1、2018年10月24日,云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通,第1页,人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产,第2页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第3页,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是
2、否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度,第4页,绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标,目标向下层层分解,业绩向上层层实现,第5页,通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的,第6页,正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,长远发展目标,2006,年发展策略,中心宗旨,中心职责,工作流程,部门室责,岗位职责,员工绩效考核,2006,年发展目标,各专项规划,中心年度目标,部门季度目标,按部门分解,按时间分解,岗位工作目标,部门月度工作目标,按职责分解,管理者绩效,公司绩效考核,三级绩效管理体系,注：本页仅为
3、简单示意，不代表实际，仅供参考,第7页,建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路,第8页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第9页,绩效管理是什么,如何理解 “绩效管理”,同时关注过程和结果,引导员工行为,管理依据,在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。,首先公司的目标要传递并
4、分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。,对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。,绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。,第10页,绩效不良的根源,经常被忽略,基业常青的启示 中美的差异 企业家应去做的事,第11页,绩效管理是一个完整的循环,绩效 计划,绩效 实施,绩效 反馈,绩效 考核,部 门 职 责,岗
5、 位 职 责,人事决策 薪酬、晋升、淘汰 发展 培训、职业规划、岗位轮换,绩效管理 循环图,抽屉式管理 俄罗斯铁矿的故事,第12页,绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节,计划是为了完成公司的目标目标的层层分解 双方共同制定计划双方认可是重点,了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控 提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效 必要时调整计划以适应变化的环境和需求,回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败 展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划,根据计划评价绩效与预期的目标进行对比,1,2,3,4,第13页,1、绩效计划阶段,管理者,将组织目标和员工个人目
6、标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,双方达成一致的内容,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ 员工在完成工作时可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？,第14页,2、绩效实施阶段,工作的进展情况怎么样？ 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？ 如何扭转员工偏离预期的绩效行为？ 哪
7、些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？,绩效过程中与员工沟通的内容,管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息,必要时管理者要对绩效计划进行调整,员工得知管理者对自己的阶段性评价,绩效实施过程中进行沟通的必要性,第15页,3、绩效考核阶段,对比结果与预设目标 衡量目标完成的程度 发现成功的因素/员工的成绩 发现不足的地方/员工不足,绩效考核不是,绩效考核是,第16页,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”
8、，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。,第17页,如何对各层次的员工都进行考核？ ,如何确定考核指标？ ,如何对指标进行量化？ ,如何使得考核能起到应有的作用？ ,绩效考核四大核心问题,绩效考核核心问题,谁考谁？,考什么？,怎么考？,考核结果怎么用？,第18页,中外企业考核员工的主要内容对比,完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况执行个人业绩计划的过程监控团队精神的体现 ，尤其是在IBM这种成熟的矩阵结构管理模式,比较员工自己设立目标和当前完成效果朗讯的文化行为模式GROWS员工在发
9、展自身知识和技能方面的表现,工作质量 工作数量 工作效率 独立性 成本意识 原则性 精神面貌 归属感 学习能力 创新能力 沟通能力,第19页,考核体系,绩效考核,潜能考核,对整体结果的贡献,对客户的效率,业务能力,领导力,技术熟练程度,执行程度,对内对外关系,全球效力,社会责任,花旗银行同时对绩效和潜能进行考核,第20页,正略钧策研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑,第21页,绩效考核方法,第22页,结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法,第23页,对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期,第24页,4
10、、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的,绩效反馈 的目的,对员工绩效结果达成一致,指出成绩和优点,分析有待改进的地方,制定绩效改进计划,协商下一绩效周期的目标与标准,第25页,有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义,绩效 管理,公司,管理者,员工,人力资源及行政中心,公司经营目标得以实现的重要手段,引导正确的员工行为,塑造企业文化的重要手段,为员工薪酬决策提供决策依据,为员工晋升调岗决策提供决策依据,为人力规划和培训提供决策依据,有效促进公司和部门目标的实现,客观评价下属绩效,促进沟通,帮助下属提升绩效,促进员工自我职业发展,公正的考核本身就是一种激励,第
