1、,请举出一个内部供应商和内部客户的例子。(1.7)1.7 内部供应商：如公司内运输车辆的维护人员； 内部客户：如公司运输车辆的司机。 采购职能的内部客户就是：要为其服务（如购买物资）的职能和部门。如公司内的设计和工程、生产、会计和财务、营销等职能部门。,1.17 采购职能所扮演的主要角色,为生产部之类的内部客户提供服务 降低组织的各种成本 减少组织所面对的风险 在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段 为其他职能和外部客户提供一个满意的接口。,内部目标1.19 识别和选择高效的供应商，以建设性的和盈利性的方式管理与供应商 之间的关系。 保护组织的成本结构。 确保所需物资的可获得性，同时
2、又避免不必要的库存持有成本。与组织的其他职能间保持建设性的关系。 确保采购职能的管理能实现资金价值。 1.24 采购在组织中的地位 过去，采购部经常被视为一个隶属于生产部门之下的支持职能；而今，这一观点已经逐步在改变了。现在在大型组织中我们经常会看到采购职能的负责人要么直接向一个董事负责，要么他自己就是董事。,信息网络 1.30信息网络：不同的管理者和不同的部门可以接入同一个中央信息源。实质上网络就是两台或者多台计算机的相互连接而已。 1.31具体而言，在与内部客户打交道时，这个系统可以为我们的操作带来以下好处： 缩短采购人员在订单处理和外发等文书工作上所耗费的时间 给采购人员更多时间从事能够
3、增加价值的活动，发挥他们的专业知识 真正提升组织的绩效。 大幅度缩短交货周期，如通过提升处理订单的速度可以大大缩短给生产部门的交货周期。 大幅度降低巨量文书工作所带来的成本和其他相关问题,买方的数量较少，但是购买的规模大。 有大量的衍生需求。（由于需求X而产生对Y的需求） 需求可能是刚性的。 产业和组织采购者通常比消费者更了解他们的产品和供应源。组织的购买和消费者的购买有很大的不同。尤其是组织内的决策通常会由多个人组成，而不是仅有一个人。,第三节 决策单元（即决策圈子）DMU 3.3 企业对企业市场（组织向另一组织）的特点 （机团的购买行为） 与个人消费者有何不同？,3.5 组织购买行为中的各
4、种影响因素,组织购买行为的影响因素可以分为环境影响因素、组织影响因素、团组 影响因素以及个人影响因素。,3.18 团（公司组织）采购的类型,直接再购（Straight rebuy） 对以前买过的某种东西的例行性采购，不存在风险。 调整再购（Modified rebuy 采购某种以前曾经买过的东西，但是供应商换了一个；或者供应商没有变但是所买的东西和从前略有不同。 新的购买（New buy） 购买的是以前不曾需要的东西。,3.24 公司购买决策者个人的动机的类型,理性动机,价格 质量 服务 供应的持续性 互惠性,情感动机,地位和回报 可见的风险 友情,3.31 组织的决策单元（DMU）,使用者：
5、实际使用产品或服务的人 影响者：提供技术专业知识、影响着购买决策的人 决策者：对产品需求和供应拍板决策的人 购买者：实际发出订单、参加谈判的人 看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人,3.34 组织的购买流程,第二节 利益相关者的分类 2.5 门德娄 势力/利益矩阵（采购的决策方向）,RACI 图表,职能角色: 对相关人员名单达到一致.,项目流程示例: 幼儿园大班A“运动日”,最后，决定谁做什么 ,行动：讨论任务,RACI,A,R,I,2.7 利益相关者地位分析,伙伴（Partners）：那些支持该变革推动者的人。 同盟（Allies）：那些如果收到鼓励就会支持该变革推动者的人。 旅伴
6、(Fellow travellers)：被动的支持者，他们或许也会致力于变革，但并非忠实于某个特定的变革推动者。 同事(Bedfellows):支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革推动者。 骑墙者：骑墙者（Fence sitters）：对于支持与否态度不明确的人。 炮筒子（Loose cannons）：对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。 反对者(Opponents): 反对该变革议程、但并不特别针对特定的变革推动者。 对手（Adversaries）：既反对该变革议程、又反对该变革推动者本人的人。 沉默者（The voiceless）：那些受到该变革议程
