1、医务部管理与自身建设,闫 勇 2013年6月,首都医科大学附属北京朝阳医院,1958年2月建院北京市医院管理局直属集临床、教学和科研于一体的三级甲等综合医院 首都医科大学附属医院职工人数 3778 人, 拥有床位 1860 张,医院概况,京西院区,医院本部,一院两址 总占地面积10.28万平米建筑面积21万平米,医院概况,2012年完成医疗服务量再创新高门急诊服务量突破358.1万人次,同比增幅10.68%,连续多年居全市首位出院人数升至70104人次,同比增幅9.15%平均住院日降至9.1天,同比降幅7.33%病房手术27884例,同比增幅5.45%床位周转率增至37.43人次,同比增幅8.
2、27%,医院概况,国家重点学科呼吸病学学科 国家重点专科危重症医学科 麻醉医学科 呼吸科心血管内科 急诊医学科 职业病科临床护理学科 国家中医临床重点专科中医脑病,医院概况,国家级和市级附设机构,医院概况,首都医科大学第三临床医学院七个首都医科大学学系博士研究生培养点18个,硕士研究生培养点24个2012年培养博士32人,培养硕士95人高级职称专家416人,医院概况,2012年临床科研取得历史佳绩获得各类政府科研基金项目87项中标经费突破4,000万元获得国自然基金26项发表SCI文章130篇获得国家专利7项,医院概况,医院致力于,患者满意 职工满意 政府满意 社会满意,医院概况,医政管理 (
3、Medical Administration) 依照法律法规及有关规定对医院各个科室、医疗技术人员、医疗服务及其相关领域实施的行政管理活动。,基本概念,主 要 职 能拟定医院临床和医技科室发展规划、管理制度和医疗服务的目标和标准,并监督实施拟定医务人员执业标准、服务规范,并监督实施依法对机构、人员、技术、设备、药品等服务要素进行准入控制 监督管理医疗服务质量,促进医疗服务质量的改进组织医疗风险防范,保障患者安全依法监督管理医院感染控制、血液供应及临床用血质量等组织实施各种公共卫生事件的紧急救护负责其它相关医疗政务的综合管理,基本概念,医疗技术,协调运行,科室纠纷,应急事件,会诊,医改试点,督查
4、、调研 评估,开会,重点学科,特殊事件 特殊病人,病人增多 急诊滞留,患者诊治争议,基本概念,一、审势、度人、谋事,(一)全面掌握医院的定位和现有资源、掌握医院的整体发展形势,医院战略定位发展目标,凝炼医院改革发展的先进文化 在主流专科领域具有核心竞争优势的突出特色 各个学科相对均衡发展、医院实力整体提升至国际水平 医疗技术水平和学科学术思想在国际上占据一定的学术地位,文化理念先进、专科特色突出、综合实力强大的 国际化现代医学中心,一、审势、度人、谋事,构建医院核心竞争力、塑造医院品牌,三 环 理 论,一、审势、度人、谋事,关键在于运用适宜的机制,核心竞争力是医院在医疗市场中成败的关键 核心竞
5、争力是医院在医疗市场激烈竞争中立于不败之地的制胜法宝 即使没有整体优势,也可以通过一个或几个关键技术或领域,打造具有竞争优势的医院 医院在激烈的市场竞争中取胜,必须根据医学发展方向、自身资源状况和市场需求,从战略发展的高度大力构建核心竞争力,取得可持续发展的竞争优势,一、审势、度人、谋事,(二)掌握主要影响医院、科室医疗活动的人,一、审势、度人、谋事,(三)建立临床专科发展和人才培养体制和机制,一、审势、度人、谋事,结合医院学科建设设立专科评价指标,(三)建立临床专科发展和人才培养体制和机制,一、审势、度人、谋事,结合医院学科建设设立专科评价指标,(三)建立临床专科发展和人才培养体制和机制,一
6、、审势、度人、谋事,结合医院学科建设设立专科评价指标,(三)建立临床专科发展和人才培养体制和机制,一、审势、度人、谋事,结合医院学科建设设立专科评价指标,根据医院SWOT分析进行学科重组或融合 呼吸-胸外一体化、心内-心外一体化 神经医学科 融合神经内、外科和神经ICU 成立神经介入科和神经康复科 泌尿系学科 融合泌尿外科研究所、泌尿外科、肾内科 合并肾内和泌尿外科血透室,(三)建立临床专科发展和人才培养体制和机制,一、审势、度人、谋事,二、优化医疗运行的软环境,所谓医疗运行的软环境,主要包括医务人员共有的价值和信念体系、高品质医疗服务观念、保障医疗活动高效高质运行的法规、规范等。,(一)在医
