收藏 分享(赏)

执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件(韩版)PPT课件.ppt

上传人:微传9988 文档编号:3387886 上传时间:2018-10-22 格式:PPT 页数:52 大小:1.55MB
下载 相关 举报
执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件(韩版)PPT课件.ppt_第1页
第1页 / 共52页
执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件(韩版)PPT课件.ppt_第2页
第2页 / 共52页
执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件(韩版)PPT课件.ppt_第3页
第3页 / 共52页
执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件(韩版)PPT课件.ppt_第4页
第4页 / 共52页
执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件(韩版)PPT课件.ppt_第5页
第5页 / 共52页
点击查看更多>>
资源描述

1、欢迎观看,【非常欢迎观看本文档】,执 行 力 组 织 与 绩 效 突 破 构 建 合 众 执 行 力 体 系 合 众 执 行 年 推 动 小 组,合 众 执 行 推 广 材 料,3,我 们 向 优 秀 企 业 学 什 么 ?,华 为 让 管 理 者 自 己 学 习、自 己 写 制 度,看 似 简 单,需 要 魄力 和 眼 光。管 理 者 事 务 缠 身,甚 至 有 时 还 有 很 重 要 的 事情 等 着 他,华 为 不 管,你 就 是 要 把 讲 座 听 完,听 的 时 候 还要 认 真,手 机 关 掉。 华 为 每 次 开 会、学 习、研 讨,其 中 一 条 就 是 手 机 一 定 要 关

2、掉。这 简 直 成 了 华 为 开 会 的 一 条 至 高 规 矩。 1998 年 华 为 在 深 圳 大 学 体 育 馆 召 集 全 公 司 大 会(一 万 多人),会 上 没 有 一 丝 声 音,会 后 不 用 做 清 洁。,联 想 上 千 人 的 大 会 说 几 点 开 就 几 点 开,无 一人 迟 到。 会 议 进 行 过 程 中,哪 怕是 两 三 小 时 的 会 议,所有 与 会 者 身 体 笔 直 坐姿 端 正,也 极 少 有 人 在会 间 离 席,除 去 报 告 人的 声 音,全 场 鸦 雀 无 声。 联 想 把 迟 到 罚 站 作 为企 业 一 条 铁 的 纪 律 贯彻 了 1

3、2 年。,4,合 众 人 寿 是 个 高 绩 效 的 企 业 么,绩 效 低 下 的 根 本 原 因 是 什 么?,5,中 国 企 业 目 前 面 临 的 现 状,一 方 面:竞 争 加 剧,在 整 个 商 业 社 会,关 注 结 果 的 趋 势 都 在 增 长,原 因 很 简 单,因 为 得 到 结 果 越 来 越 难。 客 户 更 识 货、更 挑 剔 竞 争 越 来 越 激 烈 每 个 人 都 变 得 更 有 效 率 经 济 全 球 化 产 品 的 生 命 周 期 越 来 越 短 已 有 的 优 势 难 以 保 持 长 久 产 品 走 向 市 场 的 时 间 缩 短 了 竞 争 使 得 边

4、 际 利 润 下 降 客 户 的 需 求 对 产 品 的 需 求、服 务 和 销 售 成 本 带 来 了 更 大的 压 力,一 方 面:执 行 力 差,策 略、愿 景 流 于 “口 号 管 理” 活 跃 着 一 批 高 谈 阔 论 的 思 想家,牢 骚 满 腹 的 改 革 倡 导 者 裁 判 多 于 球 员 每 个 人 都 向 “上” 看,6,一 项 调 查 显 示:整 整 一 年 时 间 里,许 多 企 业 只 有 15% 的 时 间 在 为 顾 客 提 供 服 务,其 余 85% 的 时 间 所 做 工 作 对 客 户 而 言 没 有 太 多 意 义;公 司 为 了 维 护 组 织 自 身