7、影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者,第三节 RACI 模型 3.6 RACI (或RASCI)图（参看另外PPT）,职责人（R） 这是对某个任务的执行负责的个人或群体。 责任人（A） 这个人要为任务的完成负责。 咨询人（C） 这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人。 通报人（I） 在任务结束后需要向这些人通报情况。 支持者（S） 有些人将此作为第五项职责而加入进来。,3.11 RACI的应用,工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。 组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。 员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。 工作分
8、配：可以在群组和个人之间有效地对工作进行再分配。 项目管理：可以让矩阵式管理更有灵活性，在直线职责和项目职责之间达成适当的平衡。 冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门间的冲突。 现状记录：RACI的输出可以简单而有效地记录下组织内的各种角色和职责。,第三章 跨职能工作 1.1 职能型组织结构：在职能结构中，任务根据其共性而被集中在一起：生产、销售和营销、 采购，诸如此类。 1.2 职能型组织,1.4 贯穿整个组织的商业过程,1.9矩阵型结构起源于美国航空洛克希德公司，当时它主要客户（美国政府）对于在防务合同谈判中需要和众多的职能专业分别打交道感到不胜其烦。于是“项目协调员”或“客户经理”
9、概念应运而生。 1.10矩阵型结构说到底就是双重授权：不同职能或领域的人员一方面在本部门的持续性活动中向自己部门经理负责；另一方面又在涉及特定产品或客户的工作中向对应的产品或客户经理负责。既促进了这些产品或客户的相关工作中的跨职能合作和沟通（以及责任的明晰性），同时也保证了日常的一般性职能活动高效运行。,1.14 团队建设（跨职能协作）,组建团队的原因多种多样。比如说，可能是要执行一个确定的项目：也可能是出于长期性的考虑，如负责一个具体的产品或者商业流程中的一个阶段。 团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神） 团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和价值观
10、 共同目标：为了团组的目标而通力合作。 与其他团组的竞争：如果团组的存续或者行为模式受到外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。 积极的领导,1.17团组决策 决策是团队的一道关键程序。团队的决策方式有多种：应用领导授权，或许是在考虑了成员的意见之后。使用权力或者影响力，例如由团队中一位专家或者独具领袖魅力的成员决策。采用多数原则：通过投票或者团队领导依照其“感到”多数团队成员 抱持的观点行事。一致同意：在这样的程序中，要对各种不同的观点细加审查，并且进行说服和争辩，直到所有成员达成大体上的一致意见。这需要较长的时间，但在执行的时候成效会更好。因为团组中的所有成员都认为这是自己的决策。,团队沟通
11、1.19 高效的团组沟通具有下列一些特点：开诚布公、实话实说，有能力公开、直接、公平地（不掺杂个人恩怨或者暗地怀恨）处理纠纷、向题和批评。对与任务相关的信息进行共享（不因为，你不需要知道”或者担心权力旁落而进行截流）。所有成员共同参与会议、讨论以及决策。平等地参与并不意味着所有成员都必须同等地进行共享，但是任何一个成员有话要说的时候，都应该得到合理的倾听。没有人为的地位限制，职位高的和职位低的成员能够轻松地交流。,第四节 团队形成与发展,塔克曼（1965年）提出了团队发展的四个阶段 : 组建期（Forming）团队成员互相认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色和职责； 动荡期（Storm
