1、卓越置业集团有限公司 人力资源战略,2006年2月27日,（原新华信管理咨询）,2018/10/24,5 报告内容:卓越集团人力资源战略,卓越集团人力资源战略,人力资源规划,人力资源管理提升提升方案,2018/10/24,从卓越未来五年战略目标看出，人力资源管理是实现战略目标重要的管理保障,备注：上述数字为初步拟定值,五年内,三年内,一年内,深圳知名中高档房地产品牌 具有较强的中高档房地产开发管理能力,深圳及进入区域知名中高档房地产品牌 具备跨区域中高档房地产开发能力,财务目标,市场目标,管理目标,具备全国房地产开发管理能力 全国知名房地产品牌,进行人力资源规划 搭建合理的计划管理体系 搭建合
2、理的绩效考核体系 优化流程制度,完善人力资源体系 建立三级区域管控体系 对接资本市场,具备同时开展四个区域拓展的关键人才储备 优秀的资本运作平台,2006年达22亿,2008年达45亿,2010年达75亿,2018/10/24,按照操作指导型人力资源管控模式，集团人力资源中心在人才队伍建设中的定位又可表现为三个中心,集团人力资源中心,行政管理中心,战略指导中心,总部人力资源管理 核心人才管理工作：选拔、晋升、培养、薪酬、绩效、职业规划工作等政策制定和工作开展 集团企业文化建设工作,监督、指导核心人才环境体系建设 各分公司的人才培养、薪酬、绩效、后备人才管理等核心人才管理方面工作的指导 各分公司
3、核心人才相关政策制定把关,服务支持中心,与相关单位协调，组织核心人才培训 组织核心人才的交流、学习 组织核心人才的轮岗等横向流动 核心人才信息提供和汇总 提供核心人才招聘支持,2018/10/24,作为行政管理中心，人力资源中心工作开展应关注两个方面,人力资源相关制度建立,核心人才选拔、招聘是基础，沟通机制、薪酬、绩效是重点，职业规划是难点； 结合本次核心人才分类，尽快制定核心人才的内部选拔制度及相应的实施细则； 建立核心人才的外部招聘机制； 建立核心人才的薪酬管理和激励机制； 在集团范围内建立绩效考核机制，并提取核心人才的绩效考核指标； 核心人才沟通机制的建立； 核心人才职业规划的建立与完善
4、,人才队伍建设工作开展,人才环境建设与制度建设同步进行，建立人才环境监测机制，定期进行考察； 半年内完成核心人才招聘和选拔工作； 结合实际积极开展核心人才薪酬制度建立； 选取核心部门进行核心人才绩效考核，以点带面，争取建立有效的核心人才绩效考核管理体系； 建立正规的核心人才沟通机制； 组织有代表性的各类核心人才参与职业规划设计的讨论，制度订立后，要对各单位宣传、普及情况进行检查，远期纳入组织考核指标。,2018/10/24,作为服务支持中心，工作包括以下几方面,工作交流中心,提供各部门核心人才间的交流平台 提供核心人才外部交流的机会并组织开展,培训中心,核心人才流动中心,组织开展下属各部门之间
5、的核心人才轮岗、交流 建立核心人才流动考核档案，推动人员优化配置,核心人才培训需求分析 组织对各类核心人才的培训工作 培训考核、能力提升方面的管理工作,信息中心,汇集各分公司信息，进行有效反馈 将集团人力资源政策、意图通过核心人才的领会和贯彻，有效传达到下属单位,招聘中心,建立核心人才数据库 集团内进行核心人才引进的调剂工作,2,1,3,4,5,2018/10/24,作为战略指导中心，需要重点做好三方面工作,人才环境监测 建立与核心人才的沟通渠道，定期进行考察和满意度调查； 定期组织交流，对好的做法、经验进行推广，监督与管理相结合，奖励与惩罚相结合。,人才工作指导 培养人力资源中心专业人才，提
6、高部门专业指导水平； 规范部门职责和工作流程； 规范岗位职责和权责分配。,人才政策把关 建立各单位相关人力资源管理政策制定的上报制度； 各单位人力资源管理政策的制定要符合集团的指导思想和各单位的实际，重视调研。,2018/10/24,组织结构的设计从而岗位的确定，是进行人力资源规划的基础,董事局,战略发展部,财务资金部,营销管理部,人力资源部,审计部*,技术管理部,工程造价部,总裁办,集团总裁,副总裁,副总裁,人力资源总监,资产管理部,总裁助理,投资委员会,战略管理委员会,采购部,总预算师,总经济师,客户关系部,备注：组织结构设计需同卓越高层进一步沟通确定，此为示意初步方案,2018/10/2
7、4,合理的人力资源规划是卓越实现自身战略必不可少的一环,规划人力发展,促使人力资源的合理运用,配合组织发展的需要,降低用人成本,人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。,只有少数企业其人力配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平
8、衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。,任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。,影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术、设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。,2018/10/24,要实现发展战略，必须制定出与公司战略、
