1、目录小约翰 F.韦尔奇 2杰克韦尔奇在股东年会上的讲话 4挑战极限 后记 15一份无价的资产-GE 的诚信政策 .20六个西格玛我们工作与生活的方式 23二十年管理经验的精华 杰克韦尔奇致 GE 管理人员的十点赠言 .26通用电气公司 2000 经营业绩再创历史新高 多元化经营和营运系统是根本保证 .31刚刚走马上任的通用电气 CEO 伊梅尔特告诉你怎样当好 CEO33了解 GE，一步到位 38GE 公司 360 度考核法-让员工自己提高 48伊梅尔特做客中央电视台对话节目 .50杰夫伊梅尔特接受 CNBC 采访 .77通用电气为向即将卸任的董事长兼首席执行官约翰 韦尔奇表示敬意而重新命名著名
2、的克劳顿管理发展中心 .86“揭露” GE 人性化的 CEO.88创造 GE 神话的另一个“三角” .97迅捷来自精简 精简源于自信 103GE： CEO 的摇篮 .106灵敏舞动的 GE 巨人 109提高 EQ 奔“通用” .1242小约翰 F.韦尔奇杰克韦尔奇 1935 年 11 月出生于美国马萨诸塞州的一个普通家庭。1960 年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后，加入GE。 1981 年 4 月 1 日，正式成为 GE 第八任董事长兼首席执官。 韦尔奇接管 GE 后，在公司发展状况还不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，提出了 GE 企业“不
3、是全球第一第二，就改革、出售或关闭“的口号，重新确立了公司的发展战略。随后，韦尔奇在 GE 内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业价值观的建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了“群策群力“ 、无边界行为等变革，对企业的发展产生了巨大推动作用。为迎接新世纪的挑战，近年来，韦尔奇又为公司制定了六个西格玛、产品服务和全球化的三大增长战略，并积极推行。在新世纪开始得时候，杰克韦尔奇又将电子商务作为公司最重要的发展战略，通过不遗余力的推行，具有百年历史的通用电气公司已经成为全球发展电子商务的楷模。3由于韦尔奇的努力，GE 公顶住了八十年代以来美国企业受到的来自
4、日本等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长，成为全球最大、最成功的多元化 经营的跨国集团，获了全球公认赞誉。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球头号的管理家，他的管理思想，改写了西方管理学的教科书，而他在 GE 的成功实践，更是成为无数现代企业的发展的榜样。 韦尔奇将于 2001 年结束他的任期。在他执掌 GE 期间，GE 公司股票的市值从 1981 年的 100 多亿美元发展到今天已超过 5000 亿美元。韦尔奇离任后，他为 GE 的股东所创造的巨额财富，他为 GE 建立的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响。 4杰克 韦尔奇在股东年会上的讲话GE2001 股东年会于 4 月
5、25 日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。杰克重点回顾了 GE 创记录的业绩：GE 的收益，电子商务的成功以及公司对六个西格玛质量标准的一贯承诺。我是杰克韦尔奇，GE 的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及 GE 的首席财务长官基思谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本海内曼。我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。GE 目前在亚特兰大有 4,300 名员工，其中 1,500 名员工在 GE 最大的业务集团GE 动力系统集团工作，该集团在今年 2 月把总部设到了亚特兰大。GE 的员工已经深深
6、植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有 500 名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1 月份有 150 名员工参加了纪念马丁路德金博士志愿服务峰会。5昨天，杰夫伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔谢泼尔德博士。GE Elfun 亚特兰大分会的志愿者们自 1993 年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到 800 分或 800 分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了 32%。多年以来，在 GE 所在的其他城
7、市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于 GE 员工的指导和 GE 提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。 现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。2000 年是我们有史以来最好的一年。销售收入增加了 16%，达到了近 1300 亿美元；净收入提高了 19%，达到 127 亿美元；每股收入上升了 19%。公司的现金流量达 150 亿美元；营业利润率达到了 19%。这一水平在 5 年前看来是不可能的。由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，GE 连续四年被财富杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时
8、还连续四年被金融时报评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在 2000 年全年以及今年头 4 个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，6尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，GE 的股价略有下滑。但是，迄今为止持有 GE 股票达 5 年之久的人已经收到了每年34%的投资回报率。那些从 1980 年以来就一直持有 GE 股票的人则获得了每年 23%的总计复利回报率。稍后我会谈到 GE 的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观即公司对变革的热爱。GE 人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示
