1、广州广船国际股份有限公司 绩效管理整体解决方案 高层沟通,2004年6月18日,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,公司对绩效管理的困惑与期望,公司应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使公司工作流程对公司经营战略形成有效的支持? 怎样衡量公司的变革与创新是否成功? 公司的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,传统绩效体系的局限,传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：-只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的明确方向-仅仅
2、抓住财务指标，容易造成企业的短视-只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导,公司普遍存在的困惑,绩效管理概念,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系,通过绩效管理解决什么让公司战略发挥实效,解决第一层面问题在于确定战略的评估标准,这个组织应朝哪个方向走？,公司怎样才可以到达那里?组织如何变革？,公司用什么指标来评估?,公司需要在那些方面做得成功？,低成本策略；企业文化建设；客户化的市场策略；年均提高造船建造系统生产效率,做强造船：以世界一流的性价比和客户化赢得市场，做灵便型液货船的市场领先者,解决第二层面问题在于选择适宜工具整合有限资源聚焦战
3、略，而解决第三层面问题则需培育执行性文化，建立良好的学习与成长氛围,战略,绩效,衡量 （平衡记分卡/目标管理法/经济责任制）,执行,将战略转化为执行语言,整合资源以提升绩效,将战略演化为员工的日常工作,战略性反馈与学习,培育执行性文化,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,公司现行绩效管理形式之一劳动竞赛,各部门月度考核信息填报,战略管理部,劳动竞赛委员会,人力资源部,填写各部门月度评价表 专业职能机构安全、质量等信息汇总,部门考核信息汇总、统计,主任审核 竞赛委员会讨论通过 公司总经理审批 月考核
4、、季评比、年总评,人力资源部计算各部门奖惩情况、月度工资总额,各部门 实体,考核流程,战略管理部财务中心,公司现行绩效管理形式之二经营管理目标责任书,绩效评价专家组,签定经营（管理）目标责任书,公司领导和各单位每月对目标进行评价考核,信息汇总、核实,考核流程,月度目标考核,劳动竞赛委员会,年度考评,月度考评,年初与各单位签定目标责任书,公司现行绩效管理形式之三各级人员年度考核,员工自我评价,民主评议,各级主管领导考评,考评领导小组审核,党总支（支部）审定,人力资源部,考核流程,基于以上公司现行的绩效管理工作和咨询组的管理诊断，目前公司绩效管理存在七大方面问题,1、绩效管理体系功能不完备,5、考
5、核结果与薪酬关联度低，员工重视不足,6、考核结果运用单一，缺乏绩效改进计划,7、各级对绩效管理的认识不足,2、绩效管理体系机构、功能分散,3、缺乏明确的考核标准,4、战略管理指标落实不彻底,绩效管理体系功能不完备,公司缺乏系统的绩效管理体系主要体现在两个方面： 一是功能缺失：绩效管理是由目标设定、扫除障碍、绩效考核、激励与沟通四个环节组成，目前公司基本具备一级部门目标设定、绩效考核两个环节，其他两个环节功能缺失或弱化，特别是过程的监控与管理、绩效考核结果的沟通与激励反馈； 二是缺乏系统、统一、规范的运作流程和组织部门。,公司战略规划,设定目标,确认与扫除障碍,监控与考核,激励与沟通,绩效管理体
6、系组织机构、运作流程功能分散,目前公司有关考核的组织形态有：,日常工作的管理与考核按下列文件执行 1、公司2002106号文经营（管理）目标责任制管理考核办法 2、工字200208号文劳动竞赛方案 3、公司2002227号文模拟法人单位管理办法 4、公司200350号文生产经营单位人工费管理办法 5、公司200344号文生产经营单位领导班子薪酬管理办法 摘自：公司年管理目标责任书,工会负责的年终“十杰百佳”评比； 党委负责的年终干部民主评议和员工考核； 战略管理部负责的一级部门长年度目标责任考核； 劳动竞赛委员会开展的“月考核、季评比、年总评”劳动竞赛组织、管理、考核及各项评先工作,考核的组织