12、ing）形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面 规范期（Norming）规则，价值，行为，方法，工具均已建立 执行期（Performing）项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 塔克曼和詹森（1977）后来又添加了两个新的阶段： 调整期（Dorming）团队已经成功运转了一段时间，开始有些志得意满。工作进入了一种半自动化的模式，人们的精力开始主要用在了维持团队自身上面。 哀痛期（Mourning）或解散期（adjourning）团队认为自身己经完成了使命，自此解散。这既有可能是现实意义上的（如临时项目团队）， 也有可能是心理上的。（团队转向新的目标，成员角色
13、重新洗牌，由此 进入下一个时期的组建期。）,供应链形象图,1请给出供应链的定义。(1.2) 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对工作流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,第四章 供应链关系,1.3 简单供应链内的基本流向,1.6 双元供应关系（为何把供应看成一条链？） 供应商和采购方；,企业内部供应链管理 将企业内部所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及财务人事均纳入一条供应链内管理。
14、内部各部门均被视为内部供应商与内部客户，并都参与了增值活动。如图：,1.13 内部供应链和外部供应链 内部供应链是描述类似的流入或流过一个组织的信息流和其他资源流： 从进货活动（采购和接收输入品）到转化活动（将输入转化为输出）再到出货活动（将输出移动到客户）。 将各种内部过程和关系看作一个供应链，可以强调组织中的每个职能都是作为向终端客户提供价值的链条中的一环。 对于内部客户概念而言，这是一个重要的观点，它表明企业中的任何单元，只要它的任务是为其他单元的任务做贡献，都可以被看作是对这些单元提供货物和服务的供立商。 为了实现自己的目标，该供应单元需要预计和满足这些内部客户.,第三节 供应链网络
15、3.2 网络的比喻揭示了供应关系怎样的特性？,这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应链关系。 它提供了拓宽协作范围的可能性，从而为各方带来互利。 即显示了节点，也显示了节点间的链接。 它认识到“扩展企业”（extended enterprises）和虚拟组织（virtual organisations）的潜力。 它认识到“扩展企业”可能出现重叠，这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。,一个简单的供应网络,第二节 组织的导向,2.2 生产和产品导向 工业革命的到来导致很多企业将生产看作自身存在的唯一目的。对于产品的需求高涨，所以企业往往将关注点放在以更低的成本生产更多的商品上面。 2.
16、14 营销导向（与销售导向的不同，及） 有一点现在应该很明显了，那就是营销的中心是客户，因此有时我们把营销导向称为客户导向。 2.15 营销导向是一种立足长远的观点，强调的是搞清楚客户究竟想要什么。 然后营销导向型企业会生产能够满足客户需要的产品和服务。管理者们必须要记住客户不仅仅可以选择买什么，还可以选择从哪个供应商手中买。要想击败竞争对手、确保客户再三回头光顾，营销导向就是唯一可行的方式。,2.15 销售和营销理念对比,2.19对于一个营销导向型企业来说，营销的协调作用是至关重要的。营销必须和其他所有部门相协调，以让所有员工都认识到客户的重要性。如果营销部门辛辛苦苦搞了研究，客户想要的产品
17、也生产出来了，但是电话接线员却对打电话来询问的客户恶声恶气，一切也全都是白费。所以，营销导向就意味着企业的每一名员工都要意识到客户的重要性。 2.20实际上这种协调并非总能实现，你从自己的组织以及你打过交道的组织就可以看出。大多数时候营销部门是在孤军奋战，与其他部门鲜有沟通。他们做出的决策会影响到整个组织，但却不去考虑这些决策会造成怎样的影响。营销和其他职能的关系需要加以细致地协调，这样营销哲学才能够为整个公司所遵循。 2.21总而言之，营销需要整个组织都来考虑客户的满意问题并且以之为努力标。这样一种哲学的效果将会是组织能够借助客户的再三光顾而长久生存。正是这样一种长远目光使得营销导向型企业脱
