1、广船国际股份有限公司,绩效管理 项目启动会,启动会议程,一、广船国际项目经理宣布会议开始 人力资源部部长，* 二、广船国际项目负责人动员讲话 广船国际总经理，* 三、项目背景及项目组介绍 新华信项目董事，* 四、广船国际项目组介绍 广船国际项目经理，* 五、项目计划与安排 新华信项目经理，* 六、广船国际项目负责人总结 广船国际总经理，*,启动会议程,一、广船国际项目经理宣布会议开始 人力资源部部长，* 二、广船国际项目负责人动员讲话 广船国际总经理，* 三、项目背景及项目组介绍 新华信项目董事，* 四、广船国际项目组介绍 广船国际项目经理，* 五、项目计划与安排 新华信项目经理，* 六、广船
2、国际项目负责人总结 广船国际总经理，*,为什么推行绩效管理,*业在中国正处于一个腾飞阶段，未来的竞争会相当激烈，现在必须确定公司的战略目标，以确保公司未来在市场上处于领先地位 公司战略已经明确，实行绩效管理是实现战略“落地”的重要保证,公司推行绩效管理的决策过程,发展战略咨询项目完成后，公司对绩效管理体系的建立产生了较迫切的需求 随着与有关咨询机构的联系和接触，越来越认识到一个科学的考核评价体系对于战略有效实施的重要性。 基于战略要求的机构调整进一步到位，公司正式把绩效管理项目摆上议事日程,公司推行绩效管理的决策过程,组成专门工作小组反复与咨询专家沟通交流决策层先后五次召开专门会议讨论方案,公
3、司推行绩效管理的决策过程,最终于4月14日通过了由新华信管理顾问公司提供咨询服务的项目方案,推行绩效管理给企业带来的竞争优势,为实现公司战略目标提供保证 提高工作绩效 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通,启动会议程,一、广船国际项目经理宣布会议开始 人力资源部部长，* 二、广船国际项目负责人动员讲话 广船国际总经理，* 三、项目背景及项目组介绍 新华信项目董事，* 四、广船国际项目组介绍 广船国际项目经理，* 五、项目计划与安排 新华信项目经理，* 六、广船国际项目负责人总结 广船国际总经理，*,创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国
4、成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州分公司。新华信致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、金融服务咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,新华信管理顾问公司简介,新华信管理顾问公司的定位和特色,新华信管理顾问公司的核心竞争力,R-I-S-E,我们项目的根本目的：建立以战略为导向的绩效管理体系,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)2. 绩效 = 做了什么(实际收益)+ 能做什么
5、(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,关注绩效管理的全过程，而不仅仅是考核,公司战略规划,设定目标,确认与扫除障碍,监控与考核,激励与沟通,确定经营方向,将公司经营方向转换为绩效计划与标准,发现与克服障碍,根据绩效计划及标准进行监控与考核,运用绩效管理影响员工行为,设定绩效管理的目标、计划和关键绩效指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。,绩效管理的目标是根据公司发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理指
6、标进行审视，针对公司发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标,关键绩效指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向公司战略目标迈进的进程 关键绩效指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键绩效指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于公司持续和突破性的改进,绩效管理目标,关键绩效指标(KPIs),通过多种方法,确定和克服广船国际在绩效管理中可能存在的“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效考核缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构