7、机构、形式、内容分散、较多，缺乏基于公司整体战略目标实现和绩效提高的完整体系和流程,考核指标缺乏明确的衡量标准，考核随意,考核指标太多，稀释战略核心指标，同时给考核造成困难战略管理部负责的与各一级部门长签定的年度目标经济责任书，有第一目标、主要指标和主要管理目标三大类，考核指标在项左右（如右图，造船管理部有项管理指标） 考核指标缺乏明确的考核标准，难以有效衡量年月份对造船事业部的考核依据：成本控制、转模改进工作有进展给予奖励；积极配合公司做好民兵工作，给予奖励月度部门考核的考核评价权使用上缺乏依据和标准，较随意甲装课中层管理人员岗位月度考核表考核指标“综合情况：工作负荷、完成任务”但没有工作负
8、荷的明确指标数据,仓库管理职能上升为集配和物流管理职能。 5、完善托盘管理，使之成为造船生产作业单元和管理对象 9、完善生产及供应信息管理，确保资材供应渠道畅顺和及时满足生产需要。 10、完善设备订货决策机制的运作流程，理顺物资设备的供应程序，使管理到位。 11、建设设备调试骨干队伍。 13、完成建立管子和内业加工部门独立核算管理的机制。,战略指标落实不彻底,目前公司的战略指标落实仅仅涉及到一级部门长，业绩压力并未传递到基层 一级部门以下即使有考核，考核指标也比较粗放，集中在安全、质量指标考核上，职能支持部门基本没有岗位考核指标 目前的成本控制、利润控制、工作效率提高等指标控制未能细化、落实执
9、行到位不彻底,公司战略目标,部门目标,岗位目标,考核结果与薪酬关联度低，员工重视不足,目前公司对各部门、实体实行月度考核，根据考核结果实行工资总额的动态调整。但实际情况是：,1,各部门、实体即使月度业绩完成情况差异大，但月度实际发放工资总额并无大的差异。,2,考核奖惩的幅度小，根据月份资料，人的团队奖罚幅度在元，落实在每岗位上数额极小，员工对考核结果未予太多关注。实际效果只起到监控作用，并未起到激励作用。,3,针对团体的考核奖惩如何兑现及兑现时间，没有明确的操作标准，由各级单位主管领导自行决定，人事部门参与度低，只负责总额的核定。,考核结果运用单一，缺乏绩效改进计划,目前人力资源部对绩效管理的
10、参与度低，而且考核结果运用单一，没有与员工的职位调配、升迁、培训发展的等挂钩；缺乏对员工的辅导、绩效面谈和员工绩效改进计划,各级对绩级管理认识不足,由于没有建立起基于战略目标实现和业绩改善的绩效管理体系，特别是多年的国营企业机制，公司的人力资源管理规划、组织机构设置、人员招聘淘汰机制、薪酬激励体系等配套制度体系尚未完备，因此各级员工对绩效管理认识不一：,1,公司的中高层管理人员希望真正落实绩效管理，明确岗位职责、任务，改善管理状况，落实战略指标,2,部分员工持怀疑态度，基于多年的国营传统机制和习惯，真正涉及到多数人的利益会面临各种复杂的困难和阻力，多数情况下是雷声大雨点小，怀疑公司领导层到底有
11、多大的决心？,3,部分员工既盼又怕。对公司引进科学的管理方法表示欢迎，但一旦面对真正的市场竞争涉及自我的既得利益（比如职位、待遇等）又感到害怕，持排斥态度,4,部分员工认为目前绩效管理离自己遥远，持观望态度,5,决大多数人希望通过绩效考核，明确岗位价值，提高目前的工资待遇,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,建立广船国际绩效管理体系的建议,绩效管理机构,绩效考核内容,绩效管理周期,考核结果运用,绩效管理流程,考核修订和申诉,绩效管理模型及方法论,模型一：经济责任制与目标管理的结合经营（管理）目标责
12、任制,关注的中心是公司和部门的经济、技术指标以及这些指标与公司领导、职能科室、事业部、班组和员工个人的收入总额挂钩情况。部门和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素而未能给予充分的重视（第一目标50%，主要控制指标30%，主要管理改进目标20%）。 理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状，不愿意承担责任，只要有可能就想逃避工作。经营（管理）目标责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励不足。 经营（管理）目标责任制缺乏价值观导向，对公司战略和企业文化在实现经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经营（管理）目标责
