1、,西安航空动力控制工程有限责任公司 管理模式和集分权报告,2018年10月21日,113,2018/10/21,第 2 页,基于西安航控的发展战略, 新华信建议西安航控对不同的业务采用不同的管理模式,西安航控公司,财务型管理模式,操作型管理模式,低,中,高,业务1，2，3,业务1，2，3,战略地位,资源相关度,低,中,高,战略型管理模式,2018/10/21,第 3 页,集团管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制 法律
2、 企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育财务控制 战略规划与控制 人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属 业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,2018/10/21,第 4 页,操作型管理模式，要求集团总部设立具体的
3、业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的质量、生产等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,公司总经理,技术,营销,财务,人力资源,下属业务单元总经理,生产,战略,信息,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,2018/10/21,第 5 页,操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵
4、向考核体系,操作型管理模式的特征,实施操作型管理模式需要的条件,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力-项目策划-项目协调-财务中心 强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,2018/10/21,第 6 页,战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引
5、导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,财务,人事,行政,营销,信息,生产,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律/税收,行政,规划与监控部门,服务部门,战略 规划,下属公司总经理,2018/10/21,第 7 页,战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略型管理模式的特征,实施战略
6、型管理模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略 监控职能-财务部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要为下属业务单元提供专业服务,2018/10/21,第 8 页,财务型管理模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于下属公司的最高管理人员,组织结构（举例）,特征分析,公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督
7、等-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控-此外，人力资源、税收等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,财务,人力 资源,行政 法律,营销,信息,生产,公司总经理,投资规划部,财务部,人力资源,法律/税收,行政,战略 规划,下属公司总经理,2018/10/21,第 9 页,不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分,投资决策,计划预算,人力资
8、源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限维度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,项目管理,项目管理的方式、范围、考核方式等,2018/10/21,第 10 页,操作型管理模式在战略规划、项目管理、经营计划和费用预算管理等方面的权限划分,总部直接设计公司战略规划体系，下属业务单元负责执行战略规划 下属
9、业务单元可向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,所有投资决策都由总部进行审批 下属业务单元对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批,下属业务单元具有预算内的采购权 总部每季度对费用预算进行一次审核 重大资产的购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,总部根据战略规划，制定下属业务单元的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标 总部制定费用预算 下属业务单元有建议、修正的权力，最终审批权在总部 总部对下属业务单元经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核 对下属业务单元从业绩指标和战略指标进行双重考核,投资决策,计划预算,人力
10、资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,权限维度,项目管理,公司对于下属业务单元的项目管理进行统一控制,2018/10/21,第 11 页,操作型管理模式下，业务控制和人事管理的权限划分,总部人力资源部会同总部领导只对下属业务单元经营班子进行任免、考核，下属业务单元对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核 总部人力资源部直接负责下属业务单元的薪酬管理,总部通过归口业务部门，对经营的产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制 具体的项目实施、日常运作、现场管理由下属业务单元负责 下属业务单元每季度对经营状况做一次详细的分析汇报 具体的业务操
11、作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由下属业务单元全权负责,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,权限维度,项目管理,2018/10/21,第 12 页,操作型管理模式下，财务控制、制度优化方面的权限划分,财务副总（或总监）由总部委派管理，岗位工资标准由总部制定 财务人员的绩效考核由总部财务人员直接负责 总部财务部门则通过预算体系和财务报告体系直接对下属业务单元进行财务监控 其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属业务单元不得擅自向任何单位出借资金 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，
12、还要积极开展项目全过程审计,下属业务单元有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,权限维度,项目管理,2018/10/21,第 13 页,战略型管理模式在战略规划、项目管理、经营计划和费用预算等方面的集分权关系,母公司制定总体战略规划后，下属业务单元战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对下属业务单元的战略规划具有审批权,下属业务单元具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具
13、有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案,下属业务单元具有采购权,下属业务单元具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对下属业务单元的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,权限维度,项目管理,公司对于下属业务单元的项目管理进行统一控制,2018/10/21,第 14 页,战略型管理模式下，业务控制、
14、人力资源管理、财务控制、制度优化管理等方面的权限划分,人力资源部门主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核，但考核一般不到下属业务单元的职能部门 总部对经营班子核心人员的任免具有推荐审批权，对财务副总（或总监）具有任免权 下属业务单元对除核心人员以外的人员具有招聘、任免、考核的权力,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该业务的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营活动董事会具有审核建议权,财务副总（或总监）由总部直
15、接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务副总（或总监）实行任期轮换制，财务副总（或总监）发生工作变动，由总部给与离任审计 财务副总（或总监）的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控,下属业务单元拥有独立的经营制度的制定权力,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,权限维度,项目管理,2018/10/21,第 15 页,财务型管理模式的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属业务单元进行战略规定,总部原则上不干涉投资
16、决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务副总（或总监）负责监控,总部不干涉下属业务单元的物资采购,总部不参与预算和计划制定,总部不从事经营,对外派高管、财务副总（或总监）具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,投资决策,计划预算,人力资源,财务控制,制度优化,战略管理,业务控制,物资采购,权限维度,总部不对下属业务单元项目管理做要求,项目管理,2018/10/21,第 16 页,新华信业务管理模式选择模型,战略地位,资源相关度,发展阶段,战略地位越高，越倾向于操作型的管理模式,高,低,相关性越高，越 倾向于操作型的管理模式,发展阶段越初级，越倾向于操作型的管理模式,起步,成熟,相关性,发展阶段,战略地位 高,高,中,低,起步,成长,成熟,相关性,发展阶段,战略地位 中,高,中,低,起步,成长,成熟,图例：,模型层面（一）,模型层面（三）,模型层面（二）,操作型,中,成长,2018/10/21,第 17 页,战略型管理模式,操作型管理模式,军品航空,军品非航空,转包,通过对主要业务进行分析，建议西安航控对四大类业务分别采用操作型、战略型和财务型管理模式,因素,业务,西安航控公司,财务型管理模式,民品（二产）,西安航控业务管理模式选择矩阵,三产业务,