9、经营、财务等相一致的人力资源规划,企业规划过程,人力资源规划过程,战略规划 （长期）宗旨环境目标战略,经营规划 （中长期） 规划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度规划 （年度） 目标 预算 项目规划与安排 对结果监督与控制,分析问题 企业需求（数量、人力资质、时间） 外部因素 内部供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘、提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,2018/10/24,人力资源规划具体包括六个层面的工作,评价激励计划,员工培训计划,人员使用计划,员工关系管理规划,人才接替发展计划,人员
10、补充计划,卓越集团 人力资源规划的内容,2018/10/24,人力资源规划人员补充计划,目 标,关 键 点,实 施 建 议,在人力资源总规划下，根据组织结构、岗位设置的要求和员工优化的需要，在人力成本的预算范围内，满足各部门对人力资源数量、类型和质量的现实需求。,各部门向人力资源部提交关于人员补充的计划（包括人员类型、数量、素质要求等） 人力资源部根据对各部门年度工作量的衡量，参考人力资源总体规划，确认相关部门人员补充需求 对各部门进行员工自然变动预测（包括冗员统计、不合适者变动或解聘计划等） 形成新员工补充计划 -确定新员工来源 -拟定招聘计划 -确定起点待遇,根据业务和管理的近期实际需要及
11、远期目标确定人员补充的阶段性计划 补充计划中，对员工的技能要求首先根据岗位本身的层级、工作性质与特点进行区分 -对于基层员工，应更多关注功能性职业技能 -对于高层管理人员，应更多关注经营理念和管理素质,2018/10/24,人员补充计划的实施步骤,经营目标,管理提升目标,人力资源现状 数量 质量 人员流动率,对比,差距分析,人力资源需求,外部招聘 广告 人才市场 毕业生洽谈会 猎头公司 推荐 网络,内部人才储备 晋升 培训 岗位轮换,完成管理提升目标所需 的人力资源数量、质量以及人员结构,完成年度经营目标所需的人力资源数量、质量以及人员结构,对比,卓越集团发展战略,2018/10/24,正略钧
12、策房地产研究中心研究结果表明，衡量一个房地产企业基于战略层面的人力资源需求应从以下几个方面进行考虑,内部环境,外部环境,房地产企业基于战略的人力资源规划的前提因素,行业发展趋势研究,人才市场的变化,竞争对手的相关研究,发展战略重点,开发项目的特点,历史相关经验数据,集团的人力成本预算,人员流失情况,宏观经济形势研究,2018/10/24,从员工数量与结构、员工费用、员工技能、员工流动性四个维度进行人力资源现状分析,2018/10/24,通过与标杆企业对比分析，找出现实情况的差距,2018/10/24,人力资源规划的目标是为集团发展战略提供最合理的人力资源的配置方法,集团发展战略,人才需求预测,
13、人力资源现状分析,分析各种类型的人才的数量、质量,制定卓越集团人力资源规划,根据发展战略确定集团总部和各业务板块各阶段的核心人才 预测核心人才在各阶段的需求,人才配置规划,确定各阶段的核心人才缺口 制定人才招聘、人才培养计划，以满足各阶段的人才缺口,人才目标,制定各阶段的人才配置目标，以便进行考核评估，提高执行力,2018/10/24,在制定人力资源规划过程中，应分三步走，遵循三大原则,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充规划,员工培训计划,退休解聘计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退,人员
14、短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,全面性：人力资源规划要全面地考虑公司各个部门人力资源现状及发展、培训及需求等情况； 客观和公正性：制定人力资源规划时，对各个部门的实际情况和人力资源情况进行客观、公正的评价和考虑； 协作性：制定人力资源规划时需要各个部门密切配合，人力资源部门要协调好与各部门的关系和工作。,人员接替发展规划,2018/10/24,在制定人力资源供求计划时，应遵循五大原则,整体效益原则,评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础,经济规模原则,人力力求精简，避免“冗员
15、”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病,弹性运用原则,避免部分部门由于工作分工过细，导致人力重叠现象,效率导向原则,各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 在经常性工作的情况下，主管应充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补,名实相符原则,留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响。,2018/10/24,第一步是预测公司在未来不同时期对各种人力资源的数量和质量需求，目前国内企业使用频率最高的方法是经验预测法,经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司
