1、2018/10/23,1,阶段一报告文件,二零零五年一月二十日,审视企业内部资源 实现企业快速发展鑫苑置业战略评估报告,机密,此报告仅供客户内部使用。未经华新世纪公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2018/10/23,2,重要声明,本报告是基于华新项目组对鑫苑公司的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的审阅，以及对政府有关政策、规划的研究、外部行业资料的分析而提出的对鑫苑管理诊断和内外部分析初步结论。 这些初步结论是华新进行后续战略规划工作的起点。在继续工作的过程中，华新会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合鑫苑的解决方案。 本报告旨在分析问题，不针对任何部
2、门和个人。 除非特别说明，货币单位均为人民币。,2018/10/23,3,目录,页数1.项目进展与方法论 32.鑫苑发展历史回顾 14 发展历史 经营业绩 3.鑫苑需要跨越式发展 19 市场竞争环境变化的挑战 20 企业的发展愿望 4. 鑫苑实现跨越式发展的可能性 29 经营财务分析 31 内部能力和资源分析 42,项目进展与方法论,2018/10/23,5,计划,研讨会,中/终期报告,整个项目将在三个月中全部完成，现阶段已经完成了主要的内部和外部分析工作,2018/10/23,6,华新世纪咨询项目组采取了内外部调研、访谈、问卷调查、标杆企业研究、研讨等工作方法,资料收集： 鑫苑内部财务数据
3、鑫苑内部培训需求调查资料 鑫苑监察通报 鑫苑年度报告 鑫苑内部规章制度 鑫苑营销调查分析报告 鑫苑组织结构图 鑫苑员工花名册 鑫苑人 名家会 11家房地产上市公司资料 房地产行业相关资料 ,人数,员工,竞争对手/相关业者,行业专家,中高层领导,27,3,3,2,华新专家,4,总数=45,访谈,调查问卷回收,118 份,标杆企业研究： 华新共选取11家房地产上市公司作为标杆进行重点研究 标杆选取标准 优秀企业4家：万科、万通、金地、复地 与鑫苑规模、模式接近企业5家：栖霞建设、沙河实业、新城、亿城、天置创业 经营绩效下滑企业2家：海鸟、东华实业,补充访谈工程设计人员 4,补充访谈外部 2,选取标
4、杆的说明： 选取标杆均为以房地产为主业的上市公司，有一定的可比性 在规划阶段，我们会重点关注和分析本地的竞争对手,2018/10/23,7,华新在与鑫苑充分沟通和交流的基础上，确定了本次咨询项目的思路框架,3 个月工作时间,战略规划,大环境与行业分析,经营能力分析,管理资源与能力分析,基于鑫苑内部调研和分析,基于行业研究外部分析和企业内部评估,河南与郑州竞争环境分析,机遇,风险,基于战略目标实施人力资源培训计划 通过常年顾问辅导战略的有效实施,基于企业外部分析和调研,内部分析,外部分析,优势,劣势,规划设计,2018/10/23,8,诊断总体分析思路和框架,成功经验总结,过去和现在,未来,环境
5、与市场变化带来的挑战,外部,组织发展的客观规律 鑫苑发展的愿望,内部,跨越发展的必然性,存在的问题,资源和能力的评价,基于未来的发展，按照房地产行业发展的三阶段的一般规律，对战略规划、组织、文化、运营、人力资源、资金方面分别提出了哪些要求？,可传承性？,如何改进？,可匹配性？,1,跨越发展的可能性,2,如何实现跨越,3,2018/10/23,9,我们根据房地产企业发展的三个阶段对资源和能力匹配要求对比展开分析,成立具有偶然性，公司规模小、专业能力普遍较差，可能获取土地成本低,持续、同时开发多个项目，绝大多数项目处于单个城市的单个区域内 便于发挥规模效应、能逐渐形成较强的专业能力和区域品牌影响力
6、,国内大部分开发商均属此类,红石、转型前的顺驰,业务遍及多个城市，且这些城市超出同一行政区域或城市经济带范围 分为项目型和品牌型地域开发,沿海物业、万科集团、顺驰中国,特征,代表企业,房地产开发企业初始阶段的必经之路 积累项目管理能力和经验,业内领先企业在实现跨区域发展之前，无一例外的选择在某区域的集中开发，形成强势的区域品牌和较大的区域市场占有率。 例：顺驰在走向全国之前占据天津市场20%的份额,工业化是房地产企业高速增长的必然之路，跨区域的运作能有效地实现工业化,说明,2018/10/23,10,建立了严格的企业内控机制,1,2,3,已经形成认同度较高的企业文化,4,形成了区域品牌优势,为
