1、正略钧策管理咨询集团,集团管控,引子,多元化 跨地域 高成长,什么样的企业需要集团管控,集团管控解决哪些问题,集团总部是什么 子公司作为独立法人的法理问题 子公司诸候化问题 集团决策高效的问题 横向关联问题,集团管控的产生和演变,单体公司,多体公司,集团公司管理,集团管控 战略管控 人力资源管控 财务管控,关于企业集团,企业集团：建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。,企业集团与单体公司的本质差别企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现的企业群，其三特征是：、母合优势 、协同关系 、子公司价值
2、创造者集而不团： 个数叠加，物理集合，功能叠加，分层分类在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建,集团功能和价值,集团有四种核心功能使得竞争力巨大1、资本放大功能多层次控股及资本运作，品牌，公共关系，市场机会等 2、协同，共享及内部交易整体战，超限战 3、通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡 4、资源配置空间增大，子公司发展空间倍增马太效应,集团存在的几个软肋：、风险越来越大（速度慢下来更危险）、信息黑洞越来越多：三株、顺驰、管理越来越复杂海尔，德隆,中国国企比较典型的几种集团管控,从形成的动力上，典型形态有以下几种： 1、中央或部辖直属大型企业 2、主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位
3、变位子孙公司 3、政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业 4、企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集团型企业 从管理形态上，典型形态有以下几种： 1、投资控股型 2、产融结合型或金融控制投资 3、支柱产业型，又分为支柱产业链与支柱投资 4、旗舰型，又分有务虚的总部，无总部两种 5、,中国一般民企集团管控三部曲事实总部出现,核心企业 (事实上的总部）,分公司，分厂 车间,异地公司，上下游公司,核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。,核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。,集团公司管控三部曲初步出现总部,核心企业,
4、分公司，分厂， 车间,异地公司，上下游公司,核心企业,总部,资产与 资金管理,子公司高层 绩效合约与薪酬管理,营销，采购 集中管理,对子公司的 经营事项管理,集团公司管控三部曲形成管控模式,核心企业,分公司，分厂， 车间,异地公司，上下游公司,核心企业,总部,资产与 资金管理,子公司高层 绩效合约与薪酬管理,对子公司的 经营事项管理,营销，采购 集中管理,子公司人力 资源管理,营销，采购 品牌，研发 战略性管理,子公司经营 计划管理,筹资，投资，预算 财务制度化管理,真正的企业集团是强势集团化企业,强势集团有三大主要考量标准,强势集团,成功母子公司集团企业的共性实践特征,总部构筑远见型董事会总
5、部成为强势总部子公司构筑强势董事会（让集团副总做子公司董事而不是当子公司老总的原因？）子公司积极配合管控行为整体构筑有效的管控体系,成功母子公司利润三层次结构,产品利润,公司利润,集团利润,固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本,资产，周转，管理效率，产品组合，,产业组合，协同效应，资金循环， 内部市场，宏观调控,对母子公司管控的解释,管控 =治理 + 管理 + 控制跨层次跨层次：不是地球人自己管自己，也不是地球人自己亲眼盯着下属干活，而是地球人通过一个望远镜看着外星人按照自己要求工作,治理管理,解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制： 基本模式：治理控制 处理股东
6、，股东大会， 董事会，监事会， 总经理间关系,控制,解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制： 基本模式：管理控制 总经理，副总经理，助理总经理， 各部门经理， 各小组，各员工， 各外部合作者间关系,管控就是基于治理、管理的控制,对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制,管控天问:目标明确了没有,具体任务清晰没有,有人真正负责没有,这个明白怎么做没有,这个人的工作什么时候完成,完成的质量有没有明确要求,这个人什么时
7、候向什么人汇报,这个人工作有没有人检查,做得好与不好有没有什么硬性说法,集团管控的现状与主要、普遍错误,管控现状：治理成为普遍的管控手法母公司用直线管理手法母公司用纪检、监察等间接手法进行管控,管控体系,1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题。 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！ 4，混淆了管理与管控。 5，把政府职能直接应用于总部职能。 6，把总部打造成出资人和服务者。 7，混淆内部交易和管理协同。,第一阶段 开创,第二阶段 规模,第三阶段 专营,第四阶段 平衡与联盟,行业 集中程度100%90%80%70%60%50%4
