1、李学军,流程管理,2005-8-6,广州佩格管理咨询有限公司,目录,第二部分,企业流程设计原则,第三部分,企业流程设计要素,第一部分,流程与流程管理概述,引 子,关注流程,第一篇 关注流程,目录,第三部分,流程优化,第四部分,如何管理流程的持续优化,第五部分,流程管理是价值链管理的核心,第六部分,流程管理是实现绩效管理的重要手段,第二篇 流程优化,目录,第九部分,流程管理与IT规划,第十部分,流程管理与IT效益,第八部分,信息化建设是实现流程管理的重要手段,第七部分,流程管理与信息化建设,第三篇 流程管理与信息化建设,引 子,关注流程,摘 要,企业的困惑 案例分析,部门壁垒 一放就乱,一抓就死
2、两低一高,企业的困惑,没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。,比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；,在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；,案例分析：贵州轮胎流程优化,供应商档案,1,审批,4,2,采购流程应用初期,生产计划,中标供应商 资料,供销公司,物资供应处,原材料定额 汇总表,装备动力部,生产部,计划调度处,原材料 燃料,生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；,询价、报
3、价,报价答复函,生产部,计划调度处,动力分厂,查询库存和 在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布,设备动力处,设备材料处,固定资产,设备材料,模具,煤,中标供应商资料,3,比价采购处,财务部,审批,4,3,2,1,询 价 报 价,报价答复函,仓库,统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；,生产部,采购需求单 采购订单 采购计划 供应商数据 采购进度控制报告,制定采购计划 询价议价 协议合同 安排送货时间 评估供应商,1,2,在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；,
4、3,所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；,1,2,3,4,采购流程优化后,已审批 采购需求单,各部门,原材料、燃料需求 固定资产需求 设备材料需求 模具、煤需求,采购订单,收货发货,采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。,4,贵州轮胎流程优化,采购部,ERP,思考,第一部分,流程与流程管理概述,摘 要,什么是流程,Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
5、,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,思考,流程与程序的区别？,什么是流程管理,通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合,管理技术,市场变化,企业管理改善,企业在不同阶段流程管理的特点,随着企业的成长，他们面临一轮接一轮
6、的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。,创业期,成长期,成熟期,转型期,收入,高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。,开始建立标准的流程和内部控制机制。,有成熟和规范流程和政策。,有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。,企业必须面对平衡效率和控制的挑战,从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管
7、理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。,如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。,现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定,1、现有管理模式和流程的完整理解,2、国际先进实践的广泛借鉴,了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程 了解和勾勒：完整的现行流程,最佳实践,3、差距和差距缩小途径的客观评价,4、核心改进方面和方向的准确界定,核心管理流程改进的目的,流程管理的价值体现,满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化
8、流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控制企业运作； 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。,流程控制的价值体现,满足和超越客户的期望。,建立顺畅的业务流程； 提高运作效率。,为什么要进行流程控制,明确职责，建立高效的团队。,客户,股东,人员,企业策略,业务运作,充分发挥IT技术的功能，有效利用现有的资源。,IT技术,创造股东价值。,确保业务运作和企业策略的一致性。,流程管理的核心,流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管
9、理体系,强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,让流程增值，彻底的思考很重要,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,会计部：对不起，我帮你转到仓管部。,-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起,新时代的发展对“科层制管理”提出挑
10、战,某客户查询货款余额,第二部分,企业流程设计原则,摘 要,如何识别一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程哈默博士,流程管理与其他管理体系的关系（1）,“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木,流程管理,瓶颈管理,质量管理,其他管理,如何理解？,流程管理与其他管理体系的关系（2）,所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具 瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈 质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量 流程管理认识流程、建立流程、运作流程、优化流程,结 果,完善公司管理,
11、流程管理的主要工作,评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈或效率受制点 根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程,流程管理的涵盖范围,营运流程,管理支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造,营销管理,如何评价现有流程,现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？ 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？,如何设计未来流程,什么