9、它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们的第一季度结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了 15%。我们坚信 2001 年对 GE 来说又是一个创历史新高的年份。在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们 GE 在全世界的三十四万名员工已创造出的成果。简而言之，GE 是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到 24 种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在 GE 的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目
10、标，对共同的价值观有着坚定的信念。 正是这种互相学习的文化和这些价值观使 GE 不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的 GE 的营运7系统使我们提出一个个举措一个伟大的概念象种子一样种下它，重视它，看着 GE 的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。 “六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部
11、减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为 GE 节约了几十亿美元。如今，六个西格玛有了进一步的发展，从 5 年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“六个西格玛”加强了 GE 和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的六个西格玛项目之下。例如医疗系统集团已经完成了一千多个项目，去年为他们的客户医院创造了 1 亿多美元的收益。飞机发动机集团在 2000 年完成了 1200 多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了 3.2 亿美元。使客户提高生产能力可以帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。今天，“六个西格玛”在 GE 中发
12、挥的作用更大。它严格的“过程”纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是 GE 未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在二十年后8挑选下一位首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六个西格玛”精神的人。“六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为 GE 品牌的一个重要组成部分。GE 已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20 年前我们的收入中只有 15%来自服务业，如今这一比例已达到 70%，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动比如提高飞机发
13、动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的影像诊断设备，如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良 GE 已安装设备的活动中去。人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个GE 营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们的业务方式。与其它每个举措一样，刚
14、开始时它只是一个概念化的小种子主要是.com 从事的工作而如今数字化早已超越了我们最初的理念。9与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000 年我们在网上卖了 80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到 200 亿，这将使我们这家有 123 年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。在“电子购买”的方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多.com 公司的思路，拥有了全球范围的六个西格玛供应商网络。逆向竞拍的概念是 GE 的最有效优势，我们以最快的速度把这项新
15、技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达 60 亿美元，今年 120 亿美元，这在 2001 年为公司节省了 6 亿美元。但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是.com,.com 的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让“六个西格玛”深植血液中的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务、差旅过程的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省下 10 亿美元。2001 年数字化至少会为我们的每股股票增加 10 美分，而三年前还只是零美分，这再次显示了在通电用气传播妙计
16、的速度之快。10去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术。今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，GE 被互联网周刊杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被价值杂志授于同一殊荣。对 GE 来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是 GE 拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高 10至 15以达到上述目标。关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。GE 人在这种互相学习的
17、文化中工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。 下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。11在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们
18、的立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。 转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会真正有利于我们自己的成功。如果说 GE 注定要成为二十一世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是 GE 真正的“竞争核心”。