8、0%30%20%10%0%,铁路,电信,服务,公用事业,保险,航空运输,银行,化学,药品,汽车制造,纸浆与纸,醇酒,饭店与快餐,食品,钢铁制造,汽车定牌制造,橡胶与轮胎制造,玩具,卡车制造,航天工业,飞机定牌制造,造船,蒸馏造酒,烟草,自动控制,国防,鞋业,软饮料,但第一次工业革命、第二次工业革命生产期间，西方企业草创成长时期运用的也主要是大工业化生产加科学管理泰罗制，其原理暗合当今意义上的管控模式,全球产业整合格局已初步形成,西方当今治理、管理的基础是成熟环境,子公司业务成熟 治理环境规范 管理环境成熟 金融市场发达,业务复杂 竞争激烈 母子公司内部交易发达 管控产生协同,国际趋势：集权分权
9、集权,管控是当今集团公司管理发展趋势,因此，我们是否可以得出一个困扰中国企业许多年而一直得不到解决的集团企业管理难题的正确科学的实践性管理结论：,集团管控在中国具有特殊意义,管控是任何一个集团成长过程当中需要经历的一个必然过程,第一阶段 小学创业,第二阶段 中学缓慢成长,第三阶段 大学高速成长,第四阶段 研究生博士成熟,治理,管理,控制,成长曲线,管控曲线,第一第二阶段： 高控制，中管理，低治理,第三阶段： 高控制，高管理，中治理,第四阶段： 低控制，高管理，高治理,集团管控缺失的严重后果,太多惨痛的教训某集团私自拆借资金损失1500万元某集团下属子公司相关高管悉数辞职自立门户抢占集团近50%
10、的市场份额某著名集团手机次品率高达30-40某集团库存着大量残次品，多达数千万元某集团投资某企业，投资多年从未分得一分利润，最后只有通过IPO试图套回现金太多上市公司的相关丑闻,母公司管控不力的严峻形势及潜在损失,顺驰置业与万科对比并购汤姆逊家电华润集团管控前后表现前：多元化海外扩张纷纷失败后：国内投资风生水起，五年内再造一个华润中粮集团新面貌,杜邦-最早探寻集团管控的跨国公司,1802年公司成立,成功的集权决策模式（亨利）,规模小,1902年合资时才2400万美元 产品单一,基本是火药 质量可靠,竞争者难以超越 市场变化不复杂,集团经营首创（集团决策）,20世纪，炸药占全国总产70%，无烟军
11、火100% 一战协约国40%火药，1918年资产3亿美元 1921年拯救通用,多分部的分权权模式,第一个人造丝厂，垄断合成氨 垄断新的化学品生产,三头马车式的集分权统一,1962年科普兰上任-危机时代的起跑者 1967年科普兰把总经理让位于非杜邦家簇的马可，财务委员会议议长也让出，自己只任董事长 1971年，又让出董事长一职,世界投资神话巴非特,巴非特世界上最多元化的人 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 只相信治理,简单的理念，保守的行为背后的控制思想,华人翘楚李超人,李嘉诚 三层次控股集团 相信强有力的控制 产业投资强人,李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的资
12、源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内,长江实业集团上市公司公司版,长实集团的战略举措横向战略协同,零售业务,地产业务,港口业务,电力业务,能源业务,3G业务,长实和黄集团产业链、技术、资金、资本市场、人力资源融通的平台，发现很多额外的盈利空间。,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,能源业务,电讯业务,财务与投资,物业发展与控股,整体表现,零售及其他产业,港口业务,基建业务,和记黄埔七个产业之间的互补,谈谈复星,“注重对未来全球竞争力的判断,在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上,以进入行业前三名为目标,积极寻求该领域掌握商业真理的团
13、队,经过深入体察后再大规模介入。”郭广昌,1992年由复旦大学五名年轻教师创办， 是上海第一家民营高科技企业集团。集团只用13年时间，就从一家注册资金10万元、自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到2004年集团控股企业实现报表销售281.3 亿元，上缴税收34.7 亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团是一个典型“多元化、集团化”的民营企业。,企业理念：修身、齐家、立业、助天下,复星架构,截止2008年11月10日的公司结构图,复星战略,复星集团战略目标,复星集团投资战略,
14、目标：做全球主流市场的一流企业。,复星集团产业 竞争和投资的特点,复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。 通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长； 通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业； 通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。,产业投资与资本经营同时运作：复星所涉足的医药、房地产
