1、华翔集团绩效考核 与华翔集团交流,2004年12,目录,一、新华信对人力资源的认识 二、以绩效为基础的人力资源管理体系,人力资源管理概念的变化 - 传统的人事管理,人事管理： 人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。 现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等 随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质
2、和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变,传统的人事管理工作内容,组织机构设置,职位描述,招聘工作,迎新管理,薪酬政策,工作评估,工作表现评价,福利管理,投诉及纪律,辞职辞退,概念的变化 - 人力资源管理的形成,人力资源管理： 起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。 此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念： 1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发
3、、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,现代的人力资源管理,组织机构设置,职位描述,招聘工作,迎新管理,薪酬政策,工作评估,工作表现评价,福利管理,投诉及纪律,辞职辞退,员工潜在需求,培训,裁员,职业发展,劳动争议,人力资源规划,人才吸引,人才保留,工作外派,人力资源战略是企业发展战略的
4、重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,薪酬制度,人力资源战略,经营计划,经营战略,目标体系：建立整体目标,实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责,支撑体系：构架文化理念和行为规范,激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效,绩效管理,人力资源在战略体系中的位置,人力资源战略,外在,内在,组织结构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作 环境,绩效 管理,信息系统,人力资源管理的不同层面,组织规划、组织目标,员工价值定位,总经理,HR总监,人力资源部,总经理,组织功能规划,人力资源 管理 规划,绩效 激励 规划,员工关系 管理规划
5、,招聘配置,业绩考核,激励奖惩,人员发展,人力资源管理工作的内容与层次,目录,一、新华信对人力资源的认识 二、以绩效为基础的人力资源管理体系,目录,以绩效为基础的人力资源管理体系,问题提出,绩效管理,绩效方法,绩效结果,什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解,绩效就是把事情做好,绩效就是遵守和实现指令,绩效就是产出,绩效就是目标至上,绩效就是感觉比较好,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,绩效管理目的,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿
6、景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,绩效管理的应用现状,许多经理并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响,挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,问题：传统的绩效评价过分偏重
7、财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。,挑战二：传统指标忽略了资本成本因素,问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。,挑战三：绩效
8、管理如何适应供应链管理的要求,问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。,挑战四：绩效管理的实施困境,绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价 绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾,目录,以绩效为基础的人力资源管理体系,问题提出,绩效管理,绩效方法,绩效结果,员工绩效管理循环,绩效管理体系,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KP
9、I,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡积分卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度 每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,反馈 修正,执行,绩效管理循环,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩
10、效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,(1) 设定绩效目标,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或
11、短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,(2) 确认绩效障碍,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,(3) 克服绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实
12、施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,(4) 监控与评估,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,(5)
13、奖励与指导,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理体系与公司战略的关系,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？
14、如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公司,公司层面关心的问题,业务单位关心的问题,部门关心的问题,绩效管理体系与业务规划的关系,营运计划,企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，
15、优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理,绩效管理,绩效管理,企业,业务单位,营运计划,营运计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,基层组织,绩效管理体系与预算的关系,预 算,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关
16、键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,绩效管理报表体系,平衡积分卡,财务,公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率
17、可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡积分卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用,财务季报表,平衡积分卡月报表,财务月报表,收入周报表,平衡积分卡季报表,财务年报表,平衡积分卡年报表,月度,季度,年度,考核频率,每周,目录,以绩效为基础的人力资源管理体系,问题提出,绩效管理,绩效方法,绩效结果,企业发展不同阶段，绩效管理工具不同,KPI,BSC,EVA,单一产品，职能制,多元产品，事业部,多元产品，财务控股,关键业绩指标KPI,KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，
18、同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 1、KEY是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。 3、INDICATOR是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识,关键业绩指标是推动公司价值创造的因素,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有
19、效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,KPI考核的关键流程,1.价值树指标分解,2.岗位工作常规指标,3. 短期重点指标,4. 集体指标,5. 防范性（扣分）指标,通过价
20、值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响,与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性,为配合集团的短期任务完成设定的指标,各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担,为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,指定KPI 可以从3个方面考虑,财务,运营,组织,定义,目的,举例,体现公司创造的价值的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,管理指标实现积极健康的工作环境与公司文化的人员,全面衡量创造股东价值的能力,衡量利用最有效
21、的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,投资资本回报率 现金流 利润总额 税息前利润,部门管理费用 市场份额 产量计划完成率 科技进步贡献率,员工总数 培训率 员工满意度,绩效指标体系的确定,产出指标,过程指标,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现
22、,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”,资本投 资回报,利润,投资 资本,销售 收入,成本,流动 资本,固定 资本,每吨市场价 ,市场占有率 ,仓储利用率 . .,产出率 . .,原料吨成本 . ,存货天数 应收款天数 .,每吨投资资本 ,生产能力利用率 ,潜在的“KPI考评指标”,KPI考核的关键流程,对KPI指标进行有效性和敏感性测试,经过率选的KPI体系,绩效指标的有效性测试,单个绩效指标的有效性测试： 可理
23、解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？,敏感性分析,将“KPI考评指标”分配给各有关经理,资本投资回报 销售收入增长 利润 .,每吨产品总成本 每吨产品投资资产 .,每吨产品价格 市场占有率 应收款
24、天数 .,产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .,月度 / 季度 /年度,报告频率,每日,总裁,营销付总裁,经营付总裁,工厂经理,一般来说，三类指标在不同人员间的分配,财务,运营,组织,总经理,营销,生产,职能,70%,20%,10%,60%,30%,10%,60%,30%,10%,30%,50%,20%,各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主