7、区域扩张奠定基础,具有很强忠诚度、敬业精神的管理团队,学习型组织模式的建设,5,6,7,建立了完善的物业管理服务体系,具有很强的项目过程控制能力,分析认为：鑫苑已经形成了7大优势,并且这些优势都具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高,2018/10/23,11,战略对统一员工思想的作用发挥不力，造成员工对战略目标实现的信心总是持怀疑态度,1,2,3,4,未形成科学的决策机制，总经理办公会议决策功能发挥不力， 决策效率影响组织运营效率,鑫苑组织运营效率需要进一步提高,5,鑫苑现有团队存在工作热情、积极性和激情下降趋势,同时，鑫苑内部管理和运营需要完善以下10个方面,鑫苑缺乏职业经理人团队，以
8、支持鑫源未来的发展,2018/10/23,12,没有建立标准化的业务流程系统,6,7,8,9,现有文化包容性、融合性不足,文化理念系统存在对号错位现象，不利于文化理念传播和理解,10,续,融资渠道单一，制约鑫苑发展,鑫苑需要强化投资策划环节的力量,鑫苑发展历史回顾,2018/10/23,14,鑫苑置业经过7年的高速发展，已经成长为郑州市和河南省有一定影响力的企业,2004,鑫苑与世界最大的零售企业之一的家乐福合作，进入商业地产 05年计划走出郑州，进行跨区域发展,1997年5月鑫苑创始人、现任董事长张勇先生创立河南鑫苑置业有限公司,1998年，鑫苑成功开发郑州市首座纯欧陆建筑风格的高尚精品住宅
9、陇海星级花园,2000年，鑫苑倾力开发大型新都市主义高尚社区鑫苑名家,鑫苑在成长的同时也 取得了一系列的荣誉,2004年全国住交会上，张勇先生被评为2004年地产界十大新锐人物 鑫苑名家被评为“中国50名盘”、“中原房地产最具潜力楼盘”、“郑州市十大经典楼盘” 河南鑫苑物业管理有限公司先后被评为 “郑州市青年文明号”、“郑州市消费者信得过物业管理公司”、“郑州市物业管理先进企业” 在郑州地区树立了良好的社会形象,从企业成长规律和鑫苑发展历程看，鑫苑已经实现了创业期的人才、市场和品牌的积累，步入转型期，面临选择发展方向、如何发展等重大战略任务,2018/10/23,15,鑫苑置业销售收入以97%
10、的速度高速成长，2004年在郑州市房地产企业中销售收入位列第二,鑫苑置业概况,在郑州住宅类市场的地位,单位:万元,平均增长 率：97,2018/10/23,16,鑫苑成立至今，经营业绩稳步增长，为鑫苑发展奠定了良好基础,至2004年底，鑫苑总资产达到5.9亿元，同比增长113%；公司由单一项目开发阶段转入多项目运作阶段,2018/10/23,17,从鑫苑发展历程看，企业家精神、团队、文化和市场机会是鑫苑获得高速成长的主要因素,企业家精神,团队,文化,鑫苑重视企业文化建设，形成了以“超越自我、不断进步”为企业精神的文化主题，形成了创新、竞赛、细致、追求完美的工作风格 员工认同企业文化,张总前瞻性
11、的眼光和理念，尤其是在团队的培养、文化建设方面，使得鑫苑走在了前面 张总事事率先垂范、对自己严格要求的工作作风为员工树立了典范 张总勇于创新和面对挑战。立志要在竞争激烈的环境中锻炼鑫苑竞争能力的魄力,管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍员工有强烈的归属感和自豪感务实敬业、细致精益求精的工作作风,总而言之，鑫苑公司在企业家精神的影响下，抓住了历史机遇，凭借创业文化凝聚了一批专业素质高、敬业精神强的团队，初步形成了区域品牌和较强的区域开发能力。,市场机会,97年房地产业开始走出低谷，进入稳步增长时期中国住房体制改革促进了住宅市场需求旺盛郑州城市经济的快速发展和城市化进程的加快
12、,鑫苑实现跨越式发展的必然性,市场竞争环境变化的必然 企业发展的愿望,2018/10/23,19,面向未来，鑫苑为自己制定了宏伟的发展目标，同时绝大多数鑫苑中高层对公司未来的发展充满信心,公司未来二十年战略目标为进入全国房地产业综合实力百强，并成为行业内的典范企业；发展区域为二十个城市集中带，成为全国范围内的房地产寡头企业。未来五年内进入中国房地产综合实力二百强，发展区域为全国范围内的五到十个城市集中带。在郑州市的区域市场范围内，市场份额达到20以上，成为该区域市场范围内的典范企业。,鑫苑98的中高层对公司未来的发展前景充满信心,2018/10/23,20,挑战： 国家宏观紧缩政策将加剧行业结