5、 平 衡 稳 定,将 大 量 的 时 间 和 精 力花 在 了 企 业 内 部 协 调、开 会、解 决 人 事 问 题、处 理 各 种 管理 纷 争 上 了,此 时 企 业 组 织 变 成 了 “为 了 存 在 而 存 在” 而不 是 “为 了 客 户 而 存 在”。然 而 顾 客 却 必 须 为 15% 的 价 值,向 公 司 支 付 100% 的 货 币。显 然,这 样 的 组 织 是 没 有 执 行 力的,更 是 没 有 竞 争 力 的。,执 行 力 低 下 公 司 管 理 中 最 大 的 黑 洞,7,企 业 执 行 力 低 下 表 现 症 状,针 对 中 国 企 业 的 平 均 寿 命

6、 只 有 4.7岁 这 一 问 题,对 二 百 多 家 “正 常 活 着” 的 企业 进 行 了 调 查,与 优 秀 的 跨 国 公 司 相 比,结 果 发 现:,5 的 人 看 不 出 来 是 在 工 作,而 是 在 制 造 矛 盾,无 事 必生 非 = 破 坏 性 的 干。 10 的 人 正 在 等 待 着 什 么 = 不 想 干。 20 的 人 正 在 为 增 加 库 存 而 工 作 = 蛮 干、盲 干、糊 干。 10% 的 人 由 于 没 有 对 公 司 做出 贡 献 = 是 负 效 劳 动。 40 的 人 正 在 按 照 低 效 的 标 准 或 方 法 工 作 = 低 效 劳 动 只

7、 有 15% 的 人 属 于 正 常 范 围,但 绩 效 仍 然 不 高 = 都 干 不好。,8,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通 不畅,末位淘汰对象,企 业 执 行 力 低 下 原 因 分 析,1,3,2,9,传 统 管 理 学 对 “执行” 的 认 识,领 导、管 理 与 执 行,“执 行 属 于 战 术 层 面,是 下属 的 事。领 导 者 的 责 任 是 制 定 战 略、指 引 方 向、分 派任 务。” “战 略 家 比 执 行 者 高 级。” “执 行 不 需 要 很 多 智

8、 慧、不需 要 动 脑 筋。” “任 何 任 务,都 必 须 具 有 可操 作 性。” “执 行,就 是 要 每 个 人 做 好自 己 份 内 的 事。”,存在着对执行力的很多错误理解,10,拉 里.博 西 迪 和 拉 姆.查 兰 贡 献:领 导 者应 该 如 何 重 视 “执 行” 工 作, 执 行 其 要 点: 执 行 是 一 种 纪 律,是 策 略 不 可 分 割 的 一 环。 执 行 是 企 业 领 导 人 首 要 的 工 作。 执 行 必 须 成 为 组 织 文 化 的 核 心 部 分。 执 行 的 核 心 是 三 个 流 程:人 员 流 程、战 略 流 程 和 运 营 流 程,如

9、何 做 正 确 的 事 以 达 到 目 的,11,1.八 字 方 针,认 真 第 一 聪 明 第 二,2. 十 六 字 原 则,结 果 提 前,自 我 退 后 锁 定 目 标,简 单 重 复,3.二 十 四 字 战 略,决 心 第 一,成 败 第 二 速 度 第 一,完 美 第 二 结 果 第 一,理 由 第 二,4.文 化 的 “ 三 要 “,要 敢 要 快 要 对,我 们 还 停 留 在 “口 号” 层 面,12,执 行 是 领 导 者 的 事,也 是 员 工 的 事,更 是 组 织 的 事。,合 众 的 执 行 文 化 认 为,一 等 人 用 组 织,二 等 人 用 人 才!,13,“执

10、 行” 与 “执 行 力”,执 行 就 是 实 现 既 定 目 标 的 具 体 过 程,而 执 行 力 就 是 完 成 执 行 的 能 力 和 手 段。,决 策,执 行 力,计 划,目 标,手 段,能 力,执 行,如 何 以 正 确 的 方 式 来 达 到 目 标,14,执 行 力 组 织 才 是 产 生 高 绩 效 的 保 障,我 们 当 务 之 急:构 建 执 行 力 组 织,15,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,在 公 司 内 部 实 现 六 个 现 代 化 构 建 高 效 执 行 力