16、职工需求加以预测。,“自上而下”法,由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划,“自下而上”法,由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，由上级主管审批,“上下结合”法,先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。,2018/10/24,在一些管理基础较好的大公司还会采用统计预测法,统计预测法,运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势
17、法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。,比例趋势法这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 回归预测法人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一
18、元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 经济计量模型法这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。,2018/10/24,无论采用何种预测方法，决策者都应综合考虑影响需求的多个因素,与需求预测相关的变量包括：经营需求劳动力成本趋势可利用的劳动力每一工种所需要的雇员人数追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（趋势）政府的方针政策的影响劳动力费用工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障,在明确雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据企业的特殊环境，认真考虑这些变量，应该把预
19、测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预测更加精确有效。,2018/10/24,第二步是预测公司在未来不同时期从内外部能够得到的各种人力资源的数量和质量,与供给预测相关的变量包括： 1、地区性因素，其中具体包括： （1）公司所在地和附近地区的人口密度； （2）其他公司对劳动力的需求状况； （3）公司当地的就业水平、就业观念； （4）公司当地的科技文化教育水平； （5）公司所在地对人们的吸引力； （6）公司本身对人们的吸引力； （7）公司当地临时工人的供给状况； （8）公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国性因素，其中具体包括： （1
20、）全国劳动人口的增长趋势； （2）全国对各类人员的需求程度,供给预测的内容包括： 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。,2018/10/24,目前国内企业一般通过历史信息统
21、计进行供给预测,统计预测法,根据各工作岗位上输入和调出信息以及在公司内部工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。,运用这种方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对公司未来各种人力资源供给的状况进行预测和规划。,2018/10/24,从数量上看，目前房地产企业紧缺六类人才，但是最缺的还是能够独立运作品牌项目的项目经理,房地产企业紧缺人才数量分布,“2004年建筑及房地产行业人才市场发展趋势”研究报告显示，今年建
22、筑及房地产行业用人需求增长25%，空缺将达6万人。,“2004年建筑及房地产行业人才市场发展趋势”调查显示，今年24.6%的建筑和房地产企业有高级经营管理人才方面的招聘需求，而高级人才的年薪平均已达15万-30万元之间，最高年薪超过60万元，最高与最低的差距超过5倍以上。项目经理：起价在20万-60万元对熟悉建筑设计、景观设计的设计总监：起价在20万-50万元具备很好的调研、策划能力、可以为项目定位的高级管理人才：起价在15万-50万元具有资本运作能力的高级财务人员：起价在20万-50万元,2018/10/24,经验缺乏是现在房地产高级人才不足的主要原因,房地产企业应聘者工作年限分布,一个能独