13、构调整 行业竞争激烈程度加剧 全面的行业整合已经开始 机遇： 房地产产业进入稳步增长期 城市化进程的加快继续推进房地产的持续增长 2001 2004年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整 市场化的运作环境为鑫苑的发展提供良好环境,外部市场环境带来的机遇和挑战,企业家强烈的社会责任感 企业家的价值观 社会的贡献 员工发展的期望 正如张总所讲：“我们不发展就面临着原地踏步或退出市场，我们不抢占市场，竞争对手就会抢占，我们不扩张、竞争对手就会扩张”,企业的发展愿望,鑫苑发展 的必然,市场竞争格局变化带来的挑战和鑫苑发展的强烈愿望是鑫苑跨越式发展的必然因素,2018/10/23,21,大
14、量产业调控政策的出台使房地产行业面临资金短缺、竞争增加、市场要求提高等各方面的挑战,主要政策,出台时间,主要内容和目的,2018/10/23,22,政策调整不仅对房地产竞争进行规范，加大了明星企业的扶持，将加速行业整合，使优势企业群体脱颖而出,金融政策变化加剧了房地产行业竞争格局的调整，加快了整合并购； 在“121号”文件出台后，随着业务流程的规范，使房地产行业的资金密集型产业特点迅速显现，其最直接的效应就是行业内两极分化不可阻挡。 国家的政策明确指出对重点房地产进行扶持，提高了行业进入壁垒； 在国务院“18号”文中给出了非常明确的政策信号：支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重
15、组，形成一批实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团，“对符合条件的房地产开发企业和项目，要继续加大信贷支持力度”。 这些内容一旦实施，可以说在提高行业进入门槛的同时，多方面铺陈了那些拥有专业化优势、品牌优势和市场优势的企业高速发展的道路，这既顺应了目前行业内加快集约整合的趋势，也会带来规范行业管理、提升行业竞争力、提高土地开发价值、降低银行金融风险的系列效应。 房地产业整合并购浪潮已经逐步开始； 在全国3万多家房地产企业中，前300家的营业收入占全行业的24.3%。可以预言，由现在开始，数量庞大的中小型房地产开发企业将进入一个合并重组的高潮，国内将出现一批有能力进行跨地域经营、主导市场发展的大
16、型房地产企业，而各中小城市也将出现数量较少、但是能在当地市场发挥重要作用的中型房地产企业。,2018/10/23,23,总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，而更多是一种行业规范，使房地产行业更加健康良性地发展,进入不同区域和异地市场发展的土地政策壁垒将会打破,房地产金融产业脱颖而出,二线城市的关注度和进入意图将会增加,行业内的“马太效应”愈加明显,政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求,随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。,对二线城市的研究和进入成了房地产圈里的热门话题，二线城市的
17、丰厚回报和快速变现成为对房地产开发商的强烈吸引。,新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，资金将更多地流向效益好、有实力、讲信用的优秀企业。,在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上。,开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。企业债券、信托产品、基金、上市直接融资等成为房地产金融热点。,在企业内部对于资金的使用不再单单是解决流动性，而更多的是综合考虑资金的合理配置、收益最大化和提升企业获取土地的竞争力。,房地产企业在资本平台上展开新一轮竞争,2018/10/23,24,在历
18、经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整 阶段（1993-1998）后，1999年中国房地产业步入复苏和稳步增长阶段,1987-2001年固定资产投资与房地产投资增长率统计分析,数据来源：中国统计年鉴2003,2018/10/23,25,根据华新的“中国产业竞争发展四阶段”模型，鑫苑的核心业务房地产业处于“有限竞争阶段”，存在巨大的市场空间,2018/10/23,26,从我国房产业的分布上来看，房地产业主要集中在东部沿海地区，但中西部各省区近年来的房地产销售状况开始启动，增长率大都超过了40%，伴随着国家的政策倾斜有着较好的发展潜力,中西部地区除了四川、重庆之外，房地产均