13、任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。 经营（管理）目标责任制指标在公司、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。 经营（管理）目标责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识往往也存在着重大差异。 经营（管理）目标责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力。薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构过分繁杂且不合理的情况非常突出；忽视国家薪酬管理法律法规研究和市场
14、薪酬调查的现象也非常普遍。,讨论,模型二：基于平衡记分卡的战略性绩效管理系统,公司战略,学习成长,财务,客,户,内部过程,1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法,讨论,平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品预研投资、员工
15、培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流动率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期造船周期、赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部过程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,平衡记分卡的四个纬度（战略目标分解模型）,财务方面 股东如何看我们 ？资本的回报率 现金流量项目盈利能力用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们最应改进的？订单的积压 用
16、户方面 内部经营方面 定价指标 节点计划完成情况 用户排列顺序 成本控制用户满意指标 生产效率提高市场份额 安全指标项目情况指标 项目周期革新和学习方面组织调整进度改进指标的比例员工态度调查员工的建议 我们在学习和革新每位员工创造的收入 方面做得如何？,创新和成长,财务,市场和客户,内部管理,倡导业绩优先和 市场导向企业文化,员工技能培训,提高员工能力,提高员工竞争力,技术/业务创新,缩短码头周期,提高设计水平,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高毛利/净资产收益率,提高工作效率,压缩内部费用,平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因
17、果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实,转化生产模式,提高性价比,讨论,组织调整,信息化建设,平衡记分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对公司的要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡记分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡记分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,讨论,平衡记分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度
18、来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、保证合理定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力。 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉、产品定价政策。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要。 客户类指
19、标和财务类指标同样具有优点或缺憾，即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标。,讨论,平衡记分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现。 请注意，运用平衡记分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程。 关键流程界定：成本？时间？质量？ 内部制度管理监控企业内部的营运规范，在企业和公共服务企业重要性尤