23、当一面的项目经理最少需要5年以上的房地产业内从业经验，设计总监、财务总监也需要3-5年的业内从业经验。但是目前房地产行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上。据统计，根据房地产业投资增长速度和人才补给速度，房地产人才补给速度至少落后1/3以上。,企业瞄准自动造血 阳光100：采取直营连锁的方式，把与项目开发相关的项目选择、投资组合、设计、招投标等环节放在北京总部，充分利用总部强大的人力资源优势。对各地的分公司，则由总公司派选骨干员工，再加上本土招聘的部分中低层员工。 合生创展：注重梯队培养，对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，再加上定期的内部培训课
24、程，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部；对中层干部，定期选派去和名校联办的MBA班，进一步深造；对于高层员工，则定期选派直接去世界名校进修MBA等课程。 猎头公司应运而生 企业自主造血只是对大的品牌公司有效，对于更多的中小型公司和三外公司来说，高薪挖人则是最有效的“补血”方式。专业猎头公司、招聘网站应运而生,2018/10/24,招聘仍然是获取人力资源的主要渠道,2018/10/24,在进行招聘时，应以岗位上对能力和素质的要求为核心条件，录用合适人才,能力要求,个人素质要求,招聘要求,专业知识要求,基本技能要求,个性特点要求,擅长能力要求,品质要求,岗位说明书,同样是未来在此岗位上工作时的考核
25、内容,岗位能力指标,2018/10/24,第三步是进行人力资源供需方面的分析比较，实现供需综合平衡,结构性失衡,人力资源供给不足,技术培训计划 人员接任计划 晋升 外部补充计划,平衡途径,外部招聘 内部晋升 人员接任计划 技术培训计划,人力资源过剩,退休 辞退 工作分享,失衡类型,途径说明,外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。,企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。,工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双
26、方的敌对行为；提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。,2018/10/24,随着规模不断扩大，组织结构由项目制向矩阵制转变，公司人力资源也应做出相应调整,2018/10/24,通过明确员工需求总量，并结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测,人员现状,离职人员,人员总量预测,退休人员,人员内部流动,招聘人员 数量,冗余人员 数量,对比,淘汰人员,在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定卓越未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。,2018/10/24,同时通过分析各工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小判断卓越关键人才
27、,岗位对企业所创造的价值,岗位所需要的知识性质,显性,隐形,小,大,企业人力资源管理类型分析,注：,知识,档案,易传递,不易传递,显性知识,隐形知识,文件,课本,经验积累,工作岗位,工作岗位,依靠培训即可获得,与特定时间地点个人判断相关,相对容易、程序化高,复杂性高；需要个体发挥主观能动性,卓越关键人才类型,2018/10/24,“知识”传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键因素,知识,显性知识,隐形知识,经验积累,工作岗位,工作岗位,易传递，依靠培训即可获得，相对容易、程序化高,不易传递，与特定时间地点个人判断相关，复杂性高，需要个体发挥主观能动性,2018/10/24,针对不同类型的
28、员工应采取不同的人力资源策略,D类型 显性知识价值小,C类型 隐性知识价值小,人力资源类型,A类型 隐性知识价值大,依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高,工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低,特点,多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低,命令与服从 以监督来控制,工作外包 形成合作关系 精神激励为主,人力资源策略,物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制,B类型 显性知识价值大,依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高,市场直接招聘 激励主