15、、商业、钢铁、黄金矿业等每一项产业投资,最终都有望实现与资本市场的对接。以达到充分利用资本市场来改造和加强产业的竞争优势。 打造和完善产业链条，求得持续性发展：,建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点,集团公司层面,在集团公司层面，其核心职能是主要实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。复星集团的主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略等。同时集团的一项重要任务是打造资本平台,产业板块层面,复星主要构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源。 产业板块层面的主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，积极推动有核心竞争力的企
16、业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力。 产业板块的另一个主要功能是搭建上市公司平台：以包括复星药业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。,企业层面,企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。产业公司的主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 ,在集团公司、产业板块及产业公司这三个层面进行管理；复星的股权管理的分层管理机制的核心基础在于根植于复星文化的子公司发展环境培养和
17、子公司经理层培养。没有良好的发展环境和高素质的子公司经理层作为保障，复星的股权管理即使机制再好，也难以发挥应有的作用。,建立分层管理平台是复星集团管控的最大特点,产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性,产业布局要兼顾利润与现金流的平衡,产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业,产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业,产业框架中要有强大的投资银行能力和金融体系,1,2,3,4,5,复星的产业框架策略,梁信军强调，多元化产业组合，形成低相关甚至对冲的产业架构，是复星能够抵御风险的重要法宝之一,在这个产业框架的指导下，复星集团避免了多元化投资的盲目性，保障了企业的有序扩张和稳
18、健发展。如将利润高的与现金流好的产业结合起来，通过利润高的产业，如生物医药，确保公司获取足够的利润，支撑企业的长远发展；而通过现金流好的企业，如商业流通，保障公司资金链的良好运转，提升企业日常的抗风险能力。,复星的产业框架,复星的对标管理,在钢铁产业，建立了向国际、国内优秀同行企业看齐的对标管理体系，力争从原材料、工艺流程、运输和产品服务等各个环节，逐一提高管理水平，提高产品经营的竞争力。南钢联通过对标，各项效益大幅上升，在全国同类钢铁企业41项可比指标中，有4项名列第一，14项进入前3名，21项进入前5名。南钢联2004年的目标非常明确，所有的指标都要努力进入前三名。企业标准跟主流市场的一流
19、企业看齐，我们一定要尽快把复星的管理水平、产品标准、技术指标、服务规范，与国际行业内最优秀的企业进行对标接轨，通过学习争取比别人做的更好，练好进入全球市场的内功。在专业化管理目标上，以培养专业化经营人才为重点，加强系统化、专业化的培训，针对不同层次、不同岗位进行专业训练。专业化包括两个方面的意思，即专业化、规范性的操作程序或模式，和具备专业化能力、可以操作这些专业化程序的专业人士。任何一个行业如果只有资金的壁垒，而没有行业管理方法、运作模式和专业人才壁垒，那么，随便哪一天，只要有资金别人就能够超过你，这样的话，根本无法长久生存。所以说，我们必须充分研究行业的运作方法，学习先进经验，制订出科学高
20、效的组织结构、操作流程以及相应的程序文件，明确岗位的职责和工作标准，同时建立有效的控制和激励系统。,案例：复星用对标管理改造招金矿业,“五比”： 同世界级的矿业公司比 同国内同行业的先进水平比 同招远市的先进水平比 在公司内部同先进单位比 在本企业内部同历史最好时期的指标比,对标涵盖内容包括： 生产指标、成本指标、技术指标、消耗指标、质量指标、两金盈利指标、人均创利指标、非生产性开支等,成本对标管理体系,对外投资控制体系、法务管理体系,成本对标管理体系,对外投资控制体系,法务管理体系,输入对标理念,用对标的方法给管理团队施加健康的压力，严格控制了生产成本和管理成本。,华润以战略为核心的母子公司
21、管控,&,S,O,多元化产业构成的协同管理,资源与支持体系,市场分析,监测实施效果,战略投资，财务，人力资源管理,原则、流程、标准,决策层,目标推动牵引,需求信息,资源支持,满足需求,监控审计,计划进度,各环节计划部门,执行计划,执行计划,各环节计划部门,管理层,执行层,工作汇报 提供信息,例外管理 协调审计,绩效汇报,目标下达,投资组合与产业组合管理,需求拉动,资源索取,提供资源,提供需求清单,年度 计划,业务信息,(横向流程),经营计划,经营计划,资源配置情况,年度计划牵引资源调配,战略，财务，人力资源,战略，财务，人力资源,华润导入6S母子公司管控体系,业务战略体系,全面预算管理体系,管
22、理报告体系,审计与稽核体系,经理人考核体系,业务评价体系,华润开始在内部全面导入6S管理体系； 。 不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。,GE管控系统,管控的成功实践,GE管控系统的运行逻辑,D衡量,A考评,P计划,C控制,Session I:：3年发展战略 Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 Operation Plan：各事业部预算及运营计划,Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析 战略调整 资源调配 Workout 6 Sigma,每月衡量 每周里程碑承诺,通过计划实施检查改善（PDCA）的循环