20、其突出 创新机制建立企业的预研体系，确定产品创新的方向、投入来增加新的业务增长点 供应链管理优化营运过程中的采购渠道等,讨论,平衡记分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成
21、功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,讨论,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织,组织,信息系统,员工,企业文化,贯穿于工作流程的始终,讨论,平衡记分卡管理过程中的程序,平衡记分卡向下分解的过程,公司平衡记分卡,部门工作,个人核心工作,在*实施平衡记分卡,公司高层首先需明确平衡记分卡的来源：战略实施规划,公司核心战略：方向/组织调整（近期/中期/远期）/层级对应关系（项目经理/副总师）,财务：毛利年均增长？采购与节约控制，年递减4%；生产效率年增5%,内部过程：成本？进度（时间）？质量？,客户：大客
22、户管理（档案管理）,学习与发展：组织调整的筹备与实施/员工职业发展建设/信息化建设,战略图,讨论,在*实施平衡记分卡：找出各层面的关键成功因素,公司高层依据战略实施规划讨论确定公司平衡记分卡,公司核心战略,财务,内部过程,客户,学习与发展,战略图,讨论,在*实施平衡记分卡,公司高层需明确各机构的战略定位及其平衡记分卡的特点,建立设计成本管理制度并有效运作，确保设计物量指标（含设计修改）不超过概略目标成本。 船舶产品设计按节点计划完成并及时满足造船产品连续生产的需要，确保双船设计能同步进行并按期完工。各产品设计出图符合详细建造计划书对图纸的要求。,实现目标利润； 保证造船产品实现连续均衡生产，逐
23、步完善造船产品成本管理控制机制，单船实际完工成本不超过目标成本； 提高生产效率，降低成本； 造船产品节点完成率100%； 攻克技术难关，积极探索转模，码头周期确保控制在6个月。,建立本部门相关职能的完善的管理机制； 加强对本职能管理体系的监督检查； 积极配合有关部门完成公司有关任务。,经营战略 核心,技术中心,造船事业部,职能部门,各机构 战略定位,讨论,在*实施平衡记分卡,最终提交的公司平衡记分卡表格模板,讨论,基于公司平衡记分卡再确定各相关部门的平衡记分卡,例 举,在公司与部门平衡记分卡的基础上制定个人KPI指标,KPI通过对公司和部门平衡记分卡进行分解，结合组织内部流程的关键参数进行设置
24、、分析，明确核心控制点。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 KPI可以使企业各级员工发现改进自己工作业绩的重点方面。 KPI指标得以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的指标揭示了80%的成果。 考虑考核成本，每个岗位的KPI指标不宜过多（46）个,成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理与薪酬工作进行全面领导,主任：公司总经理,常务专职部门：人力资源部 部长、绩效考核专职人员,副主任： 副总经理 总经理助理,成员：各部门经理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责监督考核过程，处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对其它部门负责人及直接下
25、属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展 ，对绩效管理体系提出完善和修改意见,负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行），对所属业务领域绩效管理提出完善和修改建议,组织公司绩效考核运作；为绩效考核提供政策和方法支持；负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案；根据委员会指示不断完善绩效管理体系,绩效考核组织运作,下属,直接主管,直接主管的上司,考核与薪酬委员会,组织监督,考核,调 控,绩效考核内容及具体涵义：不同层级员工涉及不同指标,月季度工作计划完成情况（选择项）,动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理,关键业绩