7、政管理中注重树立医务人员的荣誉感和责任意识,二、优化医疗运行的软环境,运用医院报纸、宣传栏、全院性专题活动等方法对医疗管理活动造势 医务部设立有目的的、具有强烈感染力的导向性评优活动 医疗指标专项奖励或单项奖励 在日常管理适度、实时的公示性表彰,体现绩效奖惩 医疗质量201分 合理用药奖励办法,(二)医疗组织管理体系建设,二、优化医疗运行的软环境,医务管理组织与分工 科室行政管理的组织体系 科主任、副主任明确分工 职责与绩效考核挂钩 科主任管理数据库 科室业务管理管理体系 治疗组、亚专业 主诊医师负责制 绩效考核细化到组,纳入二级绩效分配,(三)医政管理规章制度的体系化建设,二、优化医疗运行的
8、软环境,针对管理内容制定成套的管理制度 临床路径、抗菌药物、介入技术 授权管理制度 需要授权的高风险医疗技术如手术、麻醉、介入等 医院、科室授权管理制度和程序 授权考评组织(院级、科级) 考评与复评的标准 考评档案和审批记录 准入名单及其动态管理,(四)组织全面务实的培训,提高人员素质,二、优化医疗运行的软环境,“三基三严”培训制度 “三基三严”培训合格证 住院医师培训制度 24小时住院医师培训 住院总医师培训 应急储备人员定期培训 医疗法律法规培训 科室主任行政管理能力培训 中青年骨干专项技术培训 中青年骨干出国培训,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,(一)确定管理目标,实施综合目
9、标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,项目性目标管理 优先发展项目、专业技术项目 质量目标管理 系统的质量体系及KPI 经营目标管理 成本-收益,(一)确定管理目标,实施综合目标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,系统化的绩效管理方法 综合目标管理 关键绩效指标KPI 平衡计分卡非系统的绩效管理方法,【管理原理】,(一)确定管理目标,实施综合目标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,(一)确定管理目标,实施综合目标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,(一)确定管理目标,实施综合目标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,鼓励进步
10、优劳优得 超额激励,(一)确定管理目标,实施综合目标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,建立完整的质量数据分析、信息反馈和改进机制 医疗信息统计报表日报、月报、季报、年报 科主任指标收录数据 、医生不良数据库 病历终末质量分析 数据分析反馈给医疗管理部门 每月召开全院质量评估与分析会议 向科室下达质量缺陷通知书,(一)确定管理目标,实施综合目标管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,(二)制定医疗服务标准 采用标准化管理,三、监督管理医疗服务质量,促进质量持续改进,ISO标准化管理管理思想的普遍意义近乎一种哲理 把握现代质量管理的基本规律 国际标准国情化、医院化、个性化
11、 行业要求、医院评审及基本现代化医院标准结合 与咨询公司相结合 推进流程管理 推行临床路径管理 与绩效考核挂钩、质量大奖与标杆 JCI标准与等级医院评审实施细则 6标准差(6 Sigma),四、依法控制服务要素的准入,(一)依法管理医务人员的执业准入,中华人民共和国执业医师法 医师定期考核管理办法 医务人员医德医风考评 住院总医师严格的准入和准出管理制度 高风险医疗技术如手术、麻醉、介入等准入,(二)制定全面的医疗服务和操作规范,四、依法控制服务要素的准入,诊疗规范 服务规范 窗口人员服务规范 流程管理规范规范化意识的培养,找准关键环节,落实精细化规范管理 术前麻醉评估管理、围手术期管理 危重
12、症患者管理、ICU的转入转出管理 临床技术应用管理 会诊管理、出院评估管理 耗材临床应用、药物使用监控和分级管理 ,(二)制定全面的医疗服务和操作规范,四、依法控制服务要素的准入,开展处方点评 强化合理用药,临床合理用药管理办法,(二)制定全面的医疗服务和操作规范,四、依法控制服务要素的准入,四、依法控制服务要素的准入,(三)医疗技术的准入,一般诊疗技术 规范化管理 医院优先发展的技术 每年制定医疗业务增长点即优先扶持技术 新技术准入 鼓励新技术开展 医疗器械和卫生材料的准入 耗材二级库管理 医疗方案的准入 特殊病人、VIP、复杂疑难病人医疗方案的准入,五、构建高效安全的急救体系,(一)推动科