12、是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？,流程管理关键成功因素,来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺 注重运行结
13、果的思维,流程设计应遵循的原则,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的,流程设计应遵循的原则,使决策点尽可能靠近需进行决策的“点”做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作
14、进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真,流程设计应遵循的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工
15、作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟,流程设计应遵循的原则,在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控,流程设计应遵循的原则,尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费,流程设计应遵循的原则,识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值
16、的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,打破 ,建立 ,建立 并且,实用原则简明原则 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要学的会 流程一定要用的着 流程一定要走得通无边境原则 加强合作是流程设计的作用 加强互动是流程设计的功能 加强协商是流程设计的优势 加强参与是流程设计的特点,流程设计原则总结,第三部分,企业流程设计要素,摘 要,企业流程管理的要素,战略导向流程策略持续优化及时整改,搭建流程管理体系,识别关键流程,优化关键流程,落实关键流程,业务变化程度,潜在收益面,流程管理的总体思路,流程管理的总体思
17、路,识别关键流程,优化关键流程,落实关键流程,搭建流程管理体系,步骤,关键工具,关键流程识别矩阵,关键流程责任签证表,流程一般问题诊断表,流程五因素对比分析表 关键流程改进建议表,流程关键控制点责任签证表,搭建流程管理体系,识别关键流程,优化关键流程,落实关键流程,业务变化程度,潜在收益面,流程管理的总体思路,流程管理开始于整体地观察公司,把握公司流程全貌，建立流程清单,识别流程、建立流程清单的工作路线,合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号,各部门组织，识别本部门领导或参与的流程,对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训,流程专管人员整合清理,各部门主管确认，提交流程专管人员,形成
18、 流程清单,流程设计的层级结构,企业的流程一般分为三级:,一级流程-核心业务流程。 二级流程-主营业务流程 三级流程-日常工作流程,企业流程也可以从价值链的角度划分:,核心流程- 支持流程- 管理流程-,示例,某公司的核心业务流程:,市场定位识别流程; 新产品开发流程 生产作业流程 产品销售流程 售后服务流程 市场拓展流程 绩效管理流程 计划与预算管理流程 品质控制流程,示例,市场定位识别流程,售后服务流程,新产品开发流程,产品销售流程,生产作业流程,市场拓展流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算管理流程,经 营 流 程,支 持 流 程,流程设计的理念,推式管理 VS 拉式管理组织决定流
19、程 VS 流程决定组织,流程设计的三对主要矛盾,既自上而下又自下而上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚定不移,即要很快付诸实施又要不断变革,管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程,企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的,管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式,设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,业务职能与业务流程之间的关系,业务职能与业务流程之间的关系,用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功
20、率，与客户合作或参与产品设计）,缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）,降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。,质量,成本,时间,通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险,风险,风险、成本、速度和质量的优化和控制,业务职能与业务流程之间的关系,搭建流程管理体系,识别关键流程,优化关键流程,落实关键流程,业务变化程度,潜在收益面,流程管理的总体思路,关键流程的筛选方法,采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程
21、,核心流程辅助流程,战略性流程 经营性流程 支持性流程,改进收益大 改进收益中 改进收益小,改进风险大 改进风险中 改进风险小,业务部门的改进建议,重要性,关键流程的筛选方法,1,2,3,4,5,绩 效 表 现,2,3,4,5,绩效表现,重要行矩阵,准备程度,关键流程的筛选方法,1,2,3,4,5,需 求 程 度,2,3,4,5,需求程度,准备程度矩阵,搭建流程管理体系,识别关键流程,优化关键流程,落实关键流程,业务变化程度,潜在收益面,流程管理的总体思路,优化关键流程可分为三个层次,优异流程应具备,使价值最大化而使浪费最小化有记录下来的设计简单且灵活注重压缩时间与其他流程有清晰的链接提供实时
22、反馈注重客户并对用户优惠,流程优化的五条原则,要创新,不要重复,流程结果创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,致力于高价值的流程,考核什么就得到什么,搭建流程管理体系,识别关键流程,优化关键流程,落实关键流程,业务变化程度,潜在收益面,流程管理的总体思路,第七部分,流程管理与信息化建设,摘 要,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,ERP应用的一个经典案例（1/7）,ERP应用的一个经典案例（2/7）,与日本马自达公司的比较 （Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5
23、人 500：5规模上的差异,ERP应用的一个经典案例（3/7）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,ERP应用的一个经典案例（4/7）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,ERP应用的一个经典案例（5/7）,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,ERP应用的一个经典案例（6/7）,业务重组的成果过去：应付帐款部
