计划完成率 公共关系协调效果 ,学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力、 指标举例： 员工满意度 培训计划完成率 人均培训时数 每个人培训参加率 员
39、工建议被采纳率 员工流失率 ,平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和股东 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：利润、市场占有率 动因：新产品研发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：利润、员工流动率 定性：客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,考核指标的制定方法,KPI指标 KPI的指标分解体系 KPI考核标准的制定 KPI考核指标设计示例 工作态度指标的设计 工作能力指标的设计,绩效考核的内容,KPI指标 KPI的指标分解
40、 考核标准的制定 定量KPI考核标准的制定方法 定性KPI考核标准的制定方法 工作态度指标设计 工作能力指标设计,定量KPI的考核办法,当实际完成值 挑战值时，考核得分 120； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 100(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 100（20(实际完成值努力值) /(挑战值努力值)）,具体的考核办法为：,对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,定量KPI考核举例,若实际销售收入110万，则考核得分 100(11080) /(12080) 75
41、 分,若实际销售收入130万，则考核得分 10020(130120) /(150120) 106 分,绩效考核的内容,KPI指标 KPI的指标分解 考核标准的制定 定量KPI考核标准的制定方法 定性KPI考核标准的制定方法 工作态度指标设计 工作能力指标设计,定性指标考核标准的设定方法,定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。,举例,示意,定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法,操作方法,适用范围,分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差
42、的方法 具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、中等、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。,常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征； 有足够的数据和信息的支持,分级描述法举例：五级描述,举例,定性KPI考核标准的制定一直是考核中的难点，新华信推荐了以上二种方法供南海发展的管理者们参考。定性KPI考核标准制定的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么；其次，要和下级进行充分的沟通,从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求； 从考核的角度讲，
43、尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法,等级评判法,关键事件法,南海发展管理者在实践中创造的方法,管理者明确制定考核标准的根本目的：,上下级之间通过充分的沟通达成一致意见,考核指标和标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性,何时修订考核标准 公司企业文化价值理念进行调整时 公司战略进行调整时 部门职责进行调整时 岗位职责进行调整时 考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时 修订程序 考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议 人力资源部组织修订 总经理对修订过的考核标准进行审核,考核指标及标准标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管
44、理环境的适应性,何时修订考核标准 公司企业文化价值理念进行调整时 公司战略进行调整时 部门职责进行调整时 岗位职责进行调整时 考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时 修订程序 考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议 人力资源部组织修订 总经理对修订过的考核标准进行审核,考核指标的制定方法,KPI指标 KPI的指标分解 KPI考核标准的制定 KPI考核指标设计示例 工作态度指标的设计 工作能力指标的设计,一个完整的例子： 以办事员年度KPI制定为例,首先结合岗位说明书绘制客户关系图,办事员,经理,同事,财务部,录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客,财务所需数
45、据 财务票据,会议后勤 其他日常服务,然后提炼关键业绩指标,确定考核指标信息来源与权重,办事员的关键业绩指标,评分方法,评分方法,考核指标的制定方法,KPI指标 KPI的指标分解 KPI考核标准的制定 KPI考核设计示例 工作态度指标的设计 工作能力指标的设计,工作态度指标简介,态度考核指标,该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,工作态度指标库,确定权重,评分方法,考核指标的制定方法,KPI指标 KPI的指标分解 KPI考核标准的制定 KPI考核设计示例 工作态度指标的设计 工作能力指
46、标的设计,工作能力指标设计,能力考核指标,该指标为投入指标反映各岗位所需的5项主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。,工作能力指标种类,知识,主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识,技能,是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能,通用能力,顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力,确定权重,评分方法,推广业绩管理体系的必备要素,需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,后续工作安排（建议）,