19、除非我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则光靠我们的技术，我们的规模，我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有严格的纪律，在和他们打交道时有完全的坦诚。我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20%，具有良好业绩的中间 70%以及底层的 10%。GE 的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的 20%员工，并且确保激励具有良好业绩的 70%员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的 10%。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。12多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是
20、我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是给它的员工提出大的挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。 速度非常重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的 GE 的步伐与明天的 GE 的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓
21、住变革的念头才使 GE 象今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。GE 很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。 我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义的根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它13对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高
22、速度，它也不会激励任何人。GE 致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功的，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”的行为。“无边界”行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就象它在今天的 GE，而且它在明天的 GE 将会更加兴盛。“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行的，在GE，“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。
23、“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。 这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使 GE 成为一个不断学习的公司，一个士气高扬，充满好奇的企业。GE 在全球搜寻、培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的学习愿望，拓展愿望，每天都去寻找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。14我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事的积极赞同之下来推
24、举杰夫伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席执行官。 我相信杰夫和他的优秀班子将把 GE 带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好。谢谢大家在这些年里对我们的热情支持。15挑战极限后记作者：张哲诚南风窗记者张哲诚经过对世界最受推崇公司通用电气的长期跟踪，寻访数十位公司的管理者、客户以及外围相关人士，历时三年完成了挑战极限一书。本文为该书的后记。这本书终于完成了，有一口气在心里回旋了很久之后终于呼了出来。但是对这样一个博大精深的百年老企业，能在多大程度上去领悟它的精髓，笔者仍然没有把握。就像一个高耸的山脉，当我从一个侧面爬到山顶的时候，才发现，原来上山
25、的路有无数条，山体在无数个侧面闪耀着它的神奇，而我却茫然无知。笔者记得曾经去福特公司采访的时候，走进其中国总部的大门，迎面而来的一张巨幅的图片，镶在玻璃里面，这张图片正是 GE 人奔走相告的“六个西格玛”的解说示意图。尽管也有借鉴世界其他优秀的汽车公司，但福特表示：“GE 是我们真正关起门来学习的企业，我们所有的部门都要求学习和掌握六个西格玛的管理。”的确，GE 的成功给这个变化无常的商业社会带来了长久而深刻的回味。但是，伴随它在成功的巅峰上越走越高，世间对它成功的质疑和非议却始终没有停止。比如有人认为它的成功是以成千上万的员工失去工作为代价的，这使韦尔奇得了一个“中子弹杰克”的16恶名；也有
26、人认为它的“达尔文主义式”（适者生存）的人力资源评价体系近乎残酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿 GE 与他所在的公司相比，说在他任职的公司，即使某人再不合适，也总能找到一个位置给他（她），公司一般是不会轻易炒人的。然而韦尔奇却始终认为，当公司一发现某人的工作效益处于公司最底层的 10，并且其行为与公司的价值观格格不入时，就必须立即告诉他（她），让其去选择更合适自己的工作和位置，这是“仁慈与温和”的做法，而如果拖延下去，对公司不利，对其本人的发展也不利，这才是残忍的。看来，关于这个问题的争论，最后变成了对“人情味”和“残忍”的界定。在这里，笔者只想利用本书最后的笔墨，将自己亲眼所见、所听
27、告诉给读者，至于如何去理解和领悟，就见仁见智了。曾几何时，国内很多企业开始探讨永续经营的问题，纷纷颁布“企业宪法”，建立“企业文化”，许多企业更是利用一切对外宣传的机会，大造声势。但笔者不知道有几个企业能够做到如下这样：比如企业的一个员工接受客户邀请，去客户的公司参加一个晚会，在晚会上有一个抽奖的活动，如果说你在这种热烈而友好的气氛中抽取了一个大奖，应该说是皆大欢喜的，客户也会为你高兴。但是对于 GE 的员工来讲，即使抽中也坚决不能接受，因为在公司看来，这是“变相接受客户贿赂”。17这就是 GE 所讲的诚信原则，在公司上至高层主管，下至临时工，从进入 GE 的那一刻起，就必须学习公司制定的“诚
28、信原则”（针对不同的部门还有更详细和具体的规定），之后还要不定期地进行考试。它的要求是多维度的，不仅包括了公司与员工之间，也涵盖了公司、员工与客户之间，都要做到诚信。这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的东西，也是 GE 一切价值观和声誉的基础，是高于一切的。从这里出发，似乎更容易理解 GE 的“人情味”，它也是建立在诚信基础上的，所以公司就必须坦诚告诉员工他所处的位置。否则，脱离了诚信的“人情味”就被认为是不切实际、虚妄甚至是残忍的。GE 所提出的为客户着想的说词是：把客户放在心上。这句话实在是平淡无奇，但是笔者曾经偶然去 GE 采访的时候，有幸能够多次撞到 GE 与客户打交道，然后才知道 GE