7、调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效考核提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,“监控与考核”是根据绩效管理的目标对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距,以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表
8、现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励,“激励与沟通”是绩效管理循环的最后一环,新华信项目组将全过程参与广船国际的绩效管理体系建立,公司发展战略,设定目标,确认与扫除障碍,监控与考核,激励与沟通,高层访谈，资料收集,内部访谈，调查问卷,内部访谈，研讨会,各类指标设定,管理流程与制度体系,项目范围,公司一级助理以上54个岗位，68人,*管理部4个岗位，4人,技术中心11个岗位，35人,*事业部66个岗位，160人,公司办、财务中心、技术中心开发部、*管子加工部,*物资部进行业务流程和岗位设置的效率合理性诊断,共124个岗位,279人绩效管理体系、薪酬,辅导同步进行,提出改进建议,员工职业发展、人
9、力资源制度和流程,制定相关制度,新华信项目团队介绍,启动会议程,一、广船国际项目经理宣布会议开始 人力资源部部长，* 二、广船国际项目负责人动员讲话 广船国际总经理，* 三、项目背景及项目组介绍 新华信项目董事，* 四、广船国际项目组介绍 广船国际项目经理，* 五、项目计划与安排 新华信项目经理，* 六、广船国际项目负责人总结 广船国际总经理，*,项目指导委员会职责： 1、参与重要访谈，为项目组提供重要方向 2、总体项目把握 3、在各阶段讨论主要建议及方案 4、每周一次讨论项目进程，组织内部沟通 5、解决项目进程中遇到的问题 6、重大决策 7、时间投入：双方高层定期研讨与信息沟通（至少每两周一
10、次）关键词：方向、沟通、决策,项目运作采用联合工作与推进的方式，其组织机构与人员安排如下：,（一）项目指导委员会项目董事： *、*委员会成员： 、*、*、,项目工作小组构成与各自的工作职责如下：,项目经理工作职责： 1、具体制定工作计划，合理分配调用各种资源 2、保证项目进展，确保阶段项目目标达成 3、日常工作的协调 4、内部沟通项目成员工作职责： 1、收集项目所需数据资料 2、进行公司内部人员的协调、时间安排 3、访谈 4、 提出具体期望及建议方案 5 、参与阶段性方案的充分讨论 6、时间投入：双方项目组随时的研讨与信息沟通 关键词：具体、分析、讨论、拟订,（二）项目工作小组项目经理： *、
11、*项目成员：,项目推进小组构成与各自的工作职责如下：,项目推进小组工作职责： 1、参与访谈 2、如实提供部门内部管理信息资料 3、提出管理期望与意见 4、按期参加会议，听取项目组汇报 5、参加项目培训，布置部门内部工作 6、在各阶段参与讨论主要建议及方案 7、协助解决项目进程中遇到的问题 8、时间投入：双方项目组定期研讨与信息沟通（至少每周一至两次） 关键词：时间、沟通、配合,（三）项目推进小组项目经理：项目成员：,启动会议程,一、广船国际项目经理宣布会议开始 人力资源部部长，* 二、广船国际项目负责人动员讲话 广船国际总经理，* 三、项目背景及项目组介绍 新华信项目董事，* 四、广船国际项目
12、组介绍 广船国际项目经理，* 五、项目计划与安排 新华信项目经理，* 六、广船国际项目负责人总结 广船国际总经理，*,本次咨询项目的整体思路,设计薪酬 福利体系,进行管 理诊断,咨询项目整体思路,优化采 供流程,设计员工职 业发展通路,理解整体战略,规范人力 资源管理,进行方案 实施辅导,建立绩效 管理体系,项目运作过程中，新华信阶段性工作内容各有侧重；同时将协助广船国际对物流流程进行梳理,建立公司绩效管理体系，着重建立以中高层人员和关键管理岗位的绩效考核为核心的全过程绩效管理模式；,通过公司内外部分析，了解目前各部门经营管理状况和配置资源能力 对于公司整体战略及人力资源职能战略进行梳理,建立
