1、项目管理基础知识导入与实践,讲解人：李华,总目录,第一讲：项目管理知识体系概述 第二讲：项目管理诸过程及其作用 第三讲：项目计划的编制与实施 第四讲：项目进度控制 第五讲：项目中的有效沟通 第六讲：项目的风险管控 第七讲：如何有效推进项目验收,第一讲 项目管理知识体系概述,引言,管理是一门科学，更是一门艺术！,小贴示：管理不在于“知”，而在于“行”。,什么是项目？,项目是为了提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性（或叫一次性）的努力。,项目的三个特征,临时性 独特性 渐进性,什么是管理？,管理是通过对资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，来实现某一预定的目标。 所谓管理，是指同别人一起，或
2、通过别人使活动完成得更有效的过程。,什么是项目管理？,项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。 项目经理：是对实现项目目标负责的人。,项目管理五大过程组,项目管理九大知识领域,项目管理九大知识领域,多,快,好,省,风险,采购,人 力,沟 通,费用与人力投入在项目周期中的分布,项目利害关系者对项目影响的曲线,利害关系者的影响随时间的变化,项目的主要特点,行业管理成熟度不高 需求通常比较模糊（特别是软件开发项目） 进度要求紧迫 项目不确定性因素较多 项目建设过程中不可见工作较多 ,第二讲 项目管理诸过程及其作用,什么是过程？,过程是为了完成预定的产品、成果或服
3、务而执行的一系列相互联系的行动和活动。,项目管理标准（来源于PMBOK第四版）,五大过程组（1-1）,启动过程组（2个过程） 制定项目章程、识别干系人 规划过程组（20个过程） 制定项目管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购 执行过程组（8个过程） 指导与管理项目执行、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、发布信息、管理干系人期望、实施采购 监控过程组（10个
4、过程） 监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制、报告绩效、监控风险、管理采购 收尾过程组（2个过程） 结束项目或阶段、结束采购,五大过程组（1-2）,九大知识领域（2-1）,项目整合管理（6个过程） 制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段 项目范围管理（5个过程） 收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围 项目时间管理（6个过程） 定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度 项目成本管理（3个过程） 估算成本、制定预算、控制成本 项目质量
5、管理（3个过程） 规划质量、实施质量保证、实施质量控制,九大知识领域（2-2）,项目人力资源管理（4个过程） 制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队 项目沟通管理（5个过程） 识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效 项目风险管理（6个过程） 规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险 项目采购管理（4个过程） 规划采购、实施采购、管理采购、结束采购,九大知识领域（2-3）,九大知识领域（2-4）,1.项目整合管理（各过程的作用）,项目范围的定义,讨论：为什么要有项目范围管理？,为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或
