1、成飞集团内部管理提升项目终期汇报版,2004年06月09日,机 密,第1页,目 录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,第2页,按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,终期汇报,一期汇报,二期汇报,项目启动,管理模式确定,组织优化方案制定,深度访谈,战略明晰,阶段一,阶段二,阶段三,薪酬管理方案,流程和制度诊断,核心流程优化,人力资源战略规划,组织优化方案制定阶段,核心制度优化,绩效考核方案,第3页,在前四次的沟
2、通中，项目组共提出了以下几类方案，并初步达成了一致意见,第4页,目 录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,第5页,人力资源战略规划目录,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,第6页,在本报告中，新华信共提出了3大核心结论,确定了一个目标成飞人力资源管理的战略目标：利用510年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为航空制造业的人才高地。 找出了六大问题：1
3、、人力资源管理的信息孤岛现象严重2、人力资源规划流于形式3、招聘渠道单一4、员工职业发展通道狭窄5、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理6、培训只关注短期目标 制定了四大举措：为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变：1、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型”2、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变3、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变4、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变,第7页,人力资源战略规划目录,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求 人力
4、资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,第8页,为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能力和人力资源规划能力,航空为本，军民结合，以军为主，协调发展,发展战略,集团人力资源部管理范围,支持协助,业务层面,集成科技,柴油电喷,军机、民机,提供专业服务,人才规划 专业服务 事务操作,集团业务管理模式,财务型 管理模式,战略型 管理模式,操作型 管理模式,要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力,第9页,规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力
5、资源管理方向转化,行政事务,专业化服务,行政事务,规划,专业化服务,辅助性人事管理,战略性人力资源管理,以事务性活动为主,以专业服务和规划性活动为主,规划,加强,加强,减弱,现在,将来,第10页,为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空业务的战略性资源人力资源进行战略导向的规划,人力资源是成飞航空业务的战略性资源,航空产业是人才密集型的产业 航空业务的人才在市场上非常稀缺 航空业务的人才培养周期较长,必须加强航空业务人力资源的规划工作,航空业务战略举措,航空业务人力资源规划,产能扩充 加强研发力量 应用新技术、新工艺 ,各类管理、技术、技工人才的吸引、配置规划 人才的培训、开发规划
6、 冗余人员转岗、淘汰规划 ,第11页,基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求，因此在进行整体人才规划的同时必须加强核心人才的规划,航空业务 发展目标,高级技工 技术人才,营销人才 专业管理人才,项目管理人才 高级管理人才,高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、项目管理人才和高级管理人才是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作,亿元,第12页,强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才,优秀 人才,选,
7、用,育,留,完善的内部和外部招聘体系,绩效管理体系,培训体系和职业发展体系,体现岗位价值的、公平的薪酬体系,第13页,人力资源战略规划目录,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,第14页,目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的人力资源信息平台，信息孤岛现象严重,制订 人力资源战略及 规划,第15页,成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段，未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力的支持,现状,1996年制定了中长期人力资源战略规划，但被束之高阁，未得到贯彻及修订每年由各单位
8、领导凭经验提出人员需求，据此招聘、调配人员，缺乏基于战略的前瞻性的预测 缺少系统的供给预测和供需平衡分析,理想状态,根据公司战略制订人力资源规划采用定性和定量相结合的方法进行需求预测利用人力资源数据库和外部调研的方法进行内、外部供给预测供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和措施 规划实施、评估与反馈,第16页,招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、尤其是管理人才队伍的建设,处长,副总,一般员工,工组长/室主任,科长,总经理,外部招聘人员,高校,人才市场,猎头公司,。,干部,员工晋升路径,第17页,干部制度和用工制度改革的滞后，造成人