13、员工职业发展计划体系，并完善相应的制度体系 对于核心的人力资源管理制度和流程进行优化,管理诊断,绩效考核,职业发展计划 和其他制度的完善,建立并完善具有一定市场竞争力并符合公司实际的薪酬激励体制 对关键人员和核心技术人员可考虑更有效的激励手段,薪酬体制,在物流流程诊断分析的基础上，对流程改进机会进行评估，设计物资采办和内部供应优化方案,物流流程优化,新华信将结合四个同步模拟部门实际情况确定辅导安排，协助四个部门进行自我诊断，建立基于公司总体绩效管理体系的运作机制,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,战略了解 组织分析,项目启动,步骤三,绩效管理体系,制定关键绩效指标,建立绩效管理体系,确定目标
14、体系,员工职业发展 体系,步骤五,员工职业发展通路,员工职业发展手册,划分职业发展系列,步骤四,薪酬福利体系,行业薪酬调研,完善薪酬福利体系,计点职务分析,范围： 见附件2-广船国际绩效管理项目岗位分布一览表,范围： 见附件2-广船国际绩效管理项目岗位分布一览表,范围： 见附件2-广船国际绩效管理项目岗位分布一览表,物流流程诊断分析,步骤二,物流流程优化,流程优化设计,培训及配套落实,流程改进机会评估,项目工作步骤,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目滚动工作计划 项目组织/机构的确立 项目工作环境准备 制定与其他模拟运作部门的沟通培训计划 项目培训 项目相关理念培训 项目相关方法培训 项目
15、相关实施培训 项目访谈，资料收集，包括 高层访谈、深度访谈、集中访谈；战略等背景资料,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,战略了解/组织分析,项目启动,物流流程诊断分析,步骤一：广船国际管理诊断,对战略方案的实施及修订情况进行了解和把握； 组织结构对短期与长期战略支持作用分析； 分析管理模式和组织管理体系设计的关系； 现有部门之间日常沟通及协作关系分析； 分析各部门职能划分是否合理； 岗位范围内各岗位工作量、职责现状分析。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,战略了解/组织分析,项目启动,物流流程诊断分析,步骤一：广船国际管理诊断,提出人力资源体系完善设计原则和指导思想； 组织联合项目组针对组
16、织结构、部门和岗位设置进行讨论； 征求各职能部门建议及意见，保证绩效体系设置后的关键职责的有效履行； 根据战略为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,战略了解/组织分析,项目启动,物流流程诊断分析,步骤一：广船国际管理诊断,广船国际与物流管理相关的资料收集； 访谈广船国际与物流管理有关的管理及业务人员； 了解广船国际与物流管理相关的信息化现状； 广船国际现有物流管理流程分析与诊断。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,战略了解/组织分析,项目启动,物流流程诊断分析,步骤一：广船国际管理诊断,运作重点是流程优化技术培训与知识转移：新华信将安排一名流程咨
17、询顾问参加项目实施四周，在广船国际相关人员的紧密配合下，负责物资采办和内部供应流程诊断、总体优化方案设计、及协助和指导广船国际相关责任单位完成相关流程优化的具体工作。 流程现状分析； 识别关键流程与改进点； 物资采办和内部供应流程优化设计； 评估流程的可操作性和对变化的适应性； 流程管理优化方案培训与实施指导。,步骤二,物流流程优化,流程优化设计,培训及配套落实指导,流程改进机会评估,步骤二：物资采办和内部供应流程优化,分析公司的战略目标、愿景及使命对各部门及关键岗位的工作职责的要求； 根据各部门及主要岗位的工作职责分析主要工作要求； 与公司高层确定基于整体战略的经营目标及计划体系。,步骤三,
18、绩效管理体系,制定关键业绩指标体系,建立绩效管理体系,确定目标体系,步骤三：建立以战略为导向的绩效管理体系,对人力资源部进行绩效管理体系培训； 与人力资源部共同制作岗位范围内各岗位的关键绩效指标（KPI）清单：-检测绩效指标的有效性和目标的一致性-确定岗位范围内各岗位关键绩效指标（KPI）-确定关键绩效指标的计算方法-根据关键绩效指标的优先顺序确定权重-确定关键绩效指标的目标值 新华信项目组与广船国际人力资源部就KPI与各岗位在岗人员进行充分交流与沟通。,步骤三,绩效管理体系,制定关键绩效指标体系,建立绩效管理体系,确定目标体系,步骤三：建立以战略为导向的绩效管理体系,新华信项目组对相关人员和