11、26页,绩效管理遵循以下基本原则,系统原则 业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标之间既互相联系又互相制约 透明原则 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 可行原则 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本,第27页,绩效管理对管理环境的要求,企业有明确的目标 远景 长期目标 年度经营计划 被考核者职责明确 部门职责明确 个人职责明确 考核者具备正确
12、的动机 客观评价被考核者业绩 帮助被考核者提升业绩 存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会,第28页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第29页,公司业绩考核,被考核对象,考核者,考核周期,考核内容和方法,考核组织和流程,考核结果运用,第30页,对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具,第31页,国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效,商业
13、周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡,第32页,平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整,平衡计分卡具有“内外平衡”
14、、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况,第33页,平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,储备资源,提高工作效率,财务,客户,内部运营,学习成长,第34页,根据海诚集团的现状，我们基
15、于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标,示例,第35页,公司的绩效管理流程,考核指标和目标设定,责任者,经营管理中心,要点,按格公司战略目标和年度经营计划，设定考核指标和目标,考核指标和目标审批,责任者,董事会,要点,对评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批,考核指标和目标提交审议,责任者,经营管理中心,要点,就公司的考核指标、考核目标及量化办法提交董事会审议,收集考核信息,责任者,经营管理中心 /人力资源及行政中心,要点,组织收集公司的各项业绩信息,年终总结报告,责任者,总裁,要点,在年终会议，总裁进行年终总结报告,评价打分,责任者,董事会,要点,根据经营管理中心提交的
16、业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价,1,2,3,4,5,6,确定指标和目标,执行考核,第36页,公司年度业绩考核得分将影响年终奖金,公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额,示例,第37页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第38页,管理者的绩效考核,被考核对象,考核者,考核周期,副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度考核,考核方
17、法和内容,考核组织和流程,考核结果运用,第39页,能力态度指标,定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况,关键业绩指标（KPI）,定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况,考核指标,正略钧策建议海诚建立以KPI为主，包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系,第40页,为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成,绩效考核指标体系,关键业绩指标,能力态度指标,如“销售收入”指标 工作的结果 决定企业现在的绩效 在绩效考核结果中最重要,如“服从大局的态度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效产生的基础 提高干部素质是公
18、司长远发展的必须,不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。,绩效考核指标个人关键业绩指标个人能力态度指标,第41页,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：通过完成的数量对绩效进行考核 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等,第42页,KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法,第43页,KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价
19、法）,第44页,能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核,第45页,关键绩效指标（KPI）是公司战略目标分解和落实的表现,关键绩效指标是1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。 4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2、使管
20、理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中,第46页,SMART原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标； 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡
21、量：时限性、数量、质量、成本； 可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。,KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则,Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound：有时限的,第47页,管理者KPI指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（KPI）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划,公司关键业绩指标（KPI）,部门（岗位）职责,管理业务