25、要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,确定各个指标在各个部门、岗位的权重,成功经验,原因,指标数控制在5-10个之间,每个KPI权重一般不高于30%,每个KPI权重一般不低于5%,权重一般取5的整数倍,得分一般利用线性变化算比例,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复,过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作
26、质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响,太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象,可简化计算的难度,可简化计算的难度,运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分,计算各指标大类 的权重,最后统计各指标 的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,确定绩
27、效评价指标大类的权数,指标大类 A,指标大类 B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,指标大类A权数=,在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数,某绩效评价指标的权数,指标大类 A,KPI考核的关键流程,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,设定关键业绩指标目标值,一致同意行动计划,设立初始目标,分析差距及可行性,设定目标值并取得共识,把总理的远景目 标分解
28、到每个个人进行管理“延伸”,根据目前业绩的进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定业绩合同, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,明确KPI值是一个过程,将各KPI筛选部门制成列表,横向比较,与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标,与上级领导讨论指标,审核是否支持下级部门的KPI设定,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现
29、与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,小组领导,各人,三周,二周,二周,二周,起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,KPI考核的关键流程,签署业绩合同,受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：,发约人 姓名职位 签名 发约人 姓名职位签名,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战性目标,实际完成,考核分数,财务指标,运营指标,组织指标,总公司投资资本回报
30、率 总公司销售收入 总公司利润 总公司自由现金流,战略的明确性和远见性 市场份额 品牌价值,组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善 总公司高层领导团队的建设与培养,20 10 10 15,15 10 10,55, 万元 万元 万元, ,总裁,进行绩效考核的步骤,A. 业绩报告,业绩审议会议,B. 进行业绩审议,C. 同意新的行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,公司应每季度进行各业务部
31、业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法,会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员： 总经理，财务总监和各业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席),时间： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时 年度考核：一月，两天,会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务
32、部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会,时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时,会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,KPI考核的关键流程,对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估,定量指标的完成情况 “完成了哪些目标”,定性指标的完成情况 “怎样完成的”,评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩
33、与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1. 2. 3. 4. 5.,定量指标 财务 运营 战略 客户 人员评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩,=,总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5.,年度 目标,年度完 成情况,评估,定性能力指标要从多个方面来衡量业绩,总经理能力指标举例,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识,细类说明,能力评估指标类型,人员发展,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性
34、的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段/排名定义,人员发展,根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案,主要工作,将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总 被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案 总经理召开公司年度经营总结会,人事部根据年度KPI考核结果
35、计算奖金数额，制定奖惩方案 由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识 总经理单独决定副总级干部的奖惩,人事部负责实施奖惩决定 人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档,总裁 各事业部总经理 职能部门总经理,人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理,参 与 人,确定奖金数额和 固定工资涨幅,实施奖惩决定,年终业绩考核,总裁 各事业部总经理 职能部门总经理,通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案 以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制,探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案,人事部 总裁 各事业部总经理 职能部门总经理,
36、总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同,总体评级,关键业绩指标,能力,总体评级（加权平均）,评级,权重 1,权重 2,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的
37、重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,优势,劣势,适用于,如果在年初就显示这些目标肯定无法
38、达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,示意性,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,绩效考核结果运用,绩效工资,管理性用途,绩 效 考
39、 核 结 果,发展性用途,职位晋升,降级降职,解除合同,识别优势,确定发展方向,培训需求,继任规划,业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据,绩效评估过程中的公平机制：实行二次申诉终审制,平衡记分卡的引入,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对
40、美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,平衡记分卡的特点,外部衡量和内部衡量之间的平衡, 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客； 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重； 平衡计分卡还把企业管理层和员
41、工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。,平衡记分卡的特点,成果和执行动因之间的平衡, 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。,平衡记分卡的特点,短期目标和长期目标之间的平衡, 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息
42、系统效率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。,平衡记分卡的内在逻辑,平衡分数卡财务方面,财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等 在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金
43、流上,我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,平衡分数卡客户市场方面,“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold，波音公司资深顾问,客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可
44、靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要,平衡分数卡内部营运方面,该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出 创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务 供应链管理优化营运过程中的采购渠道等,为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,平衡分数卡人员与发展方面,“我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”,这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色,建立平衡计分卡的步骤,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,