9、员流动机制不能有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化,人员淘汰困难,近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占70左右，企业主动减员少。员工ABC考核是上有政策，下有对策，造成人员淘汰机制失效。,人员流动机制缺乏应有的活力,干部能上不能下,干部没有聘任期。末尾淘汰力度小。2002年近800个干部中只有18个部被评为C级，其中只有6个被解聘，1个降级使用，1个交流使用，10个只是被诫勉。,人员内部流动困难,各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意，造成内部人员流动困难。,第18页,成飞
10、目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期的发展,人力资源规划,考核结果,培训实施,提升员工技能,实现公司短期和中长期目标,实现公司综合目标的培训,进行人才储备,培训需求调查,需求调查,技术部门需求,培训 实施,实现公司短期目标的培训,没有与人事、劳资部门进行专项沟通，缺少对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统性地了解员工在哪些方面需要培训,汇总取舍,职能部门需求,专业厂需求,提升员工技能,实现公司 短期目标,现 状,最佳实践,培训计划,开发员工潜能,公司领导需求,培训需求以满足短期需求为主，并且主要以培训落后员工为目的,第19页,成飞目前
11、的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占31,工资总额,岗位工资,技能工资,效益工资,质量工资,年功工资,特殊工资,奖金,津贴,31,21,48,根据1994年对各岗位的价值评估确定，已经不适应成飞的现状,与员工的工龄高度相关,与集体盈利状况挂钩，二次动态分配,第20页,目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后，才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发展通道,据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按公司岗位技能工资运行管理规定对技能工资进行评定和调整，最后
12、造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。,第21页,成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正性容易受到置疑,考核分数的评定依据和数据来源的主观成分过大,考核标准宽泛，内容无法量化,问题,举例,“工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠佳、不灵活五挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。,再以上为例，五档的分值为“14、12、10、8、6”（含中间值），其评分由考评者主要根据平时印象，结合个
13、人小结进行评分，定性成份过大，人为因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。,第22页,同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效，不能起到应有的激励作用,考核的激励与威慑作用不够,奖优不足,罚劣不够,优秀范围定义过广，不能突出真正优秀的员工 干部考核过程中有25的人可以评为A 由于优秀定义过广，导致奖优力度不足 评为A的干部仅得到一次性奖金800到1000元不等,罚劣力度不足 每年干部考核过程中有5的人评为C，但是评为C的员工只有50会得到解聘或降职的严厉处罚,第23页,考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的工作态度和方法，
14、失去了改进绩效的作用,绩效考核,确定工作目标,执行,考核 评价,绩效 沟通,绩效改进,缺失,无法 实现,第24页,人力资源战略规划目录,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,第25页,现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标,信息孤岛现象严重 人力资源规划流于形式 招聘渠道单一 员工职业发展通道狭窄 员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 培训只关注了短期目标,公司人力资源管理现状,现代人力资源管理的发展趋势,面向战略的人力资源开发和管理 信息化人力资源管理
15、是人力资源管理的发展趋势 系统的人力资源规划,向战略型人力资源管理转型 加强航空业务的人力资源规划 加强航空业务关键人才的人力资源规划 建立科学的选用育留机制,公司战略的客观要求,第26页,成飞集团人力资源战略目标,利用510年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为航空制造业的人才高地！,第27页,为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现四个方面的转变,基于公司战略，实现四大转变！,1,2,3,4,人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“,人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变,人力资源管理必须从“传统
16、的人事管理”向“战略性的人才管理”转变,人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变,第28页,转变之一任何人力资源管理必须以战略为导向，并致力于为公司创造更多的价值因此，成飞的人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“,第29页,人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同,重心在于公司发展,重心在于解决问题,重心在于操作技能,决策参与者,指导者/专家,技术支持,前瞻性, 主动采取行动改进公司绩效,被动应对,服从导向,以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案,设计方案解决现实问