23、，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式-要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。,六西格玛质量活动,总裁亲力推动1995年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动，并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。 开始员工没有很重视这个新项目。他亲自推动这个计划，开会，分发“目标和旅程” 6页小册子给每个员工,传达GE将投入巨大的资源和时间开展该项目，作为GE员工，要么进行这个项目，
24、要么离开。 1997年5月，韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训，并且有明确的时间要求。六西格玛项目在GE如火如荼展开。严格培训每位员工为实施六西格玛，GE提出了对员工的各种要求：重新接受各种有关培训，能了解并应用六西格玛的工具，能利用数据对自己的工作做决策，能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的，发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动，清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都要按照六西格玛的要求，出现误差的可能性都
25、要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。,训练出专职“黑带”在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。训练“黑带”要花费4个月时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。“绿带”兼职辅
26、助在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。 案例: 一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%股份。该公司花了一年时间，运用传统手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道马丁花了8个月时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确
27、诊出了误差的根源在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。,不断改良的巨大收益1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。 1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。 到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至1
28、6.7%，比1997年提高一个百分点。 1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。令人不自觉地投入的疯狂的业绩管控与企业文化GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品服务质量，保持稳健增长。六西格玛质量活动的目的是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性
29、的创新。,机制的力量-3M的研发创新管控,3M的成功主要归功于其在产生创意方面的独到之处：公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践,给人留下印象最深的是对任何新想法都有一种海纳百川的胸怀。自1902年至今的一百多年，该公司已成功发明并制造出6万多种产品，平均每年都有600种产品问世。1,规定你必须花15%胡思乱想 你可以干你自己有兴趣干的主题或项目,从而激发创造性.2,首要前提是允许失败! 在3M公司，“聪明的失败”不会受到惩罚。3,鼓励“荒唐”成制度反成大事 早在1925年，3M公司就已在自己的技术操作手册中写道：“应该将机会赋予每个创意，以此来证明其价值。因为：（1）如果这是个好主意，我们就
30、会将之付诸实践；（2）如果不是好创意，当我们证明它不具可行性后，也可以安心了。” 说干就干”或“让员工尝试新创意”已成为3M公司具有指导意义的价值观。4,大胆设想,小心求证(胡适),科学管理流程 3M公司开发新产品的步骤有三：创意、筛选、保留，这三个步骤让该公司成功创造出各式各样的产品，从遮蔽胶带、报事帖、投影设备到生物电子耳等不一而足。公司从众多想法中筛选出符合人类需要的创新构思。,除允许失败，3M公司还有一套奖励机制，鼓励研发人员、部门主管及普通员工实验新构思。5,形成“创意无限”的圈子做出杰出贡献的研发人员能够进入极具声望的卡尔顿协会，这个协会的会员皆是3M公司最优秀的人才，他们拥有极大