11、组 织,16,执行力组织构建步骤与方法,17,执 行 力 体 系 构 建 逻 辑 路 线,第 一 步 组 织 灵 活 化 问 题 简 单 化,第 二 步 配 置 合 理 化 岗 位 责 任 化,第 三 步 工 作 流 程 化 行 为 制 度 化,第 四 步 考 核 绩 效 化 改 进 循 环 化,第 五 步 分 配 公 平 化 奖 惩 公 开 化,第 六 步 培 训 持 续 化 能 力 模 式 化,18,第 一 步:组 织 灵 活 化、问 题 简 单 化,使 企 业 懂 得 服 务 客 户 就 是 明 确 界 定 各 部 门 职 责、权 限;责 权 对 等,让 有 责 任 的 岗 位 有 处

12、理 职 责 范 围 内 的 权 力,有 效授 权 ,适 度 监 控,用 简 单 管 理 的 思 想 处 理 日 常 事 物,将 复 杂 的 事 情 简 单 化 处 理。,19,战 略 与 业 务 流 程 对 组 织 结 构 产 生 影 响,企 业 组 织 架 构,部 门 职 能,职 位,技 能,任 务,商 业 战 略,业 务 流 程,20,公司使命及愿景,公司战略与目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门策略与目标,部门组织结构,概要的业务流程,职位目标,设 计 内 容:1、分 析 公 司 业 务流 程 2、优 化 组 织 结 构 3、理 清 部 门 职 责 4、理

13、 清 中 高 层 管 理 者 的 工 作 权 限,组 织 架 构 和 职 位 设 计 模 型,21,第 二 步:岗 位 责 任 化、配 置 合 理 化,让 员 工 明 确 自 己 的 执 行 任 务公 司 必 须 让 每 个 员 工 都 知 道 自 己 本 职 岗 位 应 该 完 成 哪 些 任 务、履 行 哪 些 职 责 与 承 当 哪 些 责任 。开 展 工 作 分 析,合 理 配 置 岗 位,对 职 务 进 行界 定,权 衡 长 短 期 需 求,进 行 岗 位 描 述,明 确 “责任 到 此,不 可 推 卸”。明 确 任 职 资 格,做 到 知 人 善任。,22,福 特 汽 车 的 工

14、作 分 析,工 厂 有 7882 项 不 同 的 工 作。其 中:949 项 被 认 为 是 重 体 力 活,需 要 有 健 全、强 壮 的 身 体 的人 来 干;3328 项 需 要 一 般 身 体 状 况 和 体 力 的 人 来 干;3595 项 工 作 根 本 不 需 要 什 么 体 力,最 弱 的 人 都 能 干。 最 轻 的 活 再 次 分 类,结 果 发 现:670 项 可 由 无 腿 的 人 干,2360 项 可 由 一 条 腿 的 人 干,两 项 可 由 无 手 臂 的 人 干,715 项 可 由 一 条 手 臂 的 人 干,10 项 能 由 盲 人 干。 各 项 工 作 要

15、变 成 熟 练 工 人 需 要 的 时 间 如 下:43% 的 工 作 需 要 不 到 1 天 的 训 练,36% 的 工 作 需 要 1 天 到 1 个 星 期 的 培 训,6% 的 工 作 需 要 1 个 星 期 到 2 个 星 期 的 培 训,14% 的 工 作 需 要 1 个 月 到 1 年 的 培 训,1% 的 工 作 需 要 1 年 到 6 年 的 培 训, 比 如 制 造 工 具 和 制 模。,23,可 以 借 签 的 职 位 说 明 书 文 档 版 式,24,第 三 步:工 作 流 程 化、行 为 制 度 化,简 单 重 复 方 能 产 生 高 效就 是 让 员 工 知 道 如