19、处于开发的初始阶段，投资额与销售额都有待进一步的发展,我国房地产业的总投资以及销售额东部沿海12个省市占到了总量的72.5%和78.7%，而东部地区GDP总量不到全国的60%；但东部局部地区投资总额大超过了销售总额，如浙江、江苏等省，存在过热现象,2003年1-11月各地区房地产开发投资及销售情况示意图,2018/10/23,27,政府加快城市化进程以及货币化分房的全面实施，将推动郑州房地产市场的持续增长,郑东新区鼓励发展金融、会展、商贸物流、房地产、中介服务、商务和行政办公、教育、文化、旅游、医疗卫生、研发、工业等产业 对符合本规定第五条的企业在中央商务区购置办公用房，由郑东新区管委会按照一
20、定比例给予补贴。 郑东新区规划建设一批公寓，以优惠价格出租给住区金融机构和大企业（集团）总部高级管理人员周转使用。,政府推动郑州新区的开发,郑州市市直财政差额预算，自收自支事业单位的住房货币化分配工作将于2005年全面启动。截止04年11底，郑州市直财政全供行政事业单位共有256个单位9328人申请了住房住房货币补贴，已对3573补贴资金5015万余元,郑州分房全面货币化,改造50条背街小巷、30个游园、100座公厕；打通二环路，联通四环路(107辅路)，配合省里加快建设环城高速公路，规划建设13个出入市口道路节点，全面整治改造中原路,老城区改造,带动郑州对商品房的需求,2018/10/23,
21、28,郑州房地产市场经过2001 2004年的快速发展，目前仍处于上升期同时面临竞争格局的调整,郑州未来房地产发展趋势,普通商品房市场03年快速放大商业营业用房投资额和销售额保持上涨势头,郑州市本地房地产公司在竞争中，逐步壮大,市场,细分市场,竞争格局,消费群体,郑州市社会房地产投资增长迅速 住宅是拉动房地产投资的主要因素 商品房需求旺盛 商品房价格持续稳步上涨,市场集中度相对较高,环境,办公楼市场以出租为主，销售的增长快于出租的增长,不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同,1,3,2,4,5,郑州的GPD保持快速的增长,郑州市政府加化城市化进程 郑州市政府加大了房地产市场的规范,人均
22、收入水平不断提高,新的竞争者的加入导致竞争格局的变化,鑫苑实现跨越式发展的可能性,企业内部资源与能力分析,2018/10/23,30,鑫苑的目标,差距分析,标杆做法,发展的必然,公司的远景目标和战略规划管理状况,公司组织控制、协调及运行效果,公司业务运作管理能力和价值链分析,分析内容,鑫苑文化对公司运营的影响,房地产企业业务运营关键性的资金和人才资源分析,华新世纪基于以下逻辑对鑫苑内部管理与运营展开分析,问题导向和鑫苑系统化管理横纵结合的分析结构,问题的发现,系统化的问题归因分析,2018/10/23,31,财务状况分析,2018/10/23,32,从杜邦分析的结果可以看出，鑫苑的发展通过不断
23、提高运营效率，依赖持续的高负债，降低管理成本推动净资产收益率不断提高,2018/10/23,33,虽然鑫苑公司20012003年的资产规模年平均增长率高达38，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的总资产规模依然很小,鑫苑公司2001年资产总额为1.53亿元，2002年为2.30亿元，2003年为2.88亿元 参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，与69家地产上市公司比较鑫苑处于6365之间 注： 2003年3季度西南证券归类的房地产上市公司有69家，华新对鑫苑的比较排名锁定在这69家上市公司,单位：万元,单位：万元,数据来源：鑫苑20012003财务数据、标杆企业2003年报,与一类企业比
