1、巨盈实业薪酬管理体系第四方案稿 2005-08-29,目 录,一、薪酬管理焦点解决问题 二、薪酬方案达到目标 三、名词释义 四、资源类及盈利模式,第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明,缺乏人工成本总额预决算及控制机制。 缺乏清晰有效的激励模式。 短、中、长期激励不匹配。 缺乏透明、公平的规则，收入不可预期。,备注：根据诊断报告,一、薪酬管理焦点解决问题,目标五,建立中长期激励机制。,目标四,优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。,目标三,建立系统化的薪酬规则。,目标二,基于价值创造，强化激励
2、重心。,目标一,建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。,目标六,建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。,二、薪酬管理体系设计目标,中层以上人员：即公司所有部门副总，总经理及公司总裁助理，总裁。 业务人员：即公司业务体系部门除中层以上人员外可直接创造价值的员工，包括资源采购事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部，由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。 事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行确定。 职能人员：在本报告中指除中层以上及事
3、务类人员之外的其他间接创造价值的员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。 核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。,三、名词释义人员分类,薪酬总额：即公司所有员工除提成外的薪酬及福利的总和，包括高管、职能部门中层的奖励年薪、职能人员的绩效薪酬、所有员工的基本薪酬和福利支出及总裁奖励基金。用Z1代表。 R=薪酬总额/业务净收入 基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为
4、浮动基薪，受部门总经理对员工的考核结果影响。 薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬=员工的薪点当期薪点值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。 个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数个人奖励年薪基数=个人年薪-基薪12 总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据需要对部分人员的奖励。 总裁奖励基金=（年内可分配薪酬总额-已分配的基薪和福利） 10%（建议）,三、名词释义薪酬相关术语,业务净收入= 销售收
5、入-直接业务成本（指采购成本加物流费用）-价外费用销售收入指考核当期的业务实际销售收入。 核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核算净利 = 销售收入-采购成本-物流费用-直接费用-营销员/业务员提成-间接费用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核算办法。 核算毛利：根据公司的核算周期对业务员/营销员按核算规则核算毛利。核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。 销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会
6、包括运费、加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。 采购成本：内购成本指采购价；外购成本=采购价+关税等税金+代理费等 物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。 价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。,三、名词释义财务名词,直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，如招待费、差旅费、小车费、邮电费等。 间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，如信息费、租赁费、办公费等。 1、核算净利提成：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。2、吨位提成：指公司对业务类人
7、员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。3、核算毛利提成：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖励。 注：以上提成额度及比例应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。,三、名词释义财务名词,四、资源分类,库 存,零 搬,资源,现 货,期 货,四、赢利模式分类,国内贸易,国际贸易,赢利模式,零 搬,库 存,出 口,进 口,第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分
8、 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明,目 录,一、人员分层分类方案 二、薪酬结构方案,一、巨盈人员薪酬结构分类方案,中层以上（高管、部门（副）总经理）： 年薪（含基薪和奖励年薪）+利润分享+公司股份+福利,职能人员： 基薪+绩效奖金+福利,业务人员：基薪（含固定+浮动）+提成/绩效奖金+福利,事务类人员： 基薪（含固定+浮动）+年度绩效奖金+福利,备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。,薪酬体系,基本薪酬,固定薪酬,浮动薪酬,奖励薪酬（短期激励）,其他,福利,住房公积金,利润分享、员工持股（中、长期激励）向中、高层管理者及核心人才倾斜
9、，具体方案见利润分享及员工持股方案。,社会保险,公共福利,福利,基本薪酬,奖金,利润分享、持股,自助福利,绩效奖金,提成,二、巨盈人员薪酬构成,巨盈中层以上人员的薪酬构成：,年薪（含基薪和奖励年薪）+利润分享+公司股份+福利巨盈业务人员的薪酬构成： 基薪（含固定+浮动）+提成+福利巨盈职能人员的薪酬构成： 基薪+绩效奖金+福利巨盈事务类的薪酬构成： 基薪（含固定+浮动）+年度绩效奖金+福利,二、各类人员薪酬构成,目 录,一、薪酬总额定义 二、薪酬总额预算方法,第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算控制机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部