16、 何 做 事,用 流 程 优 化 的 方 式 梳 理 各 部 门、各 岗 位 工 作 程 序,用 简 单重 复 产 生 效 率 的 思 想,将 日 常 工 作 流 程 化、制 度 化、表 单 化。,25,刪 减:刪减冗余流程 剔除过时流程,合 并:合并部分流程 減少流程总数,重 组:打破旧有流程流程重新组织,简 化:优化流程步驟 简化流程环节,公 司 纵 向 流 程,公 司 橫 向 流 程,流 程 优 化 的 方 法,一 系 列 的 有 组 织 的 相 互 关 联 的 一 起 为 实 现 共 同 目 标 创 造 有 价 值 的 成 果 的 业 务 活 动 组 成,不 重 视 流 程 的 企 业

17、 不 可 能 有 执 行 力,流 程 是 一 个 企 业 通 过:,26,行 为 制 度 化制 度 设 计 原 则,1.制 度 不 能 有 摆 设 成 分,一 切 规 定 应 保 证 在 具体 工 作 中 完 全 做 到 并 便 于 检 查;2.制 度 的 编 写 要 有 广 泛 性 ,起 草 和 广 泛 讨 论 是编 好 制 度 的 前 提;3.要 有 纠 错 机 制, 发 现 文 件 有 错 应 立 即 修 正;4.对 新 文 件,要 能 容 忍 文 件 执 行 初 期 的 一 点 点 乱, 要 有 适 应 期;5.制 度 要 随 企 业 内 部 情 况 变 化 而 变 化;6.制 度 尽

18、 量 表 单 化;7.遵 循 利 大 于 弊 的 原 则;8.采 用 公 司 术 语,提 高 设 计 效 率;9.设 计 制 度 要 有 文 字 功 底.,27,第 四 步:考 核 绩 效 化、改 进 循 环 化,检 查 员 工 执 行 的 结 果就 是 要 目 标 明 确,就 工 作 重 点 达 成 共 识,并 对 目 标 进 行 分 解,依 据 职 责 和 目 标 设 计 关 键 绩 效 指 标,将 考 核 纳 入 管 理 体 系,实 行 考 核 改 进 提 高 循 环( 绩 效 计 划、反 馈 指 导、考 核 评 估、结 果 应 用 改 进 )。,28,公 司 目 标,部 门 目 标,个

19、 人 目 标,个 人 计 划,部 门 计 划,个 人 年 度 目 标,自 上 而 下 制 订,自 下 而 上 修 改,公 司 战 略 目 标 与 工 作 计 划 的 分 解,个 人 工 作 目 标、计 划 与 公 司 有 效 结 合,29,“ 可 执 行 的 ” 目 标,有 具 体 的 动 词 为 指 引:提 高、改 善、缩 短、开 发、确 保 实 现 该 目 标 后 有 何 预 期 结 果? 可 观 察 到 的 结 果 具 体 的 成 果,怎 样 知 道 是 否 实 现 了 目 标?实 现 程 度?您 只 能 管 理 可 衡 量 的 事 情! 依 靠 量 化 或 质 化 的 衡 量 标 准,

20、可 以 从 数 量 或 质 量 方 面 来 衡 量 可 以 观 察 到 的 具 体 成 果 或 与 上 司 达 成 共 识 的 其 他 标 准,该 目 标 是 否 具 有 挑 战 性?是 否 需 要 付 出 努 力 才 能 实 现 的? 员 工 能 否 实 现 该 目 标?是 否 在 员 工 的 控 制 或 影 响 范 围 之 内 的? 是 否 会 得 到 相 关 的 资 源 和 支 持 的?,是 否 与 公 司/系 统/部 门 的 目 标 和 工 作 重 点 一致? 是 否 是 最 重 要 的 目 标? 该 目 标 是 否 与 岗 位 职 责 相 关? 该 目 标 是 否 可 以 满 足 员