24、门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,ERP应用的一个经典案例（7/7）,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,流程提升的新思路,部门,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,部门,部门,部门,部门,部门,客户需求,流程维护和优化体系,整理信息,质量评审,标杆对比,明确范围,明确责任,制定目标,制定措施,正式发布,效果跟踪,纳入文件,顾客评价信息 流程失效和缺陷信息,发现问题和
25、原因 识别需要优化流程,标杆借鉴 发现改进途径,确定流程优化 的优先级,流程所有者 流程管理部门,明确的优化目标 如响应时间、成本降低等,采取针对性优化策略 设计新流程,经过流程审批、程序更改后，正式发布实施,将更改后的流程纳入文件体系,保持跟踪，审查实施效果 如没有达到目标，要分析原因并重新优化,流程优化是一个持续不断的过程,设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。,确定流程所有者及其职责,确定流程管理部门及其职责,流 程 质 量 评 审,流 程 维 护 、 优 化 循 环,流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内
26、的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。,这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。,确定流程所有者及其职责,部门内流程（多个岗位）,部门间流程（多个部门）,流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程,企业流程所有者、 设计者和决策者,企业跨部门流程所有者、 设计者和执行者,部门流程所有者、 设计者和执行者,公司总裁,相关副总裁,部门总经理,职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。,流程管理部门及其职责,企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有
27、部门专门担负起流程管理的职责。,记录流程运行状态,流程质量审核,组织流程质量评审,组织流程优化的实施,日常工作,重要工作,组织和协调工作,获取顾客对流程的评价信息 分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）,是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作 审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性,流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则 企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备,企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程
28、）或者提出整改意见（部门内流程） 流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者,流程体系规划,流程的改进突破点：ESIA,清除Eliminate简化Simply整合Integrate自动化Automate,清除,删除无附加价值的步骤。 过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间,简化所有过于复杂的环节。 形 式 程 序 沟 通 渠 道,简化,结合企业特色，设计目标流程,整合,集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分
29、析,自动化,结合企业特色，设计目标流程,清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调,系统优化的方法,流程描述体系的优化,对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是要设计流程的总体描述策略。,职能域,业务流程,业务流程,业务流程,描述策略1,这种描述方法通常会导致缺少高阶流程的优化，且容易陷入细节之中。,描述策略2,基于价值链的高阶流程图,每个高阶流程的描述,每个高阶流程的描述,业务流程/活动,业务流程/活动,业务流
30、程/活动,业务流程/活动,这种描述方法采用全局思考、逐步细化的策略，有利于实现由整体到局部，由宏观到微观的流程优化,全局思考，局部演进,原则1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念。,我们应该知道“盲人摸象”的故事对企业来说，仅有局部的细节信息，而缺乏全局的“地图”时，人们难以管理好企业，更不用说改进一个企业。由此可以将企业流程和行为划分为多个层次：,企业系统,域（DM）,域过程（DP）,业务流程（BP）/企业活动（EA）,企业 战略/目标,企业 高阶流程描述 由多个域构成,每一个高阶流程（域）的具体描述 每个域由多个 域过程构成,域过程的细节描述 每个域过程由多个业务流程或
31、企业活动构成,战略思考,全局关注,局部关注,细节关注,不同层次，描述各有不同,原则2：画流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要。,一般来讲，描述流程时，层次数可取为3，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。,描述方法,目标,以域为核心的高阶流程,以域过程为核心的域描述,以业务流程/企业活动 为核心的域过程描述,借鉴价值链等方法,对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解,辅助描述,高阶流程和部门（业务主体）矩阵,可采用SIPOC流程图方法,在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角。,域过程和
32、责任人矩阵,可采用流程图、EPC以及多视图维度等描述方法,展示一个域过程的具体执行过程。必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。,业务流程/企业活动和责任人矩阵,以“域过程”为核心的“域”描述示例,本项目中采用SIPOC流程图方法描述二级流程图，SIPOC的名字来自于5个元素的首字母： 供应商（Supplier)：可以是外部或内部。向域提供关键信息，材料或其他资源的人或群体； 输入物（Input)：供应商提供的东西； 流程（Process)：在该域中，使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就是一个域过程； 输出物（Output)：该域的最终产品； 顾客（Customer)：接受输出物的人
33、、群体或其他域。,描述原则：每个域过程最终制成“块状图”，为防止细节过多，域过程应限制在4-10个。图中“域过程”包括：接订单、选择/采购部件，按订单生产以及按订单送货。,产品供应的SIPOC图例,以“业务流程/企业活动”为核心的“域过程”描述,在业务流程描述层次，我们采用当前的流程描述方法。 下图是一个跨功能流程图的示例。这里，也需要进一步确认业务流程/企业活动和责任人的矩阵，方法同域过程和责任矩阵类似，只是更加细化。,警惕IT黑洞IT导致企业转变的五个层次,局部运用 内部集成减少内部自动化孤岛 内部业务流程重新设计重新设计不一定导致IT运用 经营网络重新设计 经营范围重新设计,“Change ChallengesBrings the Chance”,变革挑战、迎接机遇,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,专家顾问 木 子 电子信箱 E-mail: L,