10、分 其他说明,薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除业务部门中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出+高管、职能部门中层的绩效奖金+职能类人员的绩效奖金。用Z1代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入=业务收入-直接成本-主营业务税收及附加 薪酬总额/业务净收入=R 预算方法： Z1 =预计业务净收入R,一、薪酬总额定义,二、薪酬总额的预算方法,计算说明： 根据年度的预算，设定薪酬总额/业务净收入的比R为A%，则预算薪酬总额Z1=预计业务净收入A%。 预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据，不做实际发放的依据，实际发放
11、工资根据实际业务净收入计算。 实际发放薪酬根据实际业务净收入计算：当实际业务净收入A%当年度已发放薪酬（基薪+福利+已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员会通过后实施。,二、薪酬总额的预算方法,绩效奖金预发计算说明(举例）：,几点说明：A、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关，因此制定薪酬也应与其无关。把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩
12、，有利于培育大企业的薪酬文化，培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B、如何在制定预算时，制定薪酬总额/业务净收入之比R？这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的R加权平均或选取业务开展较为稳定的最近一年的R作为参考。 C、我们建议：R的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过10%，在环境和市场较好时，R的比例应低一些，在市场低谷期，R的比例应高一些，以稳定公司的人才队伍。,二、薪酬总额的预算方法,第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分
13、 其他说明,目 录,一、基本薪酬确定方案 二、业务人员基本薪酬方案,1）职类职级体系是薪酬管理体系的基础,新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划分表提交，这有待于巨盈高层的确认。巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行评价，并确定企业薪点表和薪点值。,一、员工基本薪酬确定方案,2）职类职层划分,一、员工基本薪酬确定方案,3）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。,一
14、、员工基本薪酬确定方案,套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定：A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。B、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额。C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。套入后的调整则主要根据B、C、D三个因素确定。,4）基薪薪点的确定,一、员工基本薪酬确定方案,根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高取值。 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在
15、同一层级上或下一个薪等的合适薪级套入。 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出部分纳入总裁人才基金，单独列支。,5）基薪的套入,一、员工基本薪酬确定方案,基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； 建议固定基薪占比70%，即固定基薪=基薪0.7 建议浮动基薪占比30%，即浮动基薪=基薪0.3 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发放浮动基薪=考核系数浮动基薪具体比例建议如下：,业务人员及事务类人员基薪的解决方案,二、业务人员及事务类人员基本薪酬方案,第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解
16、决方案 第六部分 其他说明,目 录,一、奖励薪酬结构 二、短期激励方案 三、中期激励方案 四、长期激励方案 五、奖金发放,一、巨盈奖励薪酬结构,二、短期奖励薪酬解决方案,短期奖励,业务人员,三大营销事业部,资源采购事业部,国际贸易事业部,高层、部门（副）总经理,职能类、其他,职能人员,电子商务事业部,事务类,03月基薪,奖励年薪,绩效奖金,提成,提成,提成,1、高管、职能部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案,以上人员年薪分为基本月薪 12+奖励年薪（不含福利等）。基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确定； 个人奖励年薪基数=个人年薪-（个人基本月薪12） 可分配奖金总额=
17、（薪酬总额-已发基薪和福利-总裁奖励基金） Y%,二、短期奖励薪酬解决方案,个人奖励年薪基数个人考核系数,（ 所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数个人考核系数）,个人奖励年薪=可分配奖金总额,1、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案奖励年薪,备注： 三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励年薪从根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见后面的事业部短期激励方案。 国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。 公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪酬的总额分配。,二、短期奖励薪酬解决方案,高管、职