18、颖而出。如果实行营销导向，营销人员肯定会在组织结构中占有很重要的地位。,1.3营销组合 产品（Product） 价格（Price） 地点（Place） 促销（Promotion）。,第六章 营销组合 第一节 营销组合的要素：4P,1.11 关于产品的决策, 要提供的产品线 产品的质量、设计、以及内容 所面对的客户 待售产品的质量 新产品的研发 品牌名称 包装 保修 相关服务,1.15 价格中的变数（定价策略 ）, 高价还是低价 赊销政策 折扣 要达到的毛利润率 竞争对手的价格 额外加价 货量,1.19 配送要考虑的因素, 企业和客户之间的渠道（代理商、零售商等） 渠道的管理 库存量 交货 运输
19、 仓储 地理分布,1.24 产品促销的方法,广告 媒体选择、频度、时机、内容 销售促销 特价、竞价、“买一赠一”、优惠券等 个人推销 销售队伍的管理和激励 宣传 公关、形象管理,2.4 广义营销组合中的要素。在广义营销组合中多了哪三个要素？(2.4)服务营销的某些特有属性可以造成颇为复杂的后果。因此营销组合也被从传统的四大要素（产品、价格、地点、促销）扩展为七要素。广义营销组合中新增的三个要素分别是人员（(People)、流程（(Process)以及物理证据(Physical evidence)，详见后文。这些我们合称为广义营销组合中的7P。,第一节 增值的概念 1.8 波特的价值链模型包含有
20、主要活动（进货物流、运营、出货物流、营销与销售以及服务）和次要活动（企业基础结构、人力资源管理、技术开发以及采购）,1.13 采购的贡献 （采购如何为增值做出贡献？）, 选择与管理供应商，以便提高输入的质量、从而最终改进输出的质量。 有效地进行采购谈判与招标，以降低输入的成本。 有效率地管理采购活动，以降低交易成本。 有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地、以更低成本满足商业需求。 与用户部门和供应商进行有效的联络，从而确保避免超过所需的输入。 有效地管理库存，以使库存的获取成本和持有成本最小化。,1.15 衡量采购的效率和有效性的若干衡量指标,第八章 营销与采购人员的关联 第一节
21、组织的购买行为,购买中心的概念 1.1 20世纪70年代早期，韦伯斯特和温德提出了“购买中心”(Buying centre)的概念，以梳理复杂企业环境中的大宗采购的情况。 组织的购买比消费者购买要复杂。特别是，组织的采购决策不是由单独 一个人做出的，而是由“购买中心”或“决策单元”做出。 1.2在一家公司里，一宗采购不仅仅取决于做出采购决策的人，同时也取决于那些期望对决策施加影响的众多员工们。购买中心作为一个非正式的群体共同做出采购决策。它的任务包括信息获取、流程检索、制定筛选标准以及在各种方案中做出抉择。, 构成： 规模、层级架构、以及参与其中的职能领域 影响力： 在购买过程中最有影响力的那
22、些个人 角色： 对于购买中心成员所扮演的不同角色的认同。,1.3 购买中心（buying centre） 的三个基本方面,1.4 采购过程中的六大角色, 发起者（INITIATOR） 是最先发现需要购买某种特定产品或服务以解决组织的一个问题的人。 影响者（INFLUENCER） 对于购买中心的购买者和决策者施加影响。 决策者（DECIDER） 对整个采购决策或其中之一部分进行最终审批要不要买，买什么，怎么买，以及到哪里买。 购买者（BUYER） 具有选择供应商以及制定相关条款的正式权限。 使用者（USER） 消费或使用相应的产品或服务。 看守者（GATEKEEPER）控制着决策者和影响者的信息
23、或访问权。,组织购买行为的影响因素（见第一章）3为什么说组织的购买是受衍生需求驱动的？(1.9) 从供应商的视角看营销 1.9组织的购买是被衍生需求所驱动的，也就是来自于买方的客户对于最终产 品或产品或服务的需求。一个制造商对于零部件的需求来自于他们自己的 客户也就是零售商和批发商，而零售商和批发商又是在对其客户也就是消费者的需求做出反应。消费者的总体需求则又受到环境中的经济、社会、 政治以及技术因素的影响。,第九章 采购方与供应商的概要分析 第一节 关系频谱 1.1,1.2 关系频谱,第三节 供应商感受矩阵 3.2 供应商偏好模型（反映供应商对采购组织的看法）,3.3 供应商偏好对策,（1）