22、流程,个人KPI,分解,考核期内工作计划,第48页,三步法设定KPI,步骤,一,设定考核指标,内容,根据职位职责，概括其主要的工作结果，设定考核指标,依据,中心/部门业绩评价指标； 部门职责； 部门的阶段重点工作；,步骤,二,设定考核指标权重,内容,根据每个指标的相对重要程度，设定指标的权重,依据,职责越重要权重越高,步骤,三,设定考核量化办法,内容,根据每个指标的特点，设定考核量化方法和标准,依据,依据四大类指标的量化办法,第49页,管理者的KPI和能力态度指标考核流程,KPI指标设定,责任者,直接上级,要点,按人力资源要求，根据职责设定KPI指标,KPI指标审核,责任者,人力资源及行政中心
23、,要点,对KPI指标的权重、量化办法进行审核,KPI指标沟通,责任者,直接上级,要点,就KPI指标及量化办法与下属沟通达成共识,KPI目标设定,责任者,直接上级,要点,根据工作计划设定管理者的季度KPI目标,KPI目标沟通,责任者,直接上级,要点,就季度KPI目标与下属进行沟通，达成共识,考核打分,责任者,直接上级,要点,根据工作，对下属工作绩效进行打分,考核结果审核,责任者,人力资源及行政中心,要点,审核打分流程和是否遵照考核制度要求,考核结果审批,责任者,总裁,要点,对考核结果的进行确认和调整，并审批,考核结果沟通,责任者,直接上级,要点,就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识,1,2,3,
24、4,6,9,5,7,8,确定KPI指标,确定KPI目标,执行考核,考核结果沟通,沟通结果备案,责任者,直接上级,要点,把考核结果沟通结果上报人力资源备案,10,第50页,考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面,第51页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第52页,员工的绩效考核,被考核对象,考核者,考核周期,考核方法和内容,考核组织和流程,考核结果运用,第53页,员工的工作业绩采用MBO方式
25、进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核,考核更加关注工作结果基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。,考核更加关注工作过程 工作内容发生变化，无法提炼稳定有效的指标；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据；考评者根据实绩和依据进行评价。,KPI方式,MBO方式,第54页,MBO的基础是月度工作计划和月度业绩回顾,月度目标 实施过程 ,主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源,员工工作实绩回顾
26、 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通,月度工作计划,月度业绩回顾,第55页,月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源支持、提高工作效率,模板,第56页,月度工作计划的构成,第57页,员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果,模板,第58页,月度业绩回顾的构成,第59页,利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认,3,2,2,1,工作质量,工作时间,高,低,短,长,第60页,员工填制工作任务计划,示例,第61页,
27、考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行,根据工作难易程度，调整权重,本月临时交办任务,审核确认,示例,OK，照此执行,第62页,员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依据,示例,第63页,考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾,单项任务项目评价,月度业绩回顾成绩,亮点短板综述,示例,审核确认,第64页,员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算,月度工作业绩=单项任务得分权重,示例,第65页,员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩”成绩，月度成绩累计值量化标准为,第66页,员工季度绩效成绩,注:假定该部门人数为4人，因此,合理分布最低考核得分X7
28、5，分差D3,第67页,员工考核管理的流程,月度计划目标设定,责任者,直接上级,要点,根据部门计划和下属职责设定月度目标,月度计划目标沟通,责任者,直接上级,要点,就月度工作目标与下属沟通，达成共识,月度工作总结,责任者,本人,要点,对个人当月各项工作进行总结,月度业绩回顾,责任者,直接上级,要点,对下属当月的工作表现进行确认,季度绩效考核打分,责任者,直接上级,要点,根据月度业绩回顾，对工作绩效进行打分,考核结果审核,责任者,人力资源及行政中心,要点,审核打分流程和是否遵照考核制度要求,考核结果审批,责任者,考核者上级,要点,对考核结果的合理性进行确认和审批,考核结果沟通,责任者,直接上级,
29、要点,就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识,1,2,3,6,9,4,7,8,设定月度计划,月度业绩回顾,执行季度考核,考核结果沟通,业绩结果沟通,责任者,直接上级,要点,就业绩结果结果与下属进行沟通达成共识,5,沟通结果备案,责任者,直接上级,要点,把考核结果沟通结果上报人力资源备案,10,第68页,员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素,第69页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第70页
30、,考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果,第71页,理想的员工考核结果分布应该满足正态分布,考核结果为 优秀的员工,考核结果为 中等的员工,考核结果为 不良的员工,第72页,现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距,第73页,考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关,第74页,选择性知觉将会降低考核结果的客观性,第75页,选择性知觉将会降低考核结果的客观性,第76页,选择性知觉将会降低考核结果的客观性,第77页,可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差,第78页,考核结果强制分布法,第79页,注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较,甲部门,乙部门,丙部门,考核得分