29、要针对工作本身 利益激励为主,行政秘书、司机 出纳,网站建设,岗位举例,高级管理者 核心业务人员,办公室主任,2018/10/24,以优化招聘体系设计，根据不同的应聘人员确定不同的招聘策略和面试内容,招聘策略,招聘测试的建议内容,高级管理人员与主业专业人员 在全国范围内招聘有专业经验和相关经验的人员 强调应聘人员的行业背景和专业经验 结合高级管理人员的继任计划进行管理 要求应聘人员符合相应职群的素质要求 中级管理人员 可考虑人员的内部调整与提升 建立健全职业发展通道 基层员工 招聘高校的优秀毕业生，为其制定长期发展计划，给予大量培训，以便为公司储备未来的中高层管理人员 部分重要业务岗位招聘有相
30、关工作经验的人员，通过在岗培训，提升其任职能力,2018/10/24,卓越未来应着重补充的几类人才,2006,2007,2009,2010,2008,规划设计,营销策划,房地产投资,多元化业务,资本运营和上市,融资,城市规划,物业经营,t（年）,（人才类型）h,2018/10/24,人力资源规划使用计划,目 标,关 键 点,实 施 建 议,通过部门编制优化和人力结构的调整及相关管理，增强人员使用的合理性和有效性，提高员工和部门的工作效率。,统计并定期更新各中心、部门的人力结构（年龄、学历、职称等信息） 比较各中心、部门间的人力结构 对照相关历史数据和部门定位，衡量各部门的人员规模 对照任职资格
31、及素质模型的要求，衡量员工的任职能力 根据绩效考核结果提出岗位调整的建议 在各中心内部进行合理的岗位轮换 结合员工发展通道进行管理,关注卓越集团内部人力资源潜力的挖掘 针对个人，是根据绩效考核结果累计业绩并籍此进行岗位调整 针对责任单位，是根据企业战略要求确定部门和中心的定位、规模、人员质量等,2018/10/24,在人员使用计划中，一般涉及到的有提升、轮换和淘汰等几种类型，应结合绩效管理、薪酬管理和职业发展制度的设计优化人才使用计划,根据绩效、工作态度等全方位的 分析，决定淘汰的名单，衡量淘 汰的执行情况,淘汰,对职位的具体要求进行审核 本着公平公正原则发掘合适人选 根据绩效考核结果确定最后
32、人选,提升,制定所需轮换岗位的要求 对任职人条件及个人发展需要进行分析 讨论和决定轮换人员名单 定期检查岗位轮换的执行情况,轮换,2018/10/24,卓越应该制定更加适合企业的绩效管理体系，增加公正性，提升绩效管理的激励作用,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,考核指标体系意外报告行动计划,指导与激励,员工评估 薪酬、培训、发展,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,2018/10/24,并通过建立以
33、绩效为基础的职业发展机制（包括员工培养计划，职业发展路径），吸引和留住优秀人才，达到激励员工的目的,进行员工职业发展规划,建立岗位的职业发展路径 针对优秀员工设计个性化的职业发展通道 员工职业发展与受过的培训、工作业绩、能力、态度及教育背景和工作经验挂钩,让每个员工看到自己的未来 让每个员工创造自己的未来,建立员工培养计划,对表现优秀的，有发展潜力的员 工进行针对性培养计划 通过轮岗培训，培养公司的高素质专业人才,职业发展与绩效挂钩,明确每个岗位的员工的绩效表现与其职业发展的关系 明确绩效表现优越的员工有更多的发展机会，更大的发展空间,2018/10/24,完善薪酬体系，建立对内公平，对外有竞
34、争力的薪酬体系，通过绩效与薪酬的挂钩，短长结合的对员工进行激励,公平、有竞争力的薪酬,进行岗位价值评估，确定各岗位在公司中的相对价值 以岗位价值，确定各岗位的薪酬水平 定期进行市场薪酬调查，确定公司的薪酬水平在市场上有竞争力,通过薪酬激励员工,短期激励与中长期激励,应用短期激励和长期激励相结合的薪酬激励方法 对公司中的核心专业人员和中高层管理人员进行必要的中长期激励,薪酬与绩效挂钩,建立浮动薪酬机制 薪酬与绩效表现挂钩,2018/10/24,岗位评价最终目的： 在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据
35、判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构 招聘并保持所需的雇员 设立员工职业生涯的能力发展途径,岗位评价需要注意的六大原则,独立评价,一致性,岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的,因素无重叠,对事性,反馈纠偏,针对性,评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人,所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价,参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考,对于各岗位评价的结果，应该