26、指标（KPI）,能力及态度指标,定期（年度）衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况,定期（年度）衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况,考核指标,定期（年度）衡量部门对上下游客户的服务质量和协调服务水平,部门满意度（选择项）,考核内容及周期建议,考核时间分布,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,月度考核,4月1日4月10日,7月1日7月10日,下月前五日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,第四季度,第二年1月6日1月16日,中层管理人员考核周期以季度和年度为主，主要考核KPI、能力态度，工作计划性、部门满意度为选择
27、项,年考,年度KPI考核 50%,能力态度考核 0%,年度工作 计划考核 30%,中层管理人员绩效考核,年度KPI考核,季度工作计划考核 0%,季考,部门满意度考核 0%,与部门年度奖金、调配升迁、培训挂钩,与季度绩效工资挂钩 （将来薪酬体系调整）,与全年度绩效工资挂钩（薪酬体系调整）,季度/半年度KPI考核？,公司分管领导,计划考核,其它部门经理 100%,部门满意度,部门经理,考核,考核,100%,年度绩效考核得分,年度计划考核得分,年度部门满意度考核得分,年度KPI考核得分,30%,10%,50%,内容组成,中层管理人员（部门经理）考核关系图,总经理 公司分管领导,部门经理,考核,60%
28、,部门内主管,考核,40%,能力态度考核,能力态度考核得分,10%,考核关系,中层管理人员（副职）考核不包括满意度考核；单设副职情况除外，考核关系同正职,公司分管领导,考核,KPI考核,100%,公司各部门在绩效考核过程中角色和作用,实施考核,人力资源部,部门经理,考核与薪酬委员会/分管领导,部门内员工,总经理,绩效考核体系完善人员培训,实施考核,实施考核,组织,接受修订建议/提出方案,汇总考核分数,接受申诉,制度修订,反馈,反馈,仲裁,审批,新一轮 考核,评列等级,结果处理、备案,隔级申诉,中层管理人员年度绩效考核结果强制五级分布，季度不评级,A级 和B级的比例由考核与薪酬委员会根据当年考核
29、的整体优良程度和企业经营状况确定,S级 1个,B级,C级 1个,D级 1个,年度部门绩效考核结果,A级,季度考核在公司内不评级,直接上司,工作计划,职能技术系列人员,考核,100%,年度绩效考核 得分,季度计划考核得分,年度KPI考核得分,50%,30%,内容组成,职能技术系列人员年度绩效考核内容为关键业绩指标和能力态度，工作计划考核为选择项,直接上司,同级别相关人员,职能技术系列,考核,考核,80%,20%,能力态度考核,能力态度考核得分,%,考核关系,产品经理、项目经理考核可以按项目周期进行考核,生产系列人员实行月度、年度考核相结合,月度计划,月考,年考,月计划 得分平均 50%,KPI
30、30%,能力态度 20%,月计划考核分,生产系列绩效考核,产品经理、项目经理考核可以按项目周期进行考核,直接上级,月度工作计划,生产系列人员,考核,100%,年度绩效考核 得分,月度计划考核得分,年度KPI考核 得分,50%,30%,内容组成,生产系列人员年度绩效考核内容为关键业绩指标和能力态度，工作计划考核为选择项,直接上司,同级别相关人员,生产系列,考核,考核,80%,20%,能力态度考核,能力态度考核 得分,%,考核关系,部门内员工月度/季度绩效考核结果部门内强制五级分布,S级 5%,B级 70%,C级 5%,D级 5%,部门内员工月度绩效考核结果分为五级,A级 15%,绩效考核体系的修
31、订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系 运行中问题,员工异议,考核体系阻碍 公司经营活动,考核与薪酬委员会1/3 以上人员建议修改,公司经营状况 发生重大变更,申诉程序：实行二次申诉终审制,三日内 对考核结果 严重不满,员工,十日内 对申诉材料 进行审核处理,隔级主管,审查申诉材料， 提出初步意见 提交考核与 薪酬委员会,人力资源部,最终 结果,若逾期没处理,考核与薪酬 委员会,对处理 结果满意,审核处理 申诉材料,N,最终 结果,Y,一次申诉,二次申诉,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建