13、室急危重症处置能力提高,借优势学科增强对新发(呼吸道)传染病的防控能力 建设北京市创伤救治基地和化学品中毒救治基地 组建平战结合的人员和专家储备库 实行创伤救治执行主任负责制 制度化、规范化应急储备人员培训 自行编写培训教材 实战式培训、演练并同时进行考核,五、构建高效安全的急救体系,(一)推动急、危重症处置能力提高,心血管病绿色通道 脑血管病绿色通道 创伤绿色通道 中毒绿色通道 高危孕产妇救治绿色通道 综合类急救绿色通道,疾病救治绿色通道,五、构建高效安全的急救体系,(一)推动科室急危重症处置能力提高,建立“北京朝阳医院医疗联盟” 以朝阳医院为核心、联合区域内一家三级医院、两家二级医院、7家
14、社区卫生中心 预防-治疗-康复区域内一体化、形成医疗服务互补性 轻症患者下转分流、重症患者上转救治 专家下沉,查房、出诊、讲座,骨干上来,专项技术培训 建立检查、检验直通服务和区域影像会诊平台,五、构建高效安全的急救体系,(二)建立区域性转诊分流机制,医院服务是指医院医务人员在病人就医期间所作的诊疗处置和生活服务,包括技术性医疗照顾和人际关系的医疗照顾。由三个基本层次构成,即核心医疗服务、形式医疗服务和附加医疗服务。,六、构建满意服务体系,医院服务的价值链表明,医院的获益能力是最终取决于病人对服务满意而忠诚于医院,六、构建满意服务体系,六、构建满意服务体系,医院满意服务( Customer S
15、atisfaction ,CS战略) 满足病人的现实需求、开发病人的潜在需求、适应病人需求的变化 医院感动服务(忠诚度战略) 满意服务基础上的互动服务,创造超过病人期望的顾客服务;用心沟通、用情呵护,病人没有想到的,我们能为病人想到、做到、患者就会从满意到感动 医院完美服务 感觉、感受、感情层层推进,追求完美境界,六、构建满意服务体系,1、深化预约诊疗服务 推行预约优先、分时段就诊、多渠道预约拓展专家号源75%,并加强停诊管理预约率47%,复诊80%,产科、口腔100%,出院85%排长队现象缓解、候诊时间缩短,六、构建满意服务体系,2、无假日门诊、夏时制门诊 出台激励政策,鼓励专家双休日出诊,
16、完善辅助配套服务 节假日全年增45万人次服务量,相当于增加一家二级医院 夏日制门诊全年增6万人次服务量,六、构建满意服务体系,3、优化窗口服务减少患者排队门诊挂号-收费、中-西药房“通柜式”服务门诊各楼层开设通柜窗口交费、取药等候时间从15分钟降至5分钟内,六、构建满意服务体系,4、实施“提高患者满意度工程 以“患者满意度”为抓手改善患者体验,六、构建满意服务体系,医疗风险在事情发生之前医疗过程中的不确定性危害因素,直接或间接导致患者死亡或伤残的可能性。(遭受损害的可能性杜克大学)是医院医疗服务行为可能导致病人机体、生理、心理等遭受损失的不确定事件,包括并发症、医疗意外、医院感染、医疗缺陷、医
17、疗差错、医疗事故。当前的医疗风险管理纳入全面质量管理体系。,七、建立医疗风险管理机制,王永庆警言的启示,一根火柴棒价值不到一毛钱,一栋房子价值数百万元;但是一根火柴棒却可以摧毁一栋房子。 微不足道的潜在破坏力,一旦发作起来,其攻坚灭顶的力量无物能御。 要叠一百万张骨牌,需费时一个月;推倒骨牌却只消十几秒钟。 要累积成功的实业,需耗时数十载,但要倒闭,却只需一个错误决策。 要修养被尊敬的人格,需经过长时间的被信任,但要人格破产却只需要做错一件事。,七、建立医疗风险管理机制,1、患者安全管理中心“社工办” 医疗差错研究、举办质量论坛、医疗质量提高活动、病人安全情况报告、病人安全教育和交流活动 2、
18、建立医疗差错报告系统不良事件报告机制 由强制和志愿两种差错报告系统结合形成 3、制定医疗安全执行及评价标准和体系 严格执行准入制度 制定医疗安全评价标准等以形成完整的评价体系,七、建立医疗风险管理机制,4、安全使用药物和医疗设备 执行不安全用药的零容忍政策 5、故障模式影响分析法 定期公布的最频繁发生的警戒事件信息 6、构建差错管理方案 将医疗差错分类、对结果进行分析、反馈和学习,形成差错管理模式,七、建立医疗风险管理机制,“一”个服务改善医疗服务 “二”个分开管办分开、医药分开 “三”个机制医保预付费机制、医院补偿机制、内部运行机制,北京朝阳医院全面试点单位,八、积极推进医改 提高管理水平,THANK YOU !,