36、及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差,关键因素,描述,目标,2018/10/24,岗位评价实施流程,实施步骤,文档内容,编制岗位说明书 编制岗位评价工具 组建岗位评价实施小组 组建岗位评价打分小组 岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订,进行参照岗位的选择 针对岗位进行试打分 评价小组确定对评价结果的评判标准,对参照岗位进行正式打分 对其他各岗位进行正式打分,对全部岗位进行排序 对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价 评价结束后再进行排序,岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）,岗位说明书 岗位评价因素对照表（参考） 岗位评价打分表 岗位评价实施小组名单 岗位评价因素对照 表(正式）,参照
37、岗位 参照岗位打分结果 岗位评价结果评判标准,岗位评价得分表 岗位评价得分表,岗位评价得分排序表 岗位评价得分表 (重打） 岗位评价得分排序表（最终）,岗位评价得分排序表（最终）,1,2,3,4,5,2018/10/24,人力资源规划人才接替发展计划,目 标,关 键 点,实 施 建 议,通过建立适应的后备人才培养体系，形成人才群体，适应卓越集团发展的需求。,根据职业发展规划进行员工职业发展管理 -绩效考核结果是人员接替发展的根据之一 -未提升资深人员的安排和管理 与培训有效结合 -经理人培训 -技术专家培训计划,应更多关注中高层管理人员（可称为继任计划） 根据职业发展通道为管理人员提供晋升的发
38、展空间,2018/10/24,人才接替发展规划继任计划的制定流程,从人员补充计划中选取可继任的管理岗位,使用头脑风暴法就可继任岗位的具体要求达成一致,列出备选员工以及备选理由,高层讨论备选员工的发展计划,该讨论要由人力资源部组织高层进行，对继任岗位达成共识 重点关注可继任岗位的任职资格以及所需要的能力和素质,列出备选员工的职业经历、业务专长以及所具有的能力 讨论备选员工以及备选理由,对比继任岗位所需要的任职资格和能力 找出备选员工的差距 根据差距建立继任计划的实施要点和时间表,继任计划中针对的是较高层次的员工，同时偏重于管理岗位，因此需要人力资源部从人员补充需求名单中进行筛选,2018/10/
39、24,人力资源规划员工培训计划,目 标,关 键 点,实 施 建 议,通过完善培训体系，提高培训工作的针对性，快速推动员工任职能力的提升。,在需求分析阶段，可将绩效结果作为重要依据，同时可参照素质模型和任职资格进行需求分析 在培训计划制定阶段，设计具有不同针对性的培训方式和培训课程 在培训结果评估阶段，制定评价标准和确定评价办法,职群的素质模型是培训工作重要的参照之一 根据人员测评结果为管理者设计合适的培训方案 进行培训效果反馈 为管理者和专业人才提供有效的个性化培训机会,2018/10/24,在安排培训时，应充分利用公司内外部的资源，并注意收集积累以形成独特的培训资料,外聘培训机构,内部培训师
40、,培训设置,根据不同培训机构的特长选择不同的培训课程,内部培训师制是由企业内部有能力的员工担任某一课程的培训 培训师的选择：多数是一些经验丰富的高层主管 培训师优势：经验丰富，针对性强 成本低 个人有荣誉感 有利于增加个人在公司内部的影响力,内部辅导师,内部培训资料,内部辅导员制，即明确培训关系，进行在实际工作中传帮带 辅导员的选择：由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工担任 侧重点：熟悉工作情况；在实践中巩固课堂式培训所培训的内容,素材收集：围绕岗位中的能力和态度要求，收集工作中的典型场景和问题的案例资料 提炼案例：提炼工作案例，并对处理方法解决模式进行总结和归纳 分类积累：将案例分类，逐步积
41、累，形成嘉德自己内部的案例集。,2018/10/24,建立培训体系时，培训内容的设置除新员工培训外，应从同时企业发展和运作两个角度出发,战略型,解决问题型,目的,设置出发点,作用,培训覆盖面,做好人才储备,预测未来的人才结构 具有前瞻性,着重在对将来企业发展所需要能力的培养上,以公司核心员工为主,以提高绩效为目的,发现问题，解决问题 基于考核结果,着重在提高员工的工作能力和对待工作的态度,应涉及公司中绝大多数员工,2018/10/24,对于新员工，应进行必要的入职培训,通用性培训,基本能力训练,公司历史、现状、未来发展目标,公司规章制度,绩效评估制度,薪酬管理制度,保密要求,公司文化及价值观,
42、公司组织结构,岗位培训,工作介绍,礼仪要求,岗位职责,上下级关系,工作流程,职业素质要求,其它管理制度,其他,岗位说明书,工作流程,进行上岗前的专业知识和技能的基本培训,岗位能力指标,新员工入职培训,相关管理制度,2018/10/24,培训课程内容应与岗位需求紧密结合起来,2018/10/24,培训的重点将针对员工所表现出的能力等方面与工作要求之间的差距而设定，并从业绩改善效果上对培训结果进行评估，从而进行培训改进,能力提升目标,行为改善目标,KPI改善目标,下一轮考核,培训评估,培训课程安排,管理技能类,工作技能类,专项知识类,沟通技巧类,培训完善,2018/10/24,建议卓越集团完善现有