21、 工 发 展 需 求?,1.具 体 的,2.可 衡 量 的,3.可 实 现 的,但 同 时 需 要“跳 一 跳” 才 能 达 到,4.相 关 的,该 目 标 实 现 时 限 是 什 么? 是 否 有 重 大 的 里 程 碑 来 进 行 管 理? 实 现 该 目 标 过 程 中 如 何 对 其进 展 进 行 跟 踪?,5.有 时 限 性 的,30,第 五 步:分 配 公 平 化、奖 惩 公 开 化,奖 惩 合 力 倍 增 执 行 力进 行 岗 位 价 值 评 估 确 定 薪 酬 结 构,开 展 薪 酬 调 查 分 析 决 定 薪 酬 水 平,根 据 员 工 业 绩(执 行 的 结 果) 决 定

22、个 人 收 入。用 奖 励 机 制 推行 计 划 执 行。,31,回 报 执 行 力,记 住,认 可 是 最 大 的 动 力。 有 效 的 分 配 制 度 是 其 有 效 作 用 的 关 键。 分 配 的 关 键 是 什 么 呢 ?,记 住,把 奖 励 与 执 行 力 有 效 结 合 起 来,能 促 进 目 标 的 实 现,32,必 须 奖 励 真 正 有 大 贡 献 的 员 工,如 果 没 有 太 大 贡 献 的 人 得 到 奖 励,整 个组 织 就 会 陷 入 一 种 混 乱 的 状 态。 那 些 真 正 优 秀 却 没 有 得 到 奖 励 的 人 将 变 得 非 常 灰 心,纷 纷 寻

23、找 其 他 的 出 路。,“失 去 优 秀 员 工 是 一 种 罪 过。”,33,人 力 资 源 管 理 的 核 心-价 值 链 管 理,价值创造,创造要素的吸纳与开发 谁创造了公司的价值 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 2:8原则 吸纳一流人才提升员工价值 培训开发 合法权前边的保障,评价机制与工具 选人机制,选人的人或机构如何承担责任凭能力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准体系 公司KPI与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价工具,分配机制与形式 多种价值分配形式,机会、 职权、工资、奖金、红利 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程(金手铐/金饭碗

24、) 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享,价值评价,价值分配,(价 值 实 现 与 价 值 增 值),(创 造 力:激 励),34,价 值 理 念 要 解 决 什 么 ?,35,价 值 创 造 解 决 如 何 把 蛋 糕 做 大 的 问 题,36,价 值 评 价 解 决 蛋 糕 的 切 法 问 题,37,价 值 分 配 解 决 蛋 糕 如 何 分 配 出 去的 问 题,38,关 键 一:薪 酬 的 内 部 公 平 性,企 业 对 员 工薪 酬 差 异 的 有 效调 节,可 以 稳 定 员 工 的 情 绪,提 高 工 作 效 率。当 内 部 均 衡 适

25、当 时,员 工 可 以 达 到 正 常 的 工 作 效 率;反 之,降 低 工作 效 率。,39,关 键 二:薪 酬 的 外 部 公 平,企 业 必 须 非 常 敏 感 的 掌 握 薪 酬 管 理 中 的 外 部 均 衡 情况,并 利 用 外 部 均 衡 数 据 对 企 业 薪 酬 水 平 进 行 有 目 的 的 调 节,以 达 到 企 业 的 管 理 目 的。,40,考 核 与 激 励 的 发 展 阶 段,猎 狗 抓 兔 子 的 例 子,41,各 种 分 配 形 式 的 作 用,工 资 的 作 用 是 对 一 个 人 在 组 织 中 承 担 的 责 任 和能 力 表 现 的 回 报 奖 金