18、能部门（副）总经理的年薪确定原则： 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁/董事长决定。 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行业地位等因素。 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额已发放薪酬0时，原则上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解决方案，报人力资源委员会通过后实施。,二、短期奖励薪酬解决方案,高管及部门（副）总经理人员的奖励年薪应根据总裁/董事
19、长对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见绩效管理体系报告），由总裁/董事长确定其奖励年薪系数。建议系数如下：优秀 1.5良好 1.2称职 1.0基本称职 0.8不称职 0.5,二、短期奖励薪酬解决方案,2、职能类人员的短期奖励方案： 绩效奖金,职能类人员的绩效奖金计算公式： 可分配奖金总额=（薪酬总额-已发基薪和福利-总裁奖励基金） （1-Y）% Y：中层以上分配奖金系数。（见分配图示）,个人考核结果系数个人薪点数,（ 全公司范围内尚未发放奖金且可参与分配 人员的个人考核结果系数个人薪点数）,个人奖金=可分配奖金总额,参与分配人员：职能部门的一般员工，事业部非业务人员，电子事业部的员工。,
20、二、短期奖励薪酬解决方案,根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及R,业务净收入 是否大于0,是,年内薪酬 总额 = 实际业务 净收入 R,年内可分配 薪酬总额 已发放薪酬,可分配 奖金总额,0,0,无可分配 奖金,扣除总裁 奖励基金,参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪,其他人员 奖金,Y%,1Y%,可分配奖金,二、短期奖励薪酬解决方案,3、1 激励方案思路： 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存/零调）按不同比例分出资源采购事业部与各营
21、销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的基础上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见后表及举例。 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据进口及出口业务给予不同比例提成。 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。,3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部）：,二、短期奖励薪酬解决方案,一、库存销售部门提成方法：,3、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：,二、短期奖励薪酬解决方案,资源采购部核算毛利 70%（建议）,某营销事业部核算毛利 30%（建议）,
22、核算净利：核算毛利间接费用,核算净利： 核算毛利间接费用,核算净利提成=核算净利*20% （建议）,核算净利提成： 核算净利*20% （建议）,某营销事业部库存销售毛利,某营销事业部库存核算净利提成,资源采购部库存核算净利提成,二、零调销售部门提成方法：,3、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：,二、短期奖励薪酬解决方案,某营销事业部核算毛利 80%（建议）,资源采购部核算毛利 20%（建议）,核算净利：核算毛利间接费用,核算净利： 核算毛利间接费用,核算净利提成=核算净利*20% （建议）,核算净利提成： 核算净利*20% （建议）,某营销事业部零调销售毛利,资源采购部零调核算净利提
23、成,某营销事业部零调核算净利提成,三、盈利模式分类及建议提成比例：,3、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：,二、短期奖励薪酬解决方案,资源采购事业部核算净利提成总额,某营销事业部核算净利提成总额,举例（库存）： 假设资源采购事业部及冷轧事业部在考核当期因采购及销售冷轧库存产品产生的核算毛利为1000万； 根据一次分配规则，1000万毛利中资源采购部创造70%，即700万核算毛利；冷轧事业部创造30%，即300万核算毛利。 根据公司与部门的二次分配规则，先核算资源采购事业部及冷轧事业部的核算净利，假设资源采购部分摊的间接费用为200万，冷轧事业部分摊的间接费用为100万，则资源采购部的
24、核算净利=700-200，即500万；冷轧事业部的库存销售核算净利=300-100，即200万。 按公司的二次分配规则，资源采购事业部的库存销售核算净利提成=核算净利*20%，即500*20%=100万；冷轧事业部的库存销售核算净利提成=核算净利*20%，即200*20%=40万。,二、短期奖励薪酬解决方案,3、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：,举例： 假设资源采购事业部及冷轧事业部在考核当期因采购及销售冷轧库存产品产生的核算毛利为1000万； 根据一次分配规则，1000万毛利中资源采购部创造20%，即200万核算毛利；冷轧事业部创造80%，即800万核算毛利。 根据公司与部门的二
25、次分配规则，先核算资源采购事业部及冷轧事业部的核算净利，假设资源采购部分摊的间接费用为100万，冷轧事业部分摊的间接费用为200万，则资源采购部的核算净利=200-100，即100万；冷轧事业部的库存销售核算净利=800-200，即600万。 按公司的二次分配规则，资源采购事业部的库存销售核算净利提成=核算净利*20%，即100*30%=30万；冷轧事业部的库存销售核算净利提成=核算净利*20%，即600*30%=180万。,二、短期奖励薪酬解决方案,3、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案：,一、盈利模式分类及建议提成比例：,3、3 国际贸易事业部短期激励方案：,二、短期奖励薪酬解决方
26、案,三、盈利模式分类及建议提成比例（1）：,3、4 事业部营销员/业务员短期激励方案（提成方案）：,二、短期奖励薪酬解决方案,三、盈利模式分类及建议提成比例（1）例：,3、4 事业部营销员/业务员短期激励方案（提成方案）：,二、短期奖励薪酬解决方案,三、盈利模式分类及建议提成比例（2）：,3、4 事业部营销员/业务员短期激励方案（提成方案）：,二、短期奖励薪酬解决方案,3、5 事业部短期激励方案说明：,二、短期奖励薪酬解决方案,核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊； 部门的核算净利提成由各部门的总经理及（