31、的自主权及丰富的资源，能够随心所欲地从事自己感兴趣的研究。 6,将有影响力的创意“传播”有奖研发人员开发出新技术并成功地与其他部门分享，便可获得技术分享奖。通过这项措施，3M公司不但鼓励了员工创造新意，同时也鼓励了他们将有影响力的创意传播出去。 7,设立“创意支持”奖对于支持新创意的部门主管，公司也会给予奖励。 8,让“创意结果”说话3M有一条所谓的30%规定：30%的年收入必须来自于过去4年内上市的新产品，这项规定会影响到主管的年终奖金。 9,创造升官发财如果新产品销售状况不错，发明新产品员工还有机会主导这项计划甚至领导整个部门，这是极佳的晋升渠道。但如果新产品研发失败，工程师和主管将在薪水
32、不变情况下，恢复到以前职位。 10,黄金阶梯计划新业务发展计划中，还有一项“黄金阶梯”奖，颁发给每年最成功的创业计划。 11,有“利润分成”的权力3M公司通过利润分成计划将公司利益与员工们的利益紧紧联系在一起。,CCTV.com消息（国际时讯）：新闻特写非洲的经济新亮点博茨瓦纳 世界经济论坛今年发表的2004年非洲竞争力报告显示，非洲南部的内陆小国博茨瓦纳的经济竞争力领先于非洲经济大国南非和尼日利亚，排名首位。上世纪60年代摆脱殖民统治获得独立后，博茨瓦纳的经济发展迅速，国内生产总值年均增长率达13%，人均收入在1991年达到2500美元，被誉为“非洲小康之国”。那么，这个年轻国度的成功之处到
33、底在哪里呢？ 博茨瓦纳被称为“非洲的宝石”，因为在这片58.2万平方公里的土地蕴藏着全世界已探明金刚石储量的19%，全球每年三分之一钻石都出产于此。钻石出口业一直是博茨瓦纳国民经济的支柱，钻石出口收入一度占到其出口总收入的一半以上。然而，博茨瓦纳的钻石产业仅限于开采和粗加工，由南非德比尔斯公司和博茨瓦纳政府联合出资建立的“德比尔斯博茨瓦纳矿业公司”全权负责。,德比尔斯如何进行全方位集团管控？,全球钻石产业体系,德比尔斯,十大看货商,核心供应体系,各大珠宝商,批发及零售体系,集团公司管控的十大根本问题,集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 用单体公司的管理手法管理集团型企业 无法用跨层
34、次管控代替直线管理或干预 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大非经营性资产 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱,现有各个产业的安排 未来可能进入产业的安排 现有产业和未来产业之间的转承,离心与归核：台塑与三株,扩张显露的缺陷，结构与体制的束缚,直线型直接命令干预或亲自操作,没有组织结构没有部门没有制度,要么变成了侍应生要么老太爷,虚报，非经营性资产或收入进业绩，小金库，烂帐,不把母公司放眼里，自说自话，自把自为，孙悟空型,好人牛人去哪里了?,母公司通过制度输出达成对子公司的控制,信息管理 制度,投融资管理制度,公司治理 制度,审计，内控与风险管理制度,人
35、力资源管理制度,战略管理制度,母子公司 控制框架,财务制度,有没有，好不好，做不做，改不改,关键信息与危机信息过滤酿成大祸,有没有 关键人才计划 接班人计划 经理人考核制度,文化先行，战略先导，管控追加，考核监察 有没有集团普通话，战略管理系统华润,严格的审批制度 投资权与投资绩效考核 融资成本管理 投资融资风险管理办法,集团母子公司战略制度管理的内容,集团母子公司财务制度管理的内容,财务制度,财务管理体制,财务管理基础工作,筹资管理制度,投资管理制度,成本费用管理制度,收益分配管理制度,财务预算制度,财务分析和评价制度,单项财务制度,经济合同管理制度,对外担保制度,财务网络管理制度,财务结算
36、制度,财务委员会,战略与投资委员会,审计委员会,人力资源委员会,部门,部门,部门,部门,部门,集团部门,集团部门）,集团部门,集团部门）,子公司经理层,部门,集团董事会,子公司董事会,越大的母子公司越需要建立管控模式,部门,部门,部门,部门,部门,子公司经理层,部门,子公司董事会,部门,部门,部门,部门,部门,子公司经理层,部门,子公司董事会,个性化，一对一的管控使得总部难以为继，难以复制,纽约警察局长，金鱼缸管控机制,越多元化越难管控，因此越需要找到共性因素，越需要创造性天才构想,母子公司管控的核心解决方案,治理,管理,控制,职能运作 效率效益,产权与决策管理治理结构多层次委托治理的运行与优
37、化,授权体系 流程控制 决策程序 财务内部控制 审计与稽核,决策体系来应对复杂,动态运作来应对复杂,预设结构来应对复杂,管控能力,母子公司管控能力,战略规划的能力,设计激励约束机制的能力,推进国际化的能力,模式输出的的能力,精细管理的能力,输出计划制订和实施,输出方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,降低运营成本,完善管理制度和流程,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5年发展战略,关键利益人的激励,对于下属公司的控制,偏差分析和整改,产品市场的国际化,核心竞争力管理的能力,核心竞争力的培育加强和管理,惠普十步法 德隆中企东方,海尔五星服务 研发,丰田 奥克斯成本控制,德比尔斯 海尔，万科