24、较,与二类企业比较,2018/10/23,34,鑫苑公司的资产利用水平非常高，资产管理能力较强,数据来源：鑫苑20012003财务数据、上市公司2003年报,与一类企业比较,与二类企业比较,总资产周转率,总资产周转率,2003年，鑫苑公司的总资产周转率不但远高于二类标杆企业，还高于一类标杆企业，包括业内管理水平一流的万科集团，表明鑫苑公司的资产管理能力较强 鑫苑公司2001年总资产周转率为27，2002年为49，2003年为61，充分说明鑫苑公司资产管理能力在不断提高,2018/10/23,35,虽然鑫苑公司20012003年主营业务收入年平均增长率高达128，主营业务利润年平均增长率高达10
25、4，但是与标杆企业相比，鑫苑目前的收入和利润规模依然很小,单位：万元,单位：万元,数据来源：鑫苑20012003财务数据、上市公司2003年报,与一类企业比较,与二类企业比较,鑫苑公司2001年主营业务收入为0.41亿元，2002年为1.13亿元，2003年为2.11亿元 鑫苑公司2001年主营业务利润为730万元，2002年为430万元，2003年为3030万元 鑫苑公司2001年净利润为327万元，2002年为64万元，2003年为2320万元 与上市公司相比，鑫苑主营业务收入增长速度很快，参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，与69家地产上市公司比较处于55名左右 净利润与上市
26、公司相比，鑫苑目前的利润水平很低，参照2003房地产上市公司TOP10的研究结果，鑫苑和69家地产上市公司比较位于55名左右,2018/10/23,36,鑫苑公司财务杠杆系数过高，一方面使得股东权益回报高，另一方面使得公司面临巨大的财务风险和沉重的财务费用,数据来源：鑫苑20012003财务数据、上市公司2003年报,与一类企业比较,与二类企业比较,2003年，鑫苑公司的ROA是8.06%；一类标杆企业的平均ROA是5.76%；二类标杆企业的平均ROA是3.75% 2003年，鑫苑公司的ROE是65.12%；一类标杆企业的平均ROE是18.42%；二类标杆企业的平均ROE是10.53% 200
27、3年，鑫苑公司的财务杠杆系数是8.08；一类标杆企业的平均财务杠杆系数是3.38；二类标杆企业的平均财务杠杆系数是3.21,2018/10/23,37,鑫苑的现金流相当稳健，企业运营的抗风险能力较强,单位：万元,单位：万元,数据来源：鑫苑20012003财务数据、上市公司2003年报,与一类企业比较,与二类企业比较,2003年，鑫苑公司的净现金流占营业收入比率高于标杆企业平均水准，表明鑫苑公司抵抗经营风险的能力较强 鑫苑公司2001年净现金流占营业收入的比例为51.71%，2002年为5.01%，2003年为9.29%。 房地产公司的净现金流占营业收入的比例过高意味着资金利用效率低，后续开发项
28、目不足，会影响企业下一年度的盈利水平，如东华公司,2018/10/23,38,鑫苑公司的产品毛利率偏低,数据来源：鑫苑20012003财务数据、上市公司2003年报,与一类企业比较,与二类企业比较,2003年，鑫苑公司的毛利率是19.43%；一类标杆企业的平均毛利率是24.27%；二类标杆企业的平均毛利率是31.82% 2003年，鑫苑公司的净利率是10.98%；一类标杆企业的平均净利率是11.55%；二类标杆企业的平均净利率是11.19% 鑫苑公司的毛利率远低标杆企业平均水准，但是净利率等同标杆企业平均水准。一方面说明鑫苑公司内部管理水平较高，另一方面说明鑫苑公司的产品增值空间偏小,2018
29、/10/23,39,鑫苑公司管理费用控制能力出色，但是财务费用占成本比例高于一类标杆企业,数据来源：鑫苑20012003财务数据、上市公司2003年报,与一类企业比较,与二类企业比较,2003年，鑫苑公司的财务费用占成本比例高于一类标杆企业，与二类标杆企业水平相近 结合鑫苑公司与标杆企业财务杠杆系数的比较，华新世纪认为鑫苑公司的债务水平过高，财务费用负担较重 2003年鑫苑公司的管理费用占成本比例低于所有的标杆企业，说明鑫苑公司管理费用控制能力出色 与2001年相比，2003年鑫苑公司管理费用所占比例均有较大幅度降低，说明鑫苑公司过去三年管理费用控制能力在逐渐提高,鑫苑公司20012003年成
30、本结构,2018/10/23,40,鑫苑公司在过去三年高速稳健发展，财务状况良好，成本控制能力强，但是财务杠杆系数过高，公司如果要继续保持高速稳健发展势头，必须开辟新的融资渠道,目前积累的优势,企业发展高速稳健 净现金流稳健，企业抗风险能力强 成本控制能力强,目前存在的问题,未来面临的挑战,财务费用较高 融资渠道单一，财务杠杆系数过高 产品毛利率偏低,如何开辟新的融资渠道，满足公司未来高速稳健发展对资金的需求 如何在公司规模快速扩张的情况下继续保持较强的成本控制能力，特别是对管理费用的控制,企业内部资源与能力的分析,2018/10/23,42,经过7年的发展和积累，鑫苑已经形成了自己的优势,并