31、： a b c d e f,部门平均分 ： A=(a+b+c)/3 B=d C=(e+f)/2,调整系数 ： 甲部门：X/A 乙部门：X/B 丙部门：X/C,调整后考核得分：,a=a*X/A b=b*X/A c=c*X/A,d=d*X/B,e=e*X/C f=f*X/C,其中， X=(A+B+C)/3,部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候，可以通过部门修正系数进行修正,第80页,调整办法示例,第81页,对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据,加分,实际考核分数,修正后考核分数,不超过5分,减分,实际考核分数,修正后考核分
32、数,不超过5分,原则,审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考核结果进行修正,第82页,绩效工资,薪酬,绩 效 考 核 结 果,职业发展,工资级别调整,奖金分配,解除合同,识别优势,确定发展方向,培训需求,继任规划,绩效考核结果运用,第83页,根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数,中层和员工是指季度绩效考核系数 高管人员是指半年绩效考核系数,第84页,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资,实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,第85页,根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档,第86页,每年年底根据综合考核结
33、果对薪酬级别进行调整,注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批,第87页,综合考核结果是职位调整的主要依据,晋升 人力资源及行政中心根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 降级 人力资源及行政中心对总部管理者的综合考核结果进行排名，排名靠后的10%管理者进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出管理者降级决策 淘汰 人力资源及行政中心对总部员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的10%职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合
34、评议，最后作出员工淘汰名单决策,第88页,综合考核结果也是组织员工培训的重要依据,培训计划制定 人力资源及行政中心与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心负责组织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心组织实施,第89页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、
35、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第90页,考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程,考核前沟通 沟通考核内容和考核目标 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 考核中沟通 一起回顾期初设定的目标 指出现状与目标的差距 寻求缩短差距的有效措施 考核后沟通 告知考核结果，并引导其接受考核结果 分析考核结果背后蕴藏的原因 提出改进计划,第91页,考核沟通,考核沟通不足,第92页,通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效,第93页,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发
36、问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,员工考核面谈“七个原则”与“FOSS”原则,第94页,国内外著名企业的考核沟通渠道,Executive Interview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Surv
37、ey定期的员工意见调查Speakup直通总裁信箱的通道Opendoor门户开放的申诉制度,肯定个人尊严 员工书面建议 保密渠道进行建议和投诉 总裁座谈会 内部报纸杂志 每日简报 员工大会 教育日 墙报 热线电话 职工委员会 直递人力资源总监的邮箱,高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙 部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会 处级单位每周例会，随时沟通 可以越级反映的“总裁信箱和邮箱” 内部网的BBS “员工信箱”人力资源及行政中心把信件转到相关部门 干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情,第95页,对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式,第96页,常见考核误区
38、,误区1 为了考核而考核 案例 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” 评析 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。,第97页,常见考核误区,误区2 考核与管理分离 案例 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” 评析 主管应该知道，下级有权也有心了
39、解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。,第98页,常见考核误区,误区3 考核就是企业内部“阶级斗争” 案例 主管A谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” 评析 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问