43、的培训体系，对培训效果进行评估，一般来讲，培训效果评估有以下四种类型,反应水准评估,学习水准评估,工作行为水准评估,组织成果水准评估,意义衡量参加培训者对培训的喜好程度 方法问卷调查、面谈观察、综合座谈等,意义衡量参加培训者对培训内容的掌握程度 方法学习测试、问卷调查、模拟练习、座谈会、心得报告等,意义衡量参加培训者培训后在工作上的改变是否因培训所导致 方法学员问卷与访问、直属主管访问、同仁或部属访问调查,意义衡量员工的培训对于组织绩效增加的作用有哪些 方法对个人与组织之绩效指标、成本效益等资料进行分析,2018/10/24,管理序列,技术序列,职能序列,通用序列,为员工设置四个职业序列,工程
44、总监、财务总监 策划部经理/副经理 办公室主任助理,序列说明,举例,预算员 技术工程师 投资策划主管,管理序列是指公司具有行政管理职责的各级职务，包括工程总监、财务总监、各部门经理、副经理和助理等,技术序列是指公司技术等级序列的各级职务，包括策划设计人员、工程师、预算师等,职能序列是指公司职能等级序列的各级职务，包括财务人员、人力资源主管等,通用序列是指公司的勤务人员等级序列职级,主管会计 人力资源主管,秘书 综合员 档案管理员,2018/10/24,员工职业序列图示,工程师,预算工程师,职能序列,技术序列,通用序列,策划设计人员,管理序列,部门经理,部门副经理,总 会 计 师,总 工 程 师
45、,人力资源职能类,财务职能类,项目管理通用类,销售部通用类,策划通用类,办公室通用类,副 总 经 理,2018/10/24,职业序列设置的目的.,管理功能的实现，需要完善的组织机构和相应的职能。完整的企业职能必然是由处于不同的职业序列的员工来担当。,设置了四个职业序列，为企业的员工提供广阔的个人职业发展空间。个人职业的发展包括横向的轮岗或纵向的职级提升和职务提高。,对企业职业序列的划分，必然首先要对岗位进行设置，进行对岗位进行评价，最后才能据此作合理职业序列划分。在划分的职业序列上的每个岗位价值也就应在序列中得以体现。,职业序列的划分，明确了每个岗位的要求、承担的责任和义务，有了这样的标准，就
46、可能非常明确地对每个岗位上的员工进行绩效评价，个人能力评价，从而可以找出个人上的差距，确定其职业发展道路、要接受的培训等内容。,2018/10/24,员工职业发展的形式主要表现为纵向发展和横向发展,横向发展,纵向发展,同一序列的不同部门内换岗 跨不同序列发展,同一序列的同一部门内向更高级别发展,具体方式,形式,2018/10/24,员工的职业发展道路示意图,总会计师,总工程师,总经理,部门经理,部门副经理,管理序列,财务职能类,人力资源职能类,职能序列,策划技术类,预算类,技术序列,通用序列,策划通用类,项目管理通用类,销售部通用类,办公室通用类,工程技术类,跨序列轮岗,跨序列轮岗,本序列轮岗
47、,本序列轮岗,跨序列轮岗,副总经理,2018/10/24,示例：工程师可能的职业发展道路,总经理,总工程师,项目管理部经理,项目管理部副经理,项目经理,工程师,纵向发展,本序列轮岗,跨序列轮岗,跨序列轮岗,据个人兴趣，申请,据个人兴趣，申请,通用序列,预算工程师,预算部经理,管理序列,职能序列,跨序列轮岗,横向发展,综合管理部计划员,财 务 人 员,人 力 资 源 职 员,办公室人员,2018/10/24,依据年终综合评价和个人意愿，可以进行员工的职业发展设计,薪酬晋级,职务晋级,专项培训,转岗,培训 支持,绩效考核,个人 意愿,总经理,总工程师,项目管理部经理,项目管理部副经理,工程主管,工
48、程师,综合管理部计划员,人力资源职员,办公室人员,2018/10/24,人力资源规划员工关系管理规划,2018/10/24,人力资源规划流程,董事会,总裁,人力资源部/各部门经理,人力资源部,开始,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审议,A,3,2,1,5,N,Y,审核,4,N,Y,2018/10/24,人力资源规划流程（续）,董事会,总裁,人力资源部/各部门经理,人力资源部,A,制定/调整人力
49、资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),对应的招聘/培训费用评估,审核,N,Y,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核,政策调整预算评估,沟通与实施,7,6,8,10,9,审批,11,Y,N,12,13,14,审批,16,15,N,N,Y,Y,17,结束,2018/10/24,人力资源规划流程程序说明,主要步骤,操作说明,责任单位/人,步骤一、二、三,基于企业发展战略规划和目前组织岗位设置，进行现状分析，预测未来组织和职位需求，从而制定人员配置计划；,人力资源部/各部门经理,步骤四,审核组织结构、职位设置、人员配置计划等方案，提出改进意见,总裁,步骤五,审议公司人员配置方案,董事会,步骤六、七、八,进行人力资源需求预测，制定人力资源供给和培训计划；,人力资源部/各部门经理,