19、人力资源部进行绩效管理方法培训； 新华信项目组设计员工绩效评估表：-硬指标列明详细的计算公式-软指标应设计相应的表格，并明确数据来源、数据标准等-将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果-对KPI各项指标进行明确解释 分析岗位范围内各类员工的能力素质要求； 建立员工能力指标体系； 完善考核体系； 编制绩效管理制度。,步骤三,绩效管理体系,制定关键绩效指标,建立绩效管理体系,确定目标体系,步骤三：建立以战略为导向的绩效管理体系,对广船国际进行计点职务评分表应用培训； 与广船国际高层共同对一定范围内各岗位进行打分评价； 对各岗位分数进行统计与计算，分析计点评价得分
20、，评价各岗位相对价值贡献； 分析比较广船国际目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排； 新华信项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料； 分析员工的薪酬结构，建议固定与浮动的比例； 结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励； 结合国家有关法规政策，对广船国际养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等福利制度现状进行分析； 对于广船国际的福利制度体系进行规划和完善； 编制广船国际薪酬福利制度。,步骤四,薪酬福利体系,行业薪酬调研,完善薪酬福利体系,积点职务分析,步骤四：调整薪酬福利体系,步骤五：建立完善的员工职业发展规划体系,员工职业发展计划体系
21、,步骤五,设计员工职业发展通路,员工职业发展手册,划分职业发展系列,新华信项目组对相关工作人员和人力资源部进行员工职业发展规划设计培训； 通过关键岗位在岗员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望； 根据各岗位工作性质划分不同的职级，并据此设计不同的职业发展序列。,步骤五：建立完善的员工职业发展规划体系,员工职业发展计划体系,步骤五,设计员工职业发展通路,员工职业发展手册,划分职业发展系列,与广船国际项目工作小组一起初步设计岗位范围内员工职业发展通路； 对目标员工进行抽样调查统计，确定设计指导原则； 根据公司发展情况和员工自我发展要求，设计制定职业发展规划。,步骤五：建立完善的员工职业发展规划体
22、系,员工职业发展计划体系,步骤五,设计员工职业发展通路,员工职业发展手册,划分职业发展系列,与广船国际项目工作小组一起完成员工职业发展手册的编制工作； 完成与员工职业发展规划相关的核心人力资源管理制度和工作管理流程。,预计提交成果总汇,注：相同名称文件只需采取一种文本形式，由项目组和客户根据当时情况协商选取,集中咨询结束后，新华信将与广船国际保持日常沟通指导，如确实需要，经双方协商将安排适当的实地辅导，协助建立绩效管理体系的实际操作,与广船国际就项目内容进行讨论和研究，必要时加以调整以适应客观条件的变化 配合广船国际依据咨询项目的建议起草实施文件 对广船国际的中高层管理人员就实施方案的具体操作
23、进行讲解 应广船国际要求，派人参加第一次半年/季度绩效考核的实际操作 实施辅导原则上在项目结束后六个月内进行，原则上工作时间不超过5个工作日,经过试运行，新华信将修改完善绩效管理体系，并结合广船国际的战略目标，提出开放的绩效体系日后的调整建议，使该体系不仅目前可用，并能随广船国际的发展而不断充实完善，持续地为广船国际创造价值,修改完善绩效管理制度等相关文件并定稿 制定绩效管理体系修正流程 结合广船国际的战略发展提出绩效体系调整建议 辅导广船国际人力资源绩效专员熟悉绩效管理体系的使用,集中咨询时间安排（共运作12周,前4周5人,后8周4人）,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1
24、2,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,步骤一,步骤三,步骤五,项目启动,组织现状分析,绩效管理体系及制度建立与沟通,深度访谈和问卷调查,确定目标与绩效计划体系,人力资源体系诊断,关键绩效指标清单制定与沟通,划分职业发展系列,制定员工职业发展手册,核心人力资源管理制度建立与沟通,薪酬福利体系建立与沟通,物流评估诊断,物流流程优化,步骤二,步骤四,启动会,第一次汇报,第二次汇报,终期汇报,第一阶段项目安排与要求,时间,第1周第3周,第2周第4周,第3周第8周,工作 方式,要求,内部访谈（高层：3天；中层：3天） 发放调查问卷； 资料收集分析。,内部访谈（第二周开始