6、结 果，而必须完成的项目工作。,2.项目范围管理（各过程的作用）,3.项目时间管理（各过程的作用）,4.项目成本管理（各过程的作用）,挣值分析成本控制（练习）,一个2周(每周按5天计算)的活动，计划每周成本10万元。总预算20万元。假如时间过了一半，花了12万元，工作进度40%。 问题1 列出当前的PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI，并说明项目成本和进度的执行情况。 问题2 如果当前的偏差被看成典型性的，完成这项活动尚需估算ETC、完工估算EAC。,5.项目质量管理（各过程的作用）,6.项目人力资源管理（各过程的作用）,7.项目沟通管理（各过程的作用）,8.项目风险管理（各过程的作用
7、）,9.项目采购管理（各过程的作用）,项目管理的PDCA循环,第三讲 项目计划的编制与实施,编制项目计划的前期准备,全面了解项目合同条款 明确项目的主要目标 熟悉公司的项目管理流程体系 与主要干系人沟通了解他们的要求和期望 了解以前类似项目的计划和实际实施情况,项目计划的编制步骤,项目计划模板的主要内容,整体计划 子计划 需求调研计划 开发计划 实施计划 质量管理计划 配置管理计划 风险管理计划 培训计划 验收计划 ,项目计划的实施和控制,简单讲，一句话：按计划实施，按流程控制变更,Project使用方法进度计划编制,第四讲 项目进度控制,PERT技术估算历时,PERT公式（三点估算法） 最乐
8、观时间（O） 最可能时间（L） 最悲观时间（P） 均值（）=（O+4L+P）/6 标准差（）=（P-0）/6 方差（V）=,PERT技术估算历时（练习）,某项工作采用三点估算法进行估算。其中最乐观时间为3天可以完成，最可能时间为6天可以完成，最悲观时间为9天可以完成。问该项工作最可能完成的时间是多少天？标准差是多少？方差是多少？,前导图法活动排序（1）,F-S,F-F,S-S,S-F,活动依赖关系图,前导图法活动排序（2）,练习,下表给出了某工程各活动之间的优先关系和各活动所需的时间（其中“一”表示无前置活动），请完成以下各题： (1) 画出相应的AON网。 (2) 求出关键路径并指明完成该工
9、程所需的最短时间。 (3) 列出各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），第0天开始计算。,压缩项目进度的方法,赶工 如何以最少的成本实现最大限度的历时压缩 成本与进度的权衡取舍 快速跟进 把顺序进行的活动并行实施以压缩进度 导致返工、增加风险,第五讲 项目中的有效沟通,什么是沟通？,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 沟通时第一句话应该说：“这次我找你的目的是” 达成共同的协议 沟通结束的时候，要用这样的话来总结：通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，
10、你看是吗？ 沟通信息、思想和情感 沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。,什么是沟通？,沟通的基本问题是“心态” 基本原理是“关心” 基本要求是“主动”,六种积极的沟通方式,基本型：直截了当地说出自己的想法或意见 谅解型：同情对方，但仍说明自己的需要 提示型：指出过去的承诺与现状况所有出入 直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响 警戒型：告诫对方如不改邪归正，会有什么后果 询问型：希望了解他人的立场，感受或愿望,有效沟通的重要性,沟通是合作的基础 沟通是冰释问题的工具 沟通是增进了解和感情的桥梁 ,沟通的方向,沟通效果的产生,有效沟通的基本原则,怎么说比说什么更重要 对待别人的
11、观点和看法，要有一种良好的心态 凡事先替别人想想（换位思考） 沟通一定要就事论事，不要翻旧帐（不记前嫌） 积极主动，懂得助人就是助己 用别人期望的方式去对待别人 ,有效沟通（演练）,练习一：我没说他偷了我的钱练习二：叔叔亲了我妈妈也亲了我 练习三：在这个世界上男人没有了女人就恐慌了,沟通漏斗,有效沟通的注意事项,沟通无极限 在尊重的基础上沟通 适合对方的语言 合适的表达方式 善于倾听 ,TIPS：良好的沟通，从打开心门开始。,沟通中的问题升级,问题升级方式,讨论：阻碍有效沟通的因素？,1.沟通双方的物理距离 2.沟通的环境因素 3.缺乏清晰的沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6