31、且这些优势具有较强的延展性，对鑫苑未来发展支持度较高,管理精细化，带来成本控制严格、内部管理有序，形成有效地PDCA循环 金城等当地企业学习鑫苑管理模式 鑫苑名家项目的倾力运作营造了品牌 优良的物业管理和服务强化了品牌的影响力 团队的敬业精神、稳定性强 强烈的与鑫苑共同发展的愿望敬业、创新、细致的文化理念已经深入人心，并且直接影响了员工的工作风格 追求进步、超越自我的文化理念形成了鑫苑赛跑和你追我赶的良好工作作风 多种文化宣传渠道（鑫苑人、名家会） 营造了简单公正的组织氛围 员工成长推动企业成长的文化理念 鑫苑人同读一本书 出国考察 MBA,表现方面,优 势,建立了严格的企业内控机制,1,2,
32、形成了区域品牌优势,3,4,具有很强的忠诚度和敬业精神的管理团队,已经形成认同度较高的企业文化,5,学习型组织模式的建设,2018/10/23,43,续,对监理单位、施工单位的严格控制与管理，项目从开发建设过程始终处于可控状态，采取对监理公司进行周考评等方式督促监理公司作为等 成本控制比较到位2000年通过ISO9002国际质量体系认证 先进的服务理念和超前的服务意识 社区活动 上门解困等 物业服务拉升鑫苑品牌知名度,表现方面,优 势,6,7,具有很强的项目过程控制能力,建立了完善的物业管理服务体系,2018/10/23,44,内控管 理系统,External partners,寻找差距、修
33、正目标,3,4,实施激励,完成情况考核,监督和检 查计划进度情况,2,1,目标分解,公司经营目标,0,通过例会检查计划完成情况和过程中存在的问题 通过监察通报透明经营行为，监督目标达成方向,制定公司经营目标 经营预算管理控制经营成本,通过月度考核评估计划完成情况 公开考核结果,计划管理体系,预算管理体系,考核监督体系,考核结果与工资挂钩 季度先进单位、道德风尚奖、专业技能奖等,每月、季度对各部门提出存在的问题和努力的方向，调整目标，提高效率,鑫苑初步建立了严密的企业内控机制，同时对合作单位也建立了监督与评价机制，保证了企业的正常运营,合作单位的声音,“鑫苑让我们很好的按照国家监理规范 实施监理
34、，这在许多房地产开发公司是 很难做到的” “以我们合作单位对房地产行业的了解， 认为鑫苑内部管理的规范程度在同行业 是先进的，鑫苑对合作单位严格、对自 己的员工也很严格” “鑫苑对我们合作单位的严格要求和强 势管理，确实督促我们在鑫苑项目上投 入很大的精力和人力，但是鑫苑对合作 方的管理过于太强势，心里很不舒服， 我们怎么干他们也不满意” “鑫苑在对业主负责方面做的确实很好， 鑫苑的人员素质比我们要高，也很敬业” “鑫苑在合同、预算方面抠得太死、太严”,2018/10/23,45,物业服务 社区文化服务和适度的物业经营 为鑫苑品牌的树立和传播提供了保障,超前的理念,经营行为,超值服务,口碑和认
35、知度,满意度,企业理念,对品牌的影响,荣誉与结果,产品：鑫苑在规划设计到施工过程甚至到指示牌都追求细节上的完美,产品理念：建造精品工程，倾力打造的鑫苑名家项目规范的市场化经营理念：合法经营、依法纳税服务理念： 房地产的品牌、产品和物业服务之间存在着相互支撑的关系，物业是提升品牌的保证,鑫苑名家， “郑州市十大旅游观光小区” ；郑州市民最喜爱的“十大精品楼盘”之一 龙海花园成为“省级优秀示范小区” “社区文化试点小区”,赢得政府认可 公司荣获“郑州市金水区纳税十强企业”称号 物业公司荣获“郑州市第十届执行物价计量政策法规最佳单位” “河南省信用保障示范单位”,7年的发展，鑫苑在郑州市场已经形成了
36、一定的区域品牌优势,“郑州市2001年度消费者信得过房地产公司” “郑州市承诺销售放心房信誉单位” 名家会会员累计达到4000多名，8 名知名商家 鑫苑名家项目被评为样板社区 2004年业主对物业的满意度为87% 2002年鑫福园业主满意度为85% 2001年业主对物业服务的满意率达95%以上,消费者的声音：“鑫苑企业不错，为消费者负责，居住环境也好”、“买鑫苑的房子感觉放心” 合作单位：“鑫苑确实是为消费者负责，是一个很有责任心的企业” 访谈：“鑫苑的房价在本地区同类型房屋中价格是普遍偏高的，但销售得又不错”,信任度,2018/10/23,46,团队基础素质高,基础教育素质高，中层以上管理团