17、题,基本实务的执行与实施,战略导向型,专业服务型,事务处理型,价值贡献小,价值贡献大,工作范围,主动性,角色定位,工作重心,第30页,三种不同角色在人力资源管理的作用,第31页,成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专业服务和战略导向的角色,资源主要投在事务处理中,过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入,增值效应不明显,人才、资金,第32页,适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供更大的价值,资源向高附加值角色转移,创造更大的价值,在三
18、大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值最大化,第33页,人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色,强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值,战略导向角色的资源,提高事务处理效率,提高处理事务的工作人员的素质 规范化人力资源基础管理体系 提高人力资源管理的信息化程度,资源转移,事务处理角色的资源,专业服务角色的资源,第34页,转变之二信息化是人力资源管理增值的加速器，人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和辅助决策质量,第35页,信息化
19、的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中和分析的管理形式,人力资源管理信息系统网络结构示意图,各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性,第36页,人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价值的速度,第37页,要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络,人力资源信息化规划,人力资源信息系统网络布局规划 人力资源信息系统数据标准规划 人力资源信息系统数据结构规划,人力资源
20、信息化实施,人力资源信息系统软件开发 人力资源信息系统软件安装测试 人力资源信息系统试运行 信息系统应用培训,人力资源管理信息系统实施过程,充分发挥信息化管理的加速器作用,信息更及时,网络联接，各人力资源子信息系统中信息实时更新,信息更全面,每个员工的基本信息、薪酬信息、绩效信息、培训信息、职业发展信息同时呈现 公司全体人力资源信息全面同步出现,第38页,转变之三关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变因此，成飞应该重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设,第39页,占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此对关键人才的储备、激
21、励是人力资源管理的重点,公司业绩,关键员工,公司员工,加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值,进行关键人才规划 建立关键人才储备计划 建立向关键人才倾斜的薪酬体系,建立向关键人才倾斜的培训体系 加强关键岗位和人才的绩效管理,20%的关键员工决定了80%的公司业绩,第40页,目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才,成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才倾斜的储备、发展和激励体系：中高层管理人才 项目管理人才 市场营销人才 研发人才 高级技工人才等等通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才
22、，吸引关键人才，激发关键人才的潜能,第41页,搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手,关键岗位的评判因素：1、岗位的决策地位2、岗位的战略地位3、岗位的可替代性,建立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录2、关键岗位在岗人才状况,建立关键人才储备体系：1、非关键岗位为关键岗位储备2、通过招聘新员工进行储备3、建立动态关键人才储备计划,建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训2、加强关键人才的职业发展规划,薪酬体系：1、建立体现岗位价值的薪酬体系2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度,绩效管理体系：1、加强对关键人才的绩效管理2、建立量化的KPI考核体系,第42页,转
23、变之四人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制,第43页,完整的人力资源管理主要包括以下内容,人力资源战略与人力资源规划,职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系,基础性工作,日常性工作,指导性工作,其他辅助、支持的活动,辅助性工作,第44页,成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作，提高人力资源管理有效性,根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力资源战略和规划工作制度化 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 逐步完善岗位标准体系 完善