40、题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。,第99页,常见考核误区,误区4 考核者推卸责任 案例 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制！” 评析 这种主管或没有真正理解考核的实质和目的，或没有承担起考核责任的勇气和能力。 考核成绩的确定远不是考核的目的，恰恰沟通才更为重要。根本目标在于，上级能够肯定下级工作的优点，指出不足和缺点，并提出改进建议和努力方向；下级能
41、够客观的总结和评价自我工作，同时向上级提出工作的建设性意见。这样沟通就成了促进良好上下级关系的有效方式。 考核沟通需要充分准备，争取以理服人。,第100页,常见考核误区,误区5 歧视新员工 案例 在一些部门的考核中，新进员工的考核成绩普遍偏低，其主管认为是新人刚刚参加工作，没有太多业绩。也有主管坦率回答，新人一时肯定比不过老人，可以放到D、E等级凑个比例算了。 评析 新人如何考核？这里提出了一个新问题。从原则上讲，一是实事求是，二是严格要求，三是鼓励进步。 实事求是指按实际的表现对照工作标准进行客观的评价，是怎样就怎样； 严格要求指对新人从严掌握考核标准，尤其是在态度考核方面，目的是为了促其尽
42、快融入企业文化，尽快成为合格的员工； 鼓励进步，指新人虽不可能一步到位，但可重点考核其工作进步状况，达到促进其不断提高工作水平的目的。,第101页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）职业发展潜力考核 （六）考核结果及应用 （七）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第102页,薪酬方案基本原则,一 个 前 提,二 个 公 平,三 项 匹 配,在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本,内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似职位员工
43、的薪酬是公平的，有竞争力的,个人薪酬与职位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 个人薪酬与能力和经验相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,第103页,薪酬设计的基本思路,外部薪酬调查,确定 薪酬水平,设计 薪酬结构,制定与考核 的挂钩办法,形 成 薪 酬 方 案,与海诚集团高管进行充分和反复的沟通,工作分析,岗位价 值评估,形 成 薪 酬 制 度,第104页,薪酬管理体系设计总思路和目的,薪酬结构,薪酬标准,薪酬管理,提高公司的绩效,人员激励,人员保障,薪酬策略,薪酬体系,薪酬体系目的,第105页,有效的薪
44、酬体系应充分体现企业经营绩效、岗位价值、员工的能力与贡献，能够系统解决员工收入标准、薪酬核算发放及如何管理薪酬体系等方面的问题,如何管理薪酬体系？ 关注于薪酬体系的管理 是薪酬体系顺利运行的保障,如何核算和发放薪酬？ 关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异 是薪酬与绩效管理的接口,如何确定员工收入水平？ 关注岗位价值 和员工收入标准的关系 是薪酬体系设计的核心部分,薪酬策略,薪酬结构,薪酬标准,薪酬管理,第106页,海诚集团薪酬总体解决方案,鼓励业绩导向，拉大差距，加大对企业业绩贡献大的岗位的激励力度,建立现代薪酬3P模型，从结构上实现公平和科学,现代薪酬 3P模型,Perform
45、ance (工作业绩）,Position (岗位价值）,Person (个人能力）,总体方案,建立透明、动态、基于个人能力与业绩的的薪酬调整机制，提高员工积极性,第107页,其他 奖金,建议海诚集团未来的薪酬结构,基本工资,年终奖金,补贴,绩效工资,固定收入,风险收入,第108页,目 录,一、绩效管理（一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）职业发展潜力考核 （六）考核结果及应用 （七）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他,第109页,确定工资的基本流程,职位序列,外部薪酬水平,基准月薪,基本工资,（基准）
46、绩效工资,（实际）绩效工资,绩效考核系数,内部 职位 调查,内部 公平,外部 薪酬 调查,外部 公平,收入风险系数,第110页,正略钧策将借鉴北京、上海、杭州等房地产行业的薪酬调查报告和昆明当地市场的薪酬数据,地方薪酬水平研究,国内竞争对手薪资水平,薪酬调查,正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 国家和地方政府统计数据 ,标杆企业薪酬调查的内容,标竿企业薪资策略和现状分析 调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构 调查分析标杆企业基准职位的薪资水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处,第111页,
47、诸多岗位的外部薪酬数据能够为海诚集团提供借鉴和参考,第112页,在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略,第113页,然后，正略钧策将从四个方面对海诚集团的岗位价值进行评估，奠定了薪酬标准的基础,注：四个付酬因素分别对应一张量表,第114页,对于海诚集团主要岗位进行价值评估排序,示意,第115页,经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出海诚集团的基准薪酬序列,示意,第116页,拟定出宽带薪酬排列，专业技术人员上下层级为9级（初步设想），其余人员上下层级为7级,示意,第117页,同时，根据基准薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和基准绩效工资的范围,示意,第118页,岗位定
48、级和现有人员定级标准,每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源及行政中心门和相关管理者一起结合现有员工个人情况(工作技能和工作经验等)，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表
49、对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。,第119页,新入职员工定级标准,对新入职员工而言，人力资源及行政中心门和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与海诚集团要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在基准位的基础上上浮12档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有12项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在基准位的基础上下浮12档。,