32、议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,绩效果管理资源支持,公司已有明确的战略目标 公司高层有很大的决心导入绩效管理 公司有一定的绩效考核基础，经济目标责任制、劳动竞赛活动、年终考核在运行 绝大多数管理者希望导入绩效管理，明确岗位和个人的价值实现,优 势,绩效管理资源支持,组织实施的机构和人力资源支持。组织实施部门需要较强的专业业务水平和组织实施能力，是由战略管理部组织实施还是人力资源部？同时要设立绩效管理主管及科员岗位，是否有合适人选？ 基础数据有待健全完善，各项财务指标和内部运营指标统计的来源、真实性，合理性？ 部分组织机构调整尚在进行中，现有岗位职能与战略职能指标不匹配，考核指标难以真正落实
33、到位？ 考核导入阶段绩效与薪酬的较低关联度，是否引起各级员工重视，考核结果的有效性？ 考核结果运用人员调整的出口，是否能有效落实？ 战略功能调整，职能部门起到管理、监督、服务职能，是否承担一定收入与利润指标？ 各项配套体系改革能否跟进？,障 碍 与 担 心,要使绩效管理真正起到“战略落地”的枢纽作用，必须触动员工的利益，实施业绩与收入挂钩；考虑到*目前的人工成本压力和工资总额限定的现状，我们建议实施“渐进改革三步走”的策略。,推行核心岗位绩效管理 细化完善KPI考核体系 中高层管理人员年终绩目标奖金与绩效考核结果挂钩 员工年终奖金与部门考核结果和个人表现挂钩 将部门成本节约的一定额度返还部门，
34、用于激励,全员推行绩效管理，导入考核机制 实行年薪制管理人员分基本工资和绩效工资，年终绩效工资与年度考核结果挂钩 员工年终奖金发放与部门和个人年终考核结果挂钩,优化绩效管理 实施岗位绩效工资体系 改革薪酬体系： 薪酬结构=基本工资+绩效 工资+年终奖金+福利 绩效工资发放全部与考核结果挂钩 （具体策略见下）,绩效管理导入阶段,绩效管理推广阶段,绩效管理 全面实施阶段,目 录,一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计,基于绩效管理的配套薪酬体系改革思路：,要使绩效管理有效落实，必须触动员工的切身利益，考核结果与员
35、工的薪酬挂钩，因此，后续需要配套建设以岗位绩效工资为核心的薪酬体系； 通过考核个人收入与公司、部门和个人的业绩挂钩，将公司的战略目标和业绩压力传递到部门和岗位。,建立较为合理的薪酬体系需要首先进行岗位评价,由于本次项目完成后，公司不会立即进行薪酬调整，以人力资源部掌握薪酬体系建设的方法论为主，因此项目运作期间选择以下方式进行岗位价值测算： 横向测算： 一级助职及以上人员进行横向的岗位价值模拟测算； 各部门管理人员均在横向测算范围内。 纵向测算： 选定某个部门进行部门内所有岗位测算 以横向测算确定不同部门、大类岗位之间的价值水平关系，以纵向测算确定部门内岗位价值水平关系，以下为两个备选单位的比较
36、：（一）财务中心 优点：基础工作好，推动意愿强烈，负面影响较小 （二）技术中心 优点：便于其他部门跟进推动缺点：可能造成后期工作难度及员工思想波动,讨论,根据*的特点，岗位评估方法新华信建议使用关键积点分析法,组 织 规 模,管 理 复 杂,复杂,简单,小,中,关键积点分析法,简单排序法,排序法,分类法,适合管理较复杂（分工较多）但组织规模比较小的公司组织结构,适合管理较简单，组织规模也比较小的公司组织结构,适合管理复杂、职位众多，企业组织规模也比较大的公司组织结构,适合组织规模比较大但管理较为简单的公司组织结构,基本工资：绩效工资 = 7 ：3；绩效工资 = 绩效工资额度 X 绩效考核系数
37、基本工资按月发放，绩效工资可按季度（全年1/4额度）发放,公司中层管理人员的薪酬结构如下：,基本工资,绩效工资,效益奖金,根据公司年终效益情况决定发放系数 效益奖金=部门月度基本工资总额X部门年度考核系数X效益奖金系数,职务贡献、职责 按企业资产规模、经济效益、职工平均工资收入确定 不与经营业绩挂钩,与业绩挂钩，体现管理的基本价值,年薪主体,说明,基本工资：绩效工资 = 8：2；绩效工资 = 绩效工资额度 X 绩效考核系数 基本工资按月发放，绩效工资按季度发放,职能/技术系列员工的薪酬结构如下：,基本工资,绩效工资,效益奖金,根据部门效益奖金额度决定 效益奖金= 部门效益奖金X个人年度考核系数X个人月度工资/部门月度工资,职务贡献、职责 按企业资产规模、经济效益、职工平均工资收入确定 不与经营业绩挂钩,与业绩挂钩，体现业绩成果,年薪主体,说明,基本工资：绩效工资 = 8：2；绩效工资 = 绩效工资额度 X 绩效考核系数 基本工资按月发放，绩效工资可按月度发放,生产系列员工的薪酬结构如下：,基本工资,绩效工资,效益奖金,根据部门效益奖金额度决定 效益奖金= 部门效益奖金X个人年度考核系数X个人月度工资/部门月度工资,职务贡献、职责 按企业资产规模、经济效益、职工平均工资收入确定 不与经营业绩挂钩,与业绩挂钩，体现业绩成果,年薪主体,说明,欢迎讨论,