38、,思科 天整合,母子公司管控核心原则,抓两头，带中间,战略，计划，预算,过程下放,审计，稽核,更好的产业分析 更好的管控手法 更好的投资，产业组合 更好的预测 更好的管控与激励,评级 公布统计数字 设计标竿 多种调查手段 中介机构的设立,制度化 流程化 专业化,分权与分层决策 程序性/透明度/风险管控/团队保障/可理解度/子公司决策,集团管控是集团控制力和绩效的源泉,集团总部的定位是否合理 各部门的职能是否清晰？ 对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？,企业的核心竞争力在何处？ 如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？,各分支机构间是否产生有效协同？,如何通过管控实现公司战略目标？,集团管控
39、模式是否清晰合理,总部,子集团,运营单元,子集团,运营单元,运营单元,运营单元,如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何管理投资组合 如何形成一套可复制的机制,如何完成产业整合者转型 如何建立行业研究功能和机制 如何对下面的子公司进行管控,项目或产品的运做者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何与上面公司保持,母子公司管控体系是一个系统工程,管控环境,战略 规划,管控机制 七加二,管控模式,集团战略,公司治理体系,组织体系整合,经营 计划,预算 体系,业务 评价,管理报 告系统,绩效 管理,审计 监察,业务管 理系统,横向 管理,管理职能，流程的协同性促进,风险管控,信息管理,
40、企业文化,管控体系,管控基础,职能与业务管控,母子公司管控核心,集团战略,组织体系整合,母子公司管控体系构成,投资组合,产业组合,横向战略,集团战略的核心变量,集团投资组合战略,投资与收益周期,投资方式,价值策略与价值管理,信息系统,投资组合调整策略,投资对象,财务模型与资金管理,制度与流程,投资管理,投资决策体系 投资战略 投资领域 投资方式 投资标准 投资决策层次,投资组合体系,投资组合的幅度、深度,投资周期 收益周期 风险管理,重组， 强化，产业整合，产业组合,集团投资组合战略,多维度组合 专业组合 类别组合,养儿子,养猪,理财，股权投资， 资产优化,资产重组,养家,投资组合战略,业务组
41、合考虑的主要参数,参数,参数的分解,1,产业增长率,市场增长潜力,2,净资产收益率,稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要,3,经营活动净现金流量,持续稳定的发展和债权人的信任,4,风险大小,行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖程度,资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、 管理团队,投资组合模型,投资质量 标准要求,集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结构和投资政策的统一管理之中。 按照质量标准政策，母公
42、司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业，不能符合其质量标准的，拒绝合作。,投资财务 标准要求,投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益 投资财务质量标准 时间价值：净现值率，内含报酬率 现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金流量的必要比率财务,投资领域 选择原则,以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投资活动不予以考虑。 对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结
43、构的角度重新进行审视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。,集团发展什么? 保护什么? 鼓励什么? 限制什么? 确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团整体的投资战略思想。,投资战略 管理要求,投资组合管理,投资组合的管理,建立行之有效的产业组合策略,退出性产业,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,集团产业组合战略,利润,成长产业 发展种子业务，以期发展新业务,未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现
44、金流,0%,20%,40%,60%,80%,100%,利润分布示意图,例如整车销售的利润空间降低，而与整车销售相关的多种业务却保持着较高的利润率,沃尔玛组织结构特点,山姆会员商店,沃尔玛社区店,沃尔玛购物广场,沃尔玛商店,两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。,公司总部,购物广场事业部,山姆会员店事业部,国际业务事业部,物流业务事业部,区域总裁,区域经理,店铺经理,区域总裁,区域经理,店铺经理,连锁店形式,动态构筑一个能持续赢利的组合商业模式,第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能 第二层次：商品组合，连锁效应 第三层次：帐期理财 第四层次：商业地产 第五层次：物流集中，物流地产 第六层次：自有商品，买断产品，独家代理 第七层次：知识与信息流动，数据挖掘 第八层次：多种卖场组合 第九层次：投资银行功能，咨询功能 第十层次：代客采购，成为全球最大进出口商,强强携手,共创双赢,