26、的 作 用 是 对 员 工 当前 业 绩 的 直 接 回 报 股 权 的 作 用 是 对 员 工 未 来 贡 献 的 预 期 回 报 福 利 的 作 用 是 对 员 工 历 史 贡 献 的 回 报,工资,奖金,股权,福利,经 济 分 配,42,第 六 步:培 训 持 续 化、能 力 模 型 化,提 高 员 工 的 执 行 能 力 企 业 的 竞 争 力 实 际 上 就 是 企 业 的 运 作 能 力,企 业 的 运 作 能 力 就 是 员 工 的 工 作 能 力(知 识、技能、品格、心态、能力)。明 确 执 行 中 的 角 色定 位,掌 握 工 具 使 用,调 整 心 态,建 立 培 训 体系

27、,开 展 生 涯 设 计,建 立 能 力 素 质 模 型,固 化 企 业 取 得 高 绩 效 的 能 力。,43,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,通 过 个 人 能 力 模 型 集 成 人 力 资 源 管 理,44,打 造 执 行 力 组织,就 看 你 有 没 有 决 心,思 想 转 变 是 关 键,培 养 企 业 执 行 力 文 化,执 行 力:没 有 “管 理”,只 有 “责 任”,45,遵 守 有 效 执 行 的 七 原 则,46,了 解 人 们 对 构 建 执 行 力 体 系 的 反 应,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理

28、解 产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,持续发展,可 以 预 见,实 施 新 的 流 程 和 体 制 的过 程 中 会 有 一 定 时 期 的 业 绩 下 降。这 种 现 象 是 对 转 变 的 正 常 反 应。业绩 预 期 目 标 是 能 够 通 过 对 转 变 积极 主 动 地 控 制 管 理 而 实 现 的。,47,公 司 和 员 工 转 变 最 佳 优 化,48,打 造 执 行 力 组 织,突 破 绩 效 低 下 重 在 付 诸 行 动,我 们 公 司 执 行 力 如 何 ? 就 公 司 目 前 的 人 员 水 平、规 模 大 小,您 估 计 需 要 多 长 时 间,可 建 立 起

29、 执 行 力 体 系 呢? 要 建 立 执 行 力 组 织,您 觉 得 您 的 员 工 需 要加 强 哪 些 方 面 的 学 习 和 提 高 呢? 回 报 率 最 高 的 投 资培 训,49,中 国 人 力 资 源 管 理 的 五 大 问 题 ?,第 一 大 问 题 就 是 人 和 事 不 匹 配 问 题 第 二 大 问 题 就 是 激 励 机 制 有 问 题,员 工 流 动 率高,员 工 工 作 不 尽 力。 第 三 个 问 题 就 是 我 们 没 有 有 效 的 招 聘 技 术,面试 无 效,而 浪 费 了 宝 贵 的 时 间。 第 四 个 就 是 对 员 工 缺 乏 培 训,而 使 企

30、业 效 率 受损。 第 五 个 问 题 就 是 不 搞 工 作 分 析,缺 乏 对 职 位 的研 究,50,组织管理系统-奠定执行力的基础,绩效管理系统-检查执行的结果,奖惩管理系统-倍增执行力,能力开发系统-胜任力决定执行力,协调管理系统-理顺执行关系,战略管理系统-做正确的事达到目的,要 建 立 执 行 型 组 织 管 理 者 首 先 必 须 懂得 人 力 资 源 管 理,一是对企业业务流程、战略的理解,二是HR专业技能,51,韦尔奇是人力资源管理的表率,CEO是75与人相关,25与其它因素相关。 人是GE的核心竞争力,韦尔奇倾注了比任何其它事物都多的热情。 “对人的高度注意在无数环境下考验每一个人形成了GE的管理理念。” 人为先、策为后让合适的人做合适的事,比开发一项新战略更重要。 “是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。”,谢谢观看,非常感谢观看本文档,

展开阅读全文
相关资源
猜你喜欢
相关搜索
资源标签

当前位置:首页 > 医学治疗 > 基础医学

本站链接:文库   一言   我酷   合作


客服QQ:2549714901微博号:道客多多官方知乎号:道客多多

经营许可证编号: 粤ICP备2021046453号世界地图

道客多多©版权所有2020-2025营业执照举报