37、队本科以上学历占 85%，其中硕士研究生和MBA以上占19%，优于本地区竞争对手 良好的基础教育背景为鑫苑搭建良好的企业管理平台奠定基础,鑫苑在其发展过程中，培养了一批敬业精神强、忠诚度高的管理团队，为鑫苑的发展做出了贡献,团队忠诚度高,调查问卷显示，中高层员工对企业文化接受并愿意在企业长期发展，100%的高层、75%中层和90%的基层员工都愿意长期在公司工作 67%的高层、92%的中层和82%的基层认同企业文化,团队敬业精神强,中高层管理团队加班加点，不计个人得失 访谈中了解到，“在这个团队中我们谁都不愿服输，我们努力要比别人做的好” 访谈：“苦点累点我们都不计较，关键是想体现个人价值”,愿
38、意在公司长期工作,公司文化对你有很大吸引力,2018/10/23,47,鑫苑经过7年的成长，积累和沉淀了优秀的企业文化，极大支持了鑫苑的发展,追求进步超越 自我的理念,敬业、细致、严谨的 工作作风,创建美好家园是 我们的心愿,公平、公正、简单的 组织氛围 务实敬业的工作态度,2018/10/23,48,鑫苑文化营造了一个健康、简单的人际关系环境，为鑫苑长足发展奠定了良好的组织基础,“内部关系简单化”可以使企业大大提高管理效率，净化组织空气；“内部关系简单化”能培养团队精神、协作精神，增强了员工对企业前途的信心；鑫苑已经形成的内部关系简单化的组织氛围，为鑫苑团队文化建设和组织发展奠定了良好的基础
39、,上述分析说明，鑫苑已经建立了以能力为导向的组织文化基调，摆脱了传统民营企业所形成的以家族为主线的复杂人际关系。鑫苑组织内部关系的简单化说明鑫苑没有家族企业的烙印,有着公平的组织氛围,同事之间很团结,干部与员工遵守同一行为准则,新老员工关系融洽,2018/10/23,49,鑫苑文化很大程度上已经得到员工认同，并产生一定的吸引力,您很愿意在公司长期工作,公司文化对你有很大吸引力,高达88%的人愿意在公司长期工作,82.4%的人认为公司现有文化对其有很大的吸引力,12.0%,74.10%,13.9%,不同意,同意,非常同意,2018/10/23,50,鑫苑建设学习型组织模式为提升和构建鑫苑竞争优势
40、奠定了良好基础,高层干部清华MBA培训,全员每周例行培训 专家讲座 定期研讨阅读报刊书籍 全体职工同读一本书,内部培训,中高层管理人员23人赴日本进行商务考察 技术口高层领导赴欧洲8国考察建筑艺术 工程口专业工程师到深圳、西安等地参观考察优秀楼盘 物业公司派出12名管理人员到深圳学习万科物业的先进经验,外部培训,内部培训,学习是唯一培养和提升企业核心竞争优势的渠道 企业家的“团队成长推动鑫苑发展”的发展理念 鑫苑理念与行动的一致性，其它企业：意识到了学习型组织的重要性但是实际行动与之脱节 鑫苑与标杆企业的优势明显在于：一是工作再忙都要不放弃培训和学习，二是在员工培训学习方面肯投资,2018/1
41、0/23,51,鑫苑通过不断强化内部管理，具备了较强的项目管理能力,管理效果,严格的制度体系,工程管理,审计制度：公司每一项重大对外经济活动开展过程中，公司监事及相关职能部门必须依据岗位职责，进行事中审计，加大了监督力度 财务内控制度：明确了工程成本支出、材料采购、销售款项等各环节的管理办法 对外经济活动管理：所有对外经济活动必须公开透明度，要公开发布信息，公开开标，公开中标结果 。,严格的预算成本控制，制定严格细致的工程施工合同 严格采取工程按图纸发包的方式，使可控状态 严格按照国家监理规范要求监理单位实施工程监理 对监理单位进行周考核 定期召开现场会议 注重现场管理，工程师长时间坚守工地,
42、能达到实现单位面积成本控制做到心中有数 据访谈所知：施工单位利润很低 工程建设周期快于行业正常水平,刚性管理,制度执行严格确保了管理的有效性,柔性策略,管理效益,项目组通过对金成房地产、21世纪相关访谈获悉：金成公司内部管理、成本控制和项目管理方面都存在很多问题，虽然制定了制度但执行不力，人员流动也较大，项目组在对监理公司访谈中同样提到了鑫苑项目管理的优势，,2018/10/23,52,建立了完善的物业管理服务体系，物业管理和服务有力促进了鑫苑品牌的提升,举办丰富多彩的社区文化活动，在丰富业主业余文化生活的同时，增强了社区的认同感和凝聚力 通过强化员工的培训，提高服务质量和服务标准化，社区服务