24、岗位分析方法和流程 建立完整的职位描述体系 建立完善的岗位分类标准 建立岗位价值评价体系,提高人力资源管理的有效性,定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更加明确，增加工作的有效性 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性,第45页,成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源,灵活的招聘机制,灵活的人员调配机制,拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同发展的格局在校园招聘后备管理、技术、技工人才向社会招聘有丰富经验专业管理人才 优化公司招聘流程和方法，确保招到最合适的人才借助中介机构进行人才测评引入小组讨论、压力面试、专业面试等人才选
25、拔方法,建立人员能进能出，岗位能上能下的人力资源调配理念 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力 建立中高层管理人员的任期制度和竞争上岗制度，提高竞争意识 人才选用不求全责备，无功即过，鼓励多出成绩；允许犯错误，但不允许犯同样的错,盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源,第46页,成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保持公司人力资源的可持续发展,员工的职业发展规划,关键岗位的后备人才机制,建立员工职业发展规划建立岗位的职业发展路径针对优秀员工设计个性化的职业发展通道员工职业发展与受过的培训、工作业绩、能力、态度及教育背景和工作经验挂钩 建立员工培养计划建立专业的培训生计划从
26、大学招募有潜力的学生通过轮岗培训，培养公司的高素质专业人才 让每个员工了解自己的未来,基于岗位分析，确定所有岗位的任职要求 确定关键岗位目录 基于员工职业发展规划确定可向本岗位发展的岗位 制定关键岗位后备人才规划招聘规划培训规划（包括转岗培训）转岗规划 让关键岗位有连续的人才梯队,不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展,第47页,成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创造更多价值,绩效导向的培训,发展导向的培训,培训对象主要是有潜能的员工工作业绩突出但是能力有待提高的员工工作能力强工作业绩有待提高的员工工作能力和工作业绩都有提高潜力的员工 培训类型为提高员工工作效率
27、而进行的技能培训为提高员工工作能力而进行的能力拓展培训 培训应与员工的绩效考核挂钩 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的培训,员工发展导向培训对象主要指将被赋予更大责任的业绩和能力都突出的员工，或者有潜能承担更大责任的员工培训要根据员工的职业发展规划，设计针对性的培训 公司发展导向根据未来人才需求开展培训根据未来岗位的要求，设计针对性的培训,员工为公司创造更多的价值,第48页,成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性,重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加
28、薪酬的激励效果 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距,体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性,第49页,成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系,实现绩效的绩效管理,选拔人才的绩效管理,针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解 定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进,通过业绩考核区分员工的业绩水平 通过能力考核区分员工的能力水平 选拔业绩水平和能
29、力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工,激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献,第50页,人力资源战略规划目录,成飞人力资源战略概述 公司战略对人力资源管理的要求 人力资源管理现状及分析 人力资源战略规划建议 人力资源战略行动实施计划,第51页,人力资源战略行动实施计划一览表,第52页,目 录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,第53页,绩效考核方案目录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方
30、案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,总目录,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,第54页,在成飞绩效考核方案中新华信共提出了五大核心观点,1、员工绩效考核根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标；并从新华信量表库中个性化提取年度能力、态度考核指标，赋以不同权重，增强考核指标体系设计的科学性 2、建议在员工绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步
31、实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡 3、将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用 4、改变“扣分”方式的部门绩效考核方法，结合成飞的目标体系和调整后的部门职责设计各部门KPI表 5、对部门考核结果进行强制分布；并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩,第55页,绩效考核体系设计遵循了四大原则,可操作性,逐步完善,改进提升导向,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和
32、提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别,3,第56页,绩效考核方案目录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,总目录,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,第57页,对员工进行绩效考核的目的,保证企业战略目标实现,绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企