29、的做法并非“平淡”。一次是在深圳采访 GE 的一位黑带大师陈启付，从晚上十点钟直到凌晨两点。然后陈启付只休息了 4 个小时，到早上 6 点半钟，又开始赶往东莞。原来他是去给 GE 的一家日资供货商讲授“六个西格玛”。我们 8 点钟到达该公司的时候，对方的人还没有到齐。从 8 点半开始，公司的高层管理者一个也不少地坐在了会议室，他们是清18一色的日本人。连讲解带讨论直到下午 3 点钟。其实，日本企业是世界上最早采纳全面质量管理的，现在却要向美国的企业学习。而问题的关键在于，GE 对于一种非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方设法让自己的客户和供应商也得到好处。 还有在北京的一次采访，正好赶上
30、GE 中国业务发展总经理程嘉树（前任）给中远集团讲授“六个西格玛”原理，记者一同前往。在北京香山饭店的会议室里，魏家福总经理带领着中远集团最高层的 60 多个二级公司总经理和党组书记，坐在下面仔细聆听，并时时发问。无论是 GE 在中国的家电供应商，众多的航空公司客户，还是一般性客户或者合作伙伴，GE 都希望它们能够掌握六个西格玛管理，一方面使 GE 的产品质量有更好的保证，另一方面也使对方能够为此而获得成功。一位在 GE 工作的朋友告诉我，他在 GE 工作有一个强烈的感受：这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组织
31、、企业创新等等。而中间所包含的东西，就是企业文化。公司里面所有部门，无论是公关部、市场部还是业务部，以及所有员工的工作，就是除了将公司所有的侧面呈现出来，还要把里面的内容传播出去，实际都是在推销企业的文化和价值理念。 19这个企业的价值理念到底是什么呢？笔者尽可能全面地将 GE20年来的变革进行了一个梳理，就像人们想去探索的那样，但是到最后，我发现这一切都并非是最终的答案。无论是 GE 内部的全体“推销员”，还是它外部的观察者，即使你能够想清楚，但是只要你说出来，写下来的时候，就已经不能呈现一个完整的 GE 了。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈点出来的“正式”的价值背后那些“非正式”的价值
32、，而这也往往是最容易被人忽略的，这是笔者最后想说的话。这样你就会明白，为什么说任何一种商业“模式”都无法带给一个企业恒久的生命力以及创新的原动力。所以，要想通过借鉴任何一个优秀企业正式的、文本的、可见的价值，去掌握这个企业的精髓，都将是有局限的，只有让你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心脏真实的跳动，才能领悟其核心的、也是无形的价值源泉。这就是 GE 所要告诉人们的东西。20一份无价的资产-GE 的诚信政策作为一家全球性的跨国公司，通用电气公司在 100 多个国家开展业务，员工的国籍也各不相同，为了规范公司的业务经营活动以及员工的行为，GE 制定了员工行为准则，其内容包
33、括： 遵守一切适用的、指导公司全球业务经营活动的法律和法规 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠 避免任何公私利益冲突 培育公司内部人人机会平等的氛围 致力于保障工作安全，保护环境 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为并身体力行的公司文化为了切实贯彻执行上述行为准则，GE 又制定了一整套诚信政策。政策的简要介绍印刷成册，GE 员工人手一本，并每年定期签署“员工个人的诚信承诺”。政策内容涵盖了与客户和供应商的关系、与政府部门的交往、全球性竞争、GE 社区和保护 GE 资产等方面。例如，21政策规定，在与公司的客户和供应商打交道时，无论交易额有多大，无论业务
34、发展压力有多大，GE 均要求员工只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不当利益而向客户或供应商提供任何有价值的东西。在和政府部门或官员来往时，GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法规。再如，公司要求员工“防范任何公司利益冲突”，不得从供应商、客户或竞争者处接受超过一般价值的礼物。GE 还针对国际贸易、商业竞争、财务控制等方面制定了切实可行的政策。在执行诚信政策时，通用电气公司不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺遵守适用的 GE 政策。GE 首席执行官杰克韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调 GE 对
35、诚信政策的坚定承诺。韦尔奇称诚信是 GE 员工 100 多年来创造的“一份无价的资产”，没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令，还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更重要。在 2001 年 GE 公司全球高级经理人大会上，杰克韦尔奇给与会的 GE 经理们留下十点临别赠言，其中第一点就是关于“诚信”。他说：“常常有人问我在 GE 你最担心什幺？什幺事会使你彻夜不眠？其实并不是 GE 的业务使我担心，而是某人在某个环节作出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不能有任22何松懈。诚信讲得再多也不过分。诚信不仅仅是法律
36、术语而且是更广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观。它指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”23六个西格玛我们工作与生活的方式“我深信，下一个 GE 的 CEO 将会是一个黑带”，GE 公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇在 2001 年 1 月他作为 GE CEO 参加的最后一次公司高级经理年会上做出了这样的预言。他还进一步说，GE 每个“最佳员工”都必须参与“黑带”工作，到那时，每个人都会有黑带那样尖锐的思维方式。韦尔奇韦尔奇先生所说的“黑带”就是全职的六个西格玛工作人员。那么六个西格玛，这个备受韦尔奇先生推崇的 GE 的四大举措之一，究竟是什么呢？其实，六个西格玛是一项以数据为基
37、础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母，统计学用来表示标准偏差。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4 个出错的机会，即合格率是 99.99966%。而三个西格玛的合格率只有 93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为24一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。GE 在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公司所经营的一切业务，如债务记帐、信用卡处理