43、专业化和标准化程度高 上门服务、为民解困等亲民活动提高了物业服务水准,物业理念,物业服务,物业成绩,淡化物业管理强化物业服务理念 物业服务要标准化、专业化,通过ISO9002质量体系认证物业管理企业，荣获“郑州市青年文明号”“郑州市消费者信得过物业管理公司”、“郑州市物业管理先进企业”，成为郑州乃至河南物业“排头兵” 业主满意度较高 竞争对手和外界对鑫苑的物业管理评价都较高,物业管理,制定了严格的内部管理规章制度和业务流程 严格按照鑫苑置业管理模式实行计划目标和绩效考核,2018/10/23,53,综合上述分析，华新认为企业家精神与鑫苑团队、文化等优势形成的聚合效应拉动了鑫苑的成长,2018/
44、10/23,54,基于未来，企业家精神拉动企业成长的模式必将制约鑫苑发展，因此鑫苑需要突破依赖企业家拉动企业发展的瓶颈，树立理性权威，建立基于战略推动企业快速发展的模式,以战略为核心的管理和运营系统,鑫苑的企业家精神拉动企业成长,团队,员工,文化,品牌,物业,产品,项目,考核,积分制,企业家,市场优势,管理优势,组织优势,2018/10/23,55,鑫苑处于企业发展的创业期，其组织和经营管理模式适合目前的发展阶段，同时也暴露出扩张初期内部和外部的资源约束问题,管理企业文化,开发管理系统,开发经营系统,获得资源,开发产品和服务,确定个有利的市场定位,职业经理人管理上市融资辅导 上市 上市后改进,
45、能人管理融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术,熟人管理 同事 上下级 家族 同学,管理层发展路径,企业成长阶段,企业发展和管理路径,创业期企业家权威,扩张期经验权威,专业化理性权威,访谈记录,“我每天就象一个救火队员” 中高层访谈“我们按上面领导的思路来工作，没有时间在内部管理上”中高层访谈“资金是公司未来发展的主要瓶颈”中高层访谈“公司应该考虑引进一些高级人才” 中高层访谈,2018/10/23,56,华新世纪认为：鑫苑要想实现作强做大的目标，必须逐步跨越房地产企业发展的三个阶段,成立具有偶然性，公司规模小、专业能力普遍较差，可能获取土地成本低,持续、同时开发多个项目，绝大多数项目
46、处于单个城市的单个区域内 便于发挥规模效应、能逐渐形成较强的专业能力和区域品牌影响力,国内大部分开发商均属此类,红石、转型前的顺驰,业务遍及多个城市，且这些城市超出同一行政区域或城市经济带范围 分为项目型和品牌型地域开发,沿海物业、万科集团、顺驰中国,特征,代表企业,房地产开发企业初始阶段的必经之路 积累项目管理能力和经验,业内领先企业在实现跨区域发展之前，无一例外的选择在某区域的集中开发，形成强势的区域品牌和较大的区域市场占有率。 例：顺驰在走向全国之前占据天津市场20%的份额,工业化是房地产企业高速增长的必然之路，跨区域的运作能有效地实现工业化,说明,2018/10/23,57,文化,资金
47、,人才,组织,运营,战略,鑫苑欲从单一项目转向多项目、跨区域的开发，以此实现做强做大的战略目标，必须面临关键问题的转变和核心能力的培养,单一项目开发,同区域多项目开发,跨区域开发,采取操作型管控架构，组织结构相对简单 高度集权、职能化分工 任务导向的组织分工和流程任务导向文化，实干敬业利润导向的产品定位 追求成本控制和工程进度,完善法人治理结构，健全决策机制 组织规模扩大、复杂性提高，管理难度加大 强化总部职能部门的管控能力绩效为导向的文化，注重激励、提倡创新开拓 共同价值观的形成 区域市场和客户导向相结合的产品定位 强化成本控制和质量控制 注重品牌建设和形象宣传 强化研发设计调研能力,建立高
48、效的投资控股模式的管理体制 以战略管理和财务管理为主的管理模式 强化组织管控和风险控制能力 合理集分权，财务权力高度集中,实干型专业人才 注重短期激励,加强领军型人才的培养与引进 强化专业性、复合型人才的培养 建立人才培养的机制、绩效和激励机制,需要领军型人才团队 建立稳定高素质的职业经理人队伍 人才本地化 健全人力资源管理体系、培训体系 制定中长期激励计划,以客户为导向文化、具有鲜明特色的推动企业发展的文化，体现人性化系统文化体系的建设 完全市场和客户导向的产品定位 品牌推动市场建设,完善和优化融资渠道 整合现有资产，提高利润率,形成良性的现金流循环 保证资金在各项业务之间进行合理的分配,机会导向的战略思维 战略思想在企业家头脑中,资金来源单一 靠自有资金和银行贷款为主,市场导向的战略思维形成，并形成清晰的实现路径 产生战略管理职能 追求业务的平衡安排,