25、） 组织现状分析； 资料收集分析； 方案讨论与完善。,内部各层人员访谈； 战略目标与绩效计划细化； 各岗位关键绩效指标设计； 绩效管理体系建议、讨论与完善。,深入广泛接触； 真实全面交流； 充分沟通。,内外数据与资料支撑； 与指定部门及相关人员进行频繁交流沟通； 讨论、修改、达成共识！,中高层管理人员畅通的交流沟通渠道； 模式讨论； 标杆参考，方案建议，沟通完善。,四个模拟部门的第一阶段安排与要求,时间,第3周第4周,第5周第7周,第8周第10周,工作 方式,要求,先期培训沟通 内部资料整理 局部访谈与调查问卷发放、分析。,部门现状分析总结； 资料收集分析整理； 方案定期讨论。 新华信协助。,
26、内部各层人员访谈； 制定部门目标与绩效计划； 设计各岗位关键绩效指标； 绩效管理体系建议、讨论与完善。,深入广泛接触； 真实全面交流； 充分沟通。,内外数据与资料支撑； 与公司人力资源部及新华信进行定期交流沟通； 讨论、修改、达成共识！,中高层管理人员畅通的交流沟通渠道； 模式讨论； 标杆参考，方案建议，沟通完善。,其他四个模拟部门成立绩效管理项目推进小组，并在本周末提交以下资料，以及工作沟通计划,小组构成与分工,各部门推进小组 组长工作职责,前期准备,各部门在公司总体战略中的地位与作用，部门上年度工作总结、本年度工作计划（季度/月度工作计划）、年度个人工作总结； 本部门工作考核规定、奖惩记录
27、、评优办法等； 本部门的部门职责、部门内部岗位设置、关键岗位名称及其工作内容与职责； 本部门在岗人员名单及基本状况； 近两年部门人员变动情况相关文件； 对各岗位的工作业绩进行定期考核并与其工资进行挂钩的关键点与难点； 本部门开展绩效考核工作所需的其他支持与帮助。,告知公司人力资源部四个部门的工作小组构成及内部分工 第五周第六周后各部门需要一至两个人员的全职投入,建立与公司人力资源部、新华信项目组的沟通机制： 负有本部门绩效管理工作开展的组织、领导和协调的责任； 负责控制本部门绩效管理工作计划的总体进度与质量； 监督、计划和调配本部门、公司人力资源部、新华信项目组以支持本部门该项工作的推进。,根
28、据项目计划，在过程中安排多次沟通讨论会,项目工作 小组周例会,项目推进小组 周例会,专题讨论沟通会,时间要求：视项目具体进度与客户项目工作小组协商确定，参见周工作计划表 参会人员：视议题而确定参会人员 会议成果：形成会议纪要并在第二天由相关负责人确认,时间要求：每周五下午2:00-3:30（可视具体情况与客户协商调整） 参会人员：公司项目董事、项目经理、项目相关人员及新华信项目组 会议成果：形成会议纪要并在下周一由相关负责人确认,时间要求：每周下午2:00-3:30（可视具体情况与客户协商调整） 参会人员：项目推进小组组长、各相关部门主要负责人、公司人力资源部相关人员、新华信项目组 会议成果：
29、形成会议纪要并在下周一由相关负责人确认,新华信项目组联络方式,工作地点,联系人 联系电话,电邮,公司办公室大楼三楼第一会议室,联系人：联系电话：81891712,广船国际能够提供的支持,安排人员面谈和培训 提供必须的公司及各部门资料 提供行政上的支援 (如住宿交通安排) 管理层会通过项目指导委员会贯彻支持项目并及时作出各种决策 安排专职的人员负责内部的管理工作及对外的联系工作 项目工作小组成员必须按时完成实施过程中各项指派的工作 保证关键部门主管与相关人员能按项目计划准时参加会议、讨论现有状况、参与流程优化设计,启动会议程,一、广船国际项目经理宣布会议开始 人力资源部部长，* 二、广船国际项目
30、负责人动员讲话 广船国际总经理，* 三、项目背景及项目组介绍 新华信项目董事，* 四、广船国际项目组介绍 广船国际项目经理，* 五、项目计划与安排 新华信项目经理，* 六、广船国际项目负责人总结 广船国际总经理，*,绩效管理试点单位的选择,*是公司的主营业务，对公司战略目标能否实现起到关键作用，绩效管理的重心理应放在*业务上 与*业务相关的公司职能部门、生产经营单位的部门长是绩效管理的首选对象 *事业部、技术中心是*业务的执行部门，其主要管理、技术岗位是公司*业务的关键岗位，他们正是绩效管理项目所关注的对象 公司办、财务中心等部门对引进绩效管理十分迫切，有信心在咨询师指导下自行建立本部门的绩效管理体系，列为同步模拟试点,几点要求,绩效管理项目咨询是公司继战略管理项目咨询之后的第二个咨询，我们要： 统一思想、端正态度 积极主动地开展基础调研工作 认认真真地开展岗位分析 踏踏实实地建立指标体系 持之以恒地开展考核管理 持续、稳健地提高管理水平。,广船国际项目经理宣布会议结束,谢谢,