38、系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。在 GE，几乎每个员工都要做六个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工是项目负责人。通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而提高效率和质量的习惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在 GE 这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。GE 籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE 的六个西格玛质量体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在 GE 的充
39、分实现，使 GE 成为一个真正致力于帮助客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。从 1995 年下半年开始到现在，“六个西格玛”运动改造着 GE人所做的一切。对于实施“六个西格玛”会取得的成绩，已没有人持怀疑态度。1996 年至 2000 年，GE 从实施“六个西格玛”所产生的累计回报已达 50 多亿美元。25目前，GE 中国正大力推行六个西格玛质量管理方式，每个部门，从生产到销售，从市场开发到行政管理及后勤服务，所有员工都运用六个西格玛的方式工作，以求达到最高的客户满意度。这种工作方式，将使 GE 中国为客户提供最优质的服务。26二十年管理经验的精华杰克 韦尔奇致 GE 管理人员的十点赠言编
40、者按：每年一月份的第一周，GE 公司都要召开有 500600 名公司最高经理人参加的全球营运经理大会。2001 年 1 月，杰克韦尔奇作为 GE公司首席执行官第 20 次、同时也是最后一次参加大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE 的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您获益非浅。关于这些管理思想更进一步的阐述，还可参见 2000 年GE 年报中韦尔奇致客户、股东和员工的信。关于“诚信”我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在 GE 你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是 GE 的业
41、务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观指27导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。关于变革总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。关于客户客
42、户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。我知道有两件事可使 GE 的客户满意度提升到一个新高度：其一是“跨度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。其二是我们的新总裁一位真正的以客户为中心的领导人。以客户为中心的思路已经溶贯至他的血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。我们在过去几年在这方面已经有很大的进步，但是在新的领导班子下，GE 会有长足的变化，长足的改进，这是因为新领导团队真正了解客户。关于规模和结构我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用28我们的规模。投
43、注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止因为我们有巨大的资源。但在你充分利用我们的规模时，一定要竭力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员；庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨官僚主义不要害怕用“痛恨”这个字眼时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次只会减慢速度，阻碍前进。关于自信，简单化和速度自信是关键，是通过现实生活中的经验不断磨炼出来的。有些人很幸运可以从母亲的膝下、从学校、从书本或从很多其它地方学到这种性格。但是你也可以帮助人们树立信心。我也看到有些人过去没有这种性格，但是经过各种经验和磨炼，从而树立了自
44、信。所以你必须给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一分自信。把自信源源不断地注入到员工身上是每个领导者的责任。具有自信心的人才是极为重要的。自信心也是关键领导技能，它能使人作出重大举措，使人简化、直白地交流。在以信息为基础、变化如此之快的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。所以领导者的责任就是使员会做黑带工作，起码两年。两年以后，在第三年至第六年之间，每个“最佳员工”必须参与黑带工作。到那时，每个人都会有黑带大师那样尖锐的思维方式。如果他们不能成为黑带，他们还不能称在公司内成功。29关于人才你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜
45、的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的 20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的 10%员工，同样也是领导者的极大错误。 关于“不拘形式”我认为“不拘形式”的价值与经营规模结合会有极大的竞争优势。自信的领导与自信的员工，彼此水乳交融，相互信赖。我们不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每个人都有机会表达意见，这是一个巨大的优势。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面“表现”出“经理”的样子，把他们赶出去。我们要的是一家“不拘形式”公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都可以参与议事。“不拘形式”是许多大公司所没有的竞争优势，绝不要失去它。关于“全球化的学习公司”我们过去 20 年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们30学习六个西格玛。思科和 Trioloy 帮助我们学数字化。我们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NIH（不是在这里发明的）悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。