24、核心型客户（指采购组织）：是指对供应商组织来说业务很重要的采购组织。他们属于供应商组织赖以生存的组织类型。供应商销售组织需要努力保持与这些采购组织的长期的密切的业务关系。 （2）开发型客户：它是供应商销售组织未来潜力。采购组织可以通过用心招揽等引吸力来将采购组织推入核心领域。 （3）盘剥客户：这类客户并不是很有吸引力，但他们仍有大的交易量。销售组织通常只会“满足合同要求”，而非额外服务。 （4）躁扰型客户：这个类型客户的业务是低价值且低吸引力的。供应商通常停止或减少为其服务。,第三节 关键利益相关者信息 3.2 寻找潜在供应商的信息来源, 信息网站 在线商品交易所，拍卖网站、买方、供应商论坛等
25、 印刷的行业名录和期刊 行业会展会议 行业协会（及其网站） 供应商组织的营销媒介 非正式的人际网络和信息交换,3.4 供应商的信息要求, 关于产品、服务、以及服务水平的详细明确而又精准的规格 清楚说明关于进度计划、特殊要求、责任分担、情况报告以及其他与合同履行相关的各种期望 买方的标准条款和条件 对于产品或服务需求水平的准确预测 关于绩效的反馈 诸如此类。, 该企业的周转率和盈利性，以及其他有关其财务稳定性和信用水平的指标 供应商的产品销售额，包括年度的和按照区域或销售点以及客户群划分的 商业条款，包括折扣率，寄售条件，对于营销和展示成本的分摊要求，余货退还安排 企业的声誉和形象，包括任何能够
26、提升（如零售奖项）或损害（如产品召回）其在市场中地位的事件 营销和促销方法、计划、以及支出，以监测广告、促销、店内展示等等的有效性，并且探寻联合促销的可能性等 企业竞争和外部环境中各种可能对其稳定性或有效性构成影响的因素（PESTEL因素）。,3.7 关于中间客户的信息,第四节 信息采集工具与方法 4.1 数据的基本类型, 定量数据 是数字的或统计的数据。定量研究所回答的问题是：多少？多大百分比或比例？频度？次数？长度？数量？地点？, 定性数据是 主观性、判断性、关系到无法量化的特性或属性的：事情做得怎么样，或者为什么，或者满意程度或专注程度如何。它是“探究”而非“计数”。,请说明定量数据与定
27、性数据之间的区别。(4.1) 定量数据就是数字和统计。定性数据是主观的，牵涉到无法简单量化的态度问题。,8请说明一手数据和二手数据之间的区别。(4.6) 一手数据是为了解决特定问题而特意搜集来的原始数据。二手数据属于原本不是为了我们当前的用途而是为了其他什么目的业己搜集起来的数据。9请说明获取一手数据的四种方法。(4.11) 一手数据的搜集方法包括观察、实验、深度访谈以及调查研究。,一手数据的收集,观察 观看或观察人们以及流程的实际情况 实验或测试 在一个小规模试行一定的行为或改变，仔细观察和衡量其效果以及对于利益相关者的影响。 深度访谈 向目标对象（或者目标群体的代表）提出问题，询问他们对于
28、某个问题的意见和反应。 调查研究（Survey research） 其基础是从调查问卷的答案中收集数据。,第十一章 技术的影响 第一节 供应商和客户的网络,1.2供应链有三个关键组成部分：供应部分，关注于向制造部分提供原材料，要解决的问题是如何、何时以及从何处。制造部分，关注的是将这些原材料转化为制成品。配送部分，注重的是通过一个组织完善的配送、仓储以及零售的网络来确保这些产品达到消费者的手中。供应链是一个在产品到消费者手中这个过程中参与了生产、交付以及销售的所有零售商、经销商、运输商、仓储商以及供应商组成的网络。在今天，供应链的管理高度依赖于信息技术。,1.3供应链战略 说明了供应链应当如何运作、如何在市场中进行竞争。这个战 略要评估与运营相关的各项收益和成本。供应链战略关注的是组织的实际运作以及为实现特定目标而组建的供应链自身。 1.4供应链管理就是从原材料采购、制造、直至制成品配送管理的全部商业过程和活动的网络的管理。,1.7 供应链设计, 采购 我们的供应商在哪里？我们将如何采购原材料和零部件？ 制造 我们要把制造和组装的工厂放在哪里？ 制成品 我们把库存放在何处？库房的数量和位置怎样？ 配送 我们如何将产品配送到市场？ 信息技术 我们如何设计一个系统来将供应链伙伴链接到一起？,