27、副）总经理共同分享，分享比例为7：3，部门副总空缺的情况下，其30%作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案需报人力资源部备案稽查。 业务类人员的提成直接提成到个人。 费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。 所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建议） 所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。,4 事务类员工的奖励薪酬：年度绩效奖金,年度绩效奖金：根据考核结果分别给予03个
28、月的基本薪酬作为奖励薪酬。注：在公司利润小于或等于0时，事务类人员无年度绩效奖金。,二、短期奖励薪酬解决方案,5 总裁奖励基金：每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总额中提取10%（建议），成为总裁奖励基金，由总裁根据需要奖励给部分员工。,二、短期奖励薪酬解决方案,A、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人员。B、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下，从公司所得税前利润总额中提取q%。若没有完成经营目标，则当年的利润分享总额为零。C、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立公司个人帐户，专人管理D、个人金额的确定：个人金额=(个人考核结果系数个人薪
29、点数)/ (参与分享计划的个人考核结果系数个人薪点数) 当年利润分享总额。,三、巨盈中期奖励方案利润分享方案,E、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的i1；二年可享受其个人帐户内的i2%；服务满三年可享受i3%；服务满四年可享受i4%；服务满五年可享受i5%；服务满六年可享受100%。该费用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。 F、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。G、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。D、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法
30、报人力资源委员会议通过后实施。,三、巨盈中期奖励方案利润分享方案,1、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人员。2、购买价格：按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参考确定。3、购买时间：每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。4、登记与过户：由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。,四、巨盈长期奖励方案员工持股方案,5、股东权利：（1）参与公司股东大会。（2）按比例享受公司每年利润分红。（3）股权转让。6、股权的转让：（1）公司大股东有优先回购权。（2）公司股东有
31、次优购买权。（3）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续，人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。（4）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。,四、巨盈长期奖励方案员工持股方案,7、股东的日常管理：（1）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。（2）应建立公司股东档案。（3）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。（4）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。8、股东的分红：（1）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。（2）公司分红应每年一次，以现金分红为主。（3）分红由财务部门
32、扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。（4）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。,四、巨盈长期奖励方案员工持股方案,9、相关限制：（1）公司员工的持股计划内部员工持股上限为n%。若超过n%（可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。（2）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。（3）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现，并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。（4）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员工按公司股份分红个人可行使权力的金
33、额进行比例配售。（5）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。,四、巨盈长期奖励方案员工持股方案,A、发放周期：业务人员提成部分按月提取，参与考核部分按照考核周期发放。前三季度为预发，第四季度结算找齐。发放办法见P15其余人员均按考核周期预发，年终结算找齐。B、预发奖金额的确定：根据年初预算额分摊到发放期额度的6080%发放，如遇市场或经营发生重大变化，奖金可以取消预发，年终一次发放，但需要人力资源委员会议讨论通过并向全公司宣布和说明。,五、奖金发放,第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明,目 录,一、转轨及实施建议,实施建议： 适当提高基本薪酬； 适当的改革成本预算； 广泛的宣导与沟通； 相配套的管理数据支持。 尊重历史； 特殊情况个案处理； 每个员工的建议年薪。 实施条件： 相对稳定的业务净收入； 组织方案先行，平稳过渡实施；,