33、业战略目标的实现。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善,作为利益分配评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,作为人员调整的依据,绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。,第58页,员工绩效考核方案设计思路,确定KPI,组织目标层层分解到部门、岗位 明确各岗位工作职责 确定各岗位KPI指
34、标名称及各指标权重,指标细化设计,定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源； 定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等,建立评估标准,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作,能力态度指标 分职系确定,根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重,指标量化 设立评分标准 明确评估者,指标细化设计 能力态度,确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重,权重 确定各指标,明确考核流程,分职系明确年度和季度考核流程 建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度,季度考核方法 （使用KP
35、I指标进行业绩测评）,年度考核方法 （使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）,强制分布 考核结果,按照职系，员工 考核结果强制分布为 SABCD五级，确定 各级人员所占比例,考核结果运用,薪酬 员工职位变动 员工培训,考核方法,第59页,工具一：KPI指标,KPI即Key Performance Indication，中文意思是“关键业绩指标” KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力,时间类指标,质量类指标,成本类指标,数量类指标,可以从四个维度考虑设置KPI指标,第60页,工具二：
36、素质模型,业绩,能力,态度,内部条件,外部环境,可测量,可感知,短期业绩,长期发展潜力,素质,第61页,绩效考核方案目录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,总目录,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,第62页,考核组织和主要职责,第63页,考核对象界定及分类,职务系列：承担一定职务的中高层管理岗位，包括：部长、室经理（主任）、专业厂厂长、副厂长等 技术系
37、列：从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 行政系列：需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业厂的专业管理岗位等岗位 技工系列：各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列：各部门内不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位,注：考核对象不包括总经理、副总经理、试用期员工、考核期内累计不到岗超过1个月的员工,考核对象分类,第64页,考核关系,第65页,员工季度绩效考核仅使用业绩指标,技工系列员工进行月度考核 部分技工系列员工考核以工时来计，其余技工系列员工业绩考核方法参照行政系列员工,第66页,年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标,
38、第67页,KPI指标根据组织目标的层层分解，并结合各岗位职责确定,部门一,部门二,部门三,成飞的业绩目标,员工职责,部长职责,室经理职责,第68页,KPI表（以人事管理室经理为例）,第69页,能力、态度指标来自于新华信量表库，根据不同职系选择不同指标并赋以权重,第70页,各职系员工能力指标选取表,能力指标,职系,第71页,各职系员工态度指标选取表,态度指标,职系,第72页,员工考核指标与权重（年度）,部长,室经理（主任）,行政系列,部门年度业绩考核,年度KPI,职系,90%,80%,60%,比例,职务系列,年度KPI,40%,能力指标,态度指标,能力指标,态度指标,能力指标,态度指标,年度KP
39、I,能力指标,态度指标,技术系列,技工系列,年度KPI,能力指标,态度指标,通勤系列,70%,50%,年度KPI,态度指标,第73页,绩效考核方案目录,项目回顾 人力资源战略建议方案 绩效考核方案 薪酬管理方案 员工职业生涯规划方案 补充养老补贴的改革建议 会议决策机制优化建议 核心流程和制度优化建议,总目录,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,第74页,人力资源部向考核者发放能力态度考核问卷，调查汇总能力和态度考核结果；从经营部处获取部门年度业绩考核结果,确定工作任务
40、,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总计算部长年度考核得分，划分考核等级；考核委员会审核考核结果，对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；部长确认或向考核委员会提起申诉；直接上级与部长沟通，制定改进计划,考核委员会处理申诉；人力资源部反馈并留存考核结果；考核委员会进行最终结果复核，确定考核等级,主要活动,时间,负责人,输出结果,每年前10个工作日,各部门年度目标卡,人力资源部,部长年度考核得分,部长年度绩效考核等级草案,每年前12个工作日,考核委员会,每年前14个工作日,改进计划或下年工作任务草案,部长年度绩效考核等级最终结果,每年前20个工作日,考核委员会,年