12、.有害的态度,第六讲 项目的风险管控,风险三要素,风险事件可能发生什么损害（或有利于）项目的事件 风险概率（P）事件发生的可能性 风险后果（I）事件的影响，风险可能导致的损失程度 风险预期值（EMV）风险概率乘以风险后果 EMV = P（概率%）XI（后果￥）,识别风险的常用方法,文件审查：审查项目的已有文档 信息收集：访谈干系人并得到他们的反馈 核对表：采用核对表的形式快速挖掘风险 假设分析：当假设情况发生时，会有什么风险 SWOT分析：通过优势、劣势、机遇和威胁的分析发现风险 专家判断：来源于有经验的人员的个人判断,SWOT分析,外因,消极风险的应对策略,TIPS：开拓思路，化险为夷。,规
13、避 减轻 转移 接受,项目的主要风险及其应对策略,IT项目的风险管控工具,风险登记册 风险责任分派表 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 项目审查会,第七讲 如何有效推进项目验收,您认同吗？,在绝大数情况下，项目不能顺利验收的原因，是我们自己的原因，而不是客户的原因；在绝大数情况下，项目不能顺利验收的原因，是源头引起的，而不是结果导致的。,项目不能顺利验收的原因及解决方案,原因一：项目建设成果没有达到合同要求、没有满足用户期望。 解决方案：项目组要注意认认真真做事，严格履行合同条款，不要把验收当作唯一目标，而应该首先解决好客户的问题，工作做好了，大家双赢了，项目验收自然就会顺利很多。,项目不
14、能顺利验收的原因及其解决方案,原因二：项目建设过程中，缺乏和客户充分的沟通，和用户“互动”不够，没能让用户充分了解项目的建设情况和成果，用户信心不足，心里没底，不敢验收。 解决方案：项目组要注意按规范的流程做事，项目管理规范、项目计划等要事先和客户进行充分沟通并得到客户认可，建设过程中严格按规范办事，需要提交给客户的过程性文档和资料，严格按项目计划中的约定及时主动提交（不要等客户催才提交），和客户的沟通交流会议也应该有序地坚持，经常向客户汇报和演示阶段性成果。只有让客户充分了解我们的工作，才能建立起客户的信心，客户心里有底了，他也就有把握验收了。,项目不能顺利验收的原因及其解决方案,原因三：合
15、同中没有清晰约定好验收的条件，导致双方理解的误差，从而影响项目验收。 解决方案：和客户签定合同时就应该注意；产生这种情况的原因，应该是公司没有合同范本或缺乏必要的合同评审机制。要解决这类问题，则要从公司层面确定好合同范本（即合同中需要包括清晰的验收条款），合同评审人员评审合同时，也要重点关注合同中是否有清晰的验收条款，这些条件是否可执行等。,项目不能顺利验收的原因及其解决方案,原因四：在项目建设阶段（一般是项目建设的前期），项目组没有和客户沟通落实好验收条件和验收流程，验收工作“无章可行”，从而影响项目验收。 解决方案：如果合同中没有清晰的验收条款（或合同中的验收条款有问题），则项目组就需要注
16、意在合同建设过程中（最好是前期，越早越好），通过另外一份正式的文档和客户约定好验收条件和验收流程，双方签字，之后就严格按本约定执行。,项目不能顺利验收的原因及解决方案,原因五：项目组为验收而验收，对验收工作准备得不充分，没有真正按原来双方约定的验收条件去不折不扣地准备验收材料，而是存在侥幸心理想“蒙混过关”，验收条件中约定的产出物缺失或存在明显的质量问题，从而影响项目验收。 解决方案：踏踏实实严格按原来双方约定的验收条件去不折不扣的准备验收材料，验收材料准备好后，要组织认真评审，确保验收材料齐备、质量好。客户看到您提供的材料齐全、质量好，自然他心情好，心情好了，验收就顺利了。,项目不能顺利验收的原因及其解决方案,原因六：客户对乙方不放心，担心项目验收后，乙方的后期服务会跟不上，这也将导致客户不敢验收项目。 解决方案：这取决于公司的品牌和公司的信誉（这是长时间积累的结果）。可以通过公司标准的文档和规范，给予客户优质售后服务的承诺并严格执行，让客户无后顾之忧。验收后的问题，我们都帮客户想到了，客户自然就放心了，从而验收也就顺利了。,项目经理与项目验收,作为项目经理，自身的风格和做事方式也非常重要，这也是影响项目验收的一种因素。因此，项目经理要努力树立好自己良好的品牌和口碑。这样，在其它情况都差不多的情况下，您负责的项目验收起来将会更加顺利。,谢谢！,