41、度考核流程（部长）,每年前10个工作日,部长及主管上级,注：以上时间节点供参考,部长与主管上级沟通，确认年度工作目标，签订年度目标卡 经营部备案年度目标卡,部长及主管上级,第75页,人力资源部向考核者发放能力态度考核问卷，调查汇总能力和态度考核结果；调查并计算KPI指标得分,确定工作任务,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总计算室经理年度考核得分，划分考核等级；人力资源部审核考核结果，对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；室经理隔级提起申诉；室经理与部长沟通，制定改进计划,主管副总（总经理）处理申诉；人力资源部反馈并留存考核结果,主要活动,时间,负责人,输出结
42、果,每年前10个工作日,各室经理年度业绩目标卡,人力资源部,室经理年度考核得分,室经理年度绩效考核等级草案,每年前12个工作日,人力资源部,每年前14个工作日,改进计划或下年工作任务草案,室经理年度绩效考核等级最终结果,每年前20个工作日,主管副总（总经理）,年度考核流程（室经理）,每年前10个工作日,部长及室经理,注：以上时间节点供参考,室经理与部长沟通，填写年度业绩目标卡，人力资源部备案,部长及室经理,第76页,行政系列员工年度考核流程,确定工作任务,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总考核结果；对考核结果进行总体控制,考核申诉,部门反馈并留存考核结果；员工确认或提起申诉；直接上级
43、与员工进行面谈，制定改进计划,隔级上级处理申诉；人力资源部留存考核结果,直接上级与行政系列员工面谈确定年度工作任务，填写年度业绩目标卡，作为绩效考核的基准,主要活动,时间,负责人,输出结果,年初,每年前6个工作日,直接上级、行政系列员工,行政系列员工年度业绩目标卡,各部门,季度业绩考核结果、能力态度考核结果,员工年度绩效考核等级草案,每年前11个工作日,人力资源部,行政系列员工、直接上级,每年前14个工作日,改进计划或下年工作任务草案,行政系列员工年度绩效考核等级最终结果,每年前15个工作日,员工隔级上级,部门自行组织向其直接上级发放能力态度考核问卷，并调查汇总业绩考核结果，人力资源部提供技术
44、支持,第77页,确定工作任务,绩效审核,业绩考核,绩效沟通,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；部长接受或向考核委员会提起申诉，直接上级与其沟通，制定改进计划,考核委员会处理申诉，人力资源部留存最终考核结果,每季度末部长与直接上级面谈，结合年度目标卡确认下季度工作目标，人力资源部备案季度业绩目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,部长与 直接上级,部长季度业绩目标卡,直接上级,季度业绩考核得分,部长季度绩效考核等级草案,考核委员会,改进计划或下年工作任务草案,部长季度绩效考核等级最终结果,考核委员会,部长季度考核流程,直接上级根据季度考核目标卡对部长进行评价，计算考核得分，评议考核等级,
45、注：以上时间节点供参考,每季度末,每季度初,每季度前10个工作日,每季度前14个工作日,每季度前15个工作日,部长与直接上级,人力资源部汇总计算部长季度考核得分，划分考核等级；考核委员会审核考核结果，对考核结果进行总体控制,第78页,确定工作任务,绩效审核,业绩考核,绩效沟通,人力资源部备案考核等级；对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；员工确认或隔级提起申诉；直接上级与员工沟通，制定改进计划,主管副总（总经理）处理申诉，并留存最终考核结果,每季度末室经理与直接上级面谈，结合年度目标卡确认下季度工作目标，人力资源部备案季度业绩目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,
46、部长与 室经理,室经理季度业绩目标卡,部长,季度业绩考核得分,室经理季度绩效考核等级草案,人力资源部,改进计划或下年工作任务草案,室经理季度绩效考核等级最终结果,人力资源部,室经理（主任）季度考核流程,直接上级根据季度考核目标卡对室经理进行评价，计算考核得分，评议考核等级,注：以上时间节点供参考,每季度末,每季度初,每季度前10个工作日,每季度前14个工作日,每季度前15个工作日,直接上级与员工,第79页,确定工作任务,绩效审核,业绩考核,绩效沟通,人力资源部备案考核等级；对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；员工确认或提起申诉；直接上级与员工沟通，制定改进计划,员工
47、隔级上级处理申诉，人力资源部留存最终考核结果,每季度末行政系列员工与直接上级面谈，结合年度目标卡确认下季度工作目标，人力资源部备案季度业绩目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,直接上级与行政系列员工,行政系列员工季度业绩目标卡,直接上级,季度业绩考核得分,行政系列员工季度绩效考核等级草案,人力资源部,改进计划或下年工作任务草案,行政系列员工季度绩效考核等级最终结果,员工隔级上级,行政系列员工季度考核流程,直接上级根据季度考核目标卡对行政系列员工进行评价，计算考核得分，评议考核等级,注：以上时间节点供参考,每季度末,每季度初,每季度前10个工作日,每季度前14个工作日,每季度前15个工作日,
48、直接上级与行政系列员工,第80页,在绩效考核流程运行较为成熟的基础上应建立绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业绩重点与KPI,绩效计划,绩效计划实施,绩效考核,绩效 管理,绩效沟通,第81页,绩效沟通的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的优点，对其进行激励 指出员工有待改进之处，制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力,第82页,绩效沟通的实施流程,面谈前的准备,填写沟通记录表,绩效评估结果沟通,改进措施确认,下阶段工作 计划初拟,主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效评估表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序 员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好个人发展计划；准备好提出问题,
