1、2010.5,华彩咨询集团 青岛芭东控股,青岛芭东控股集团管理咨询项目 芭东控股总部组织变革实施方案 （讨论稿）,根据芭东控股集团管控模式，以建设价值创造型总部为目标，分阶段设计集团组织整合方案； 此方案中岗位职责描述为初步说明，详细情况请见阶段三岗位职责说明书； 第二、三阶段组织岗位定编情况，需依照未来集团实际需求情况确定，此稿暂不做讨论；,重要说明,目前，芭东控股集团总部组织架构尚未搭建，总部职能主要由芭东小镇相应职能部门行使,总经理,董事会,尚未搭建,芭东小镇,芭东房地产,芭东海城,芭东卡拉玛,办公室,芭东会,财务部,营销策划部,行政部,装饰工程部,审算部,采购部,工程部,财务部,客户服
2、务部,园林景观部,开发部,审算部,成本预算部,招标采购部,工程管理部,营销策划部,人力资源部,财务部,总经办,综合管理部,营销部,物流部,采购部,人力资源部,综合管理部,规划设计部,财务部,芭东物业,综合管理部,安保部,维修保养部,客户服务部,财务部,环境部,在不同的发展阶段，需采取相匹配的组织架构，基于战略目标，组织架构大约可分成三阶段调整（需视实际发展情况而变）,突出强化基础管理经营能力，加强合作沟通，完善机制，突破发展 由局域品牌向区域品牌，由直线公司向分公司管理，由单一产业向多业态发展,选择正确的方向，打好基础，具备了核心竞争力 2015年-2020年，保持公司收入以年均30%-40%
3、的速度增长 2020年以前，达到年营业额在100亿元的公司,依据集团各业务板块发展情况，在第二阶段组织架构的基础上，重点职能进行调整，做到工作有所侧重，部分职能随着业务板块的成熟，可以适当下放,战略的要点,战略对组织架构提出的要求,2012年-2015年，公司收入以年均30-40%的增长速度 2015年公司收入在30亿左右，利税总额在5-6亿上下,近期 2010-2012,中期 2012-2015,远期 2015-2020,搭建可复制输出的集团管控框架 提升集团各重点职能水平，完善集团制度、流程、服务、管理、销售等重点工作,围绕集团业务体系，在第一阶段组织架构的基础上，进一步增强组织职能,总体
4、要求依据芭东控股集团“地产+养生+服务+文化+其他”发展模式的阶段性需求， 搭建集团组织平台！,第一阶段集团组织架构，部门经理级以下共有29个岗位，定编人数为17人（部门经理级以上人员定编需依据实际情况确定）,总经理,董事会,战略管理,财务管理中心,人力资源中心,运营管理中心,总裁办公室,综合行政中心,秘书,档案,行政,信息化,资产维护,综合计划,会计核算,资金管理,预算监控,劳资关系,薪酬绩效,招聘,企业文化,法务,信息整合,培训,制度与流程,融资管理,审计监察中心,审计监察,投资管理,宣传,成本控制,运营统计,现场监控,市场营销,营销采购中心,采购,招商管理,养生养老项目,其他项目部 ,部
5、门岗位,说明：表示该岗位目前由其他岗位人员兼任 岗位数量与人员数量不存在必然联系,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,项目经理,项目秘书,一、实施前的准备工作 确定方案实施负责人与筹备工作组 编制部门职责说明书 编制总部岗位说明书 确定部门人员编制 确定各岗位的薪酬级别 确定部门经理/总监的选拔办法：内部招聘或直接任命 确定总部一般管理人员的招聘办法 招聘前的准备工作，包括：确定招聘范围、招聘流程，准备笔试试题、面试试题， 确定笔试监考、批卷人员，确定面试人员 确定应聘上岗人员的起薪办法、试用期与试用期的考察标准 提出总部最终落选人员的安置办法 制订实施工作计
6、划 注：准备阶段要注意方案的保密，方案一旦确定，实施工作要迅速开展,方案实施的主要环节（一）：实施前的准备工作,二、实施过程 成立总部机构改革实施领导小组 召开动员大会宣布总部机构改革总体方案（包括机构设置、岗位设置与人员编制、招聘办法等）（1天） 聘任或直接任命各部门负责人并公示（1天） 一般管理人员采取双向选择的方式，最终由各部门负责人共同确定岗位人员并公布招聘上岗名单（3天） 公司正式下文，明确新老机构的职能转换生效日期，各部门负责人、各室负责人的任命或聘任结果与试用期，完成机构和人员的工作交接、调整办公地点等事项（3天） 待岗人员的工作安排 实行新的绩效与薪酬管理办法 注：实施过程要高
7、效快速，最好在15日内完成调整，新机构人员全部到位,方案实施的主要环节（二）：实施过程,三、实施效果的评估与调整 确定试运行周期（建议试运行半年） 对组织运行情况（包括组织运行的效率、流程与制度的优化情况）进行评估 对聘任的干部（包括各部部门经理/总监等关键干部）进行试用期组织考察与绩效考核 对一般管理人员进行考评 根据评估结果进行组织与人员的相应调整,方案实施的主要环节（三）：实施效果的评估与调整,总裁办公室主要职责及定编情况简介,部门经理,法务,档案,岗位名称,岗位职责,秘书,全面负责中心职能相关的全面工作,负责领导日常事务安排，各类综合文件起草、拟定、发文的审核定稿，会议管理，负责集团总
8、部所有车辆的统一归口管理,负责集团综合档案管理、合同管理等工作,负责集团普法教育、对外诉讼、集团法律合规管理、公司注册、公章管理等工作,战略管理,负责集团战略规划与管理、投资管理、行业研究、竞争对手研究、标杆企业研究等工作,中心总监,负责集团战略规划与管理、综合计划、投资管理、秘书、档案、法务、宣传等工作,宣传,负责集团对内、对外报纸文稿、新闻等宣传工作,综合计划,负责集团经营计划的制定、调整、监督等综合计划管理工作,说明,重点增强集团行业、竞争对手、标杆企业等研究能力，增强战略管理能力，为领导决策的制定和严格执行提供有力保证；,定编,1,3,1,1,0,1,战略管理岗位兼职,由秘书 岗位兼职
9、,部门经理岗位兼职,投资管理,负责集团投资计划、投资项目研究、投资项目论证、投资管理等工作,总裁办公室分步实施方案,总经理,董事会,战略管理,总裁办公室,秘书,档案,综合计划,法务,投资管理,宣传,部门岗位,部门经理,实施说明,集团发展规划部是集团的核心部门，关系到企业未来发展方向和发展动力，需要尽快完善其职能 考虑目前企业规模和人力资源现状，建议主管总监和部门经理暂时合并由一人担任 综合计划岗工作由战略管理岗人员兼任 投资计划岗工作由部门经理兼任 战略研究岗位人员需要较高素质，需要到社会上招聘，建议在7月以前到位，保证下一年度的发展规划工作能够及时开展，目前战略管理岗相关工作由部门经理承担
10、办公室统一集团车辆管理（秘书）、印章管理（法务）、合同档案（秘书兼）管理等职责,集团新业务、投资项目的战略评估与建议 投资、新上项目重大谈判方案设计与资料准备 参与公司投资与新上项目谈判 投资、新上项目手续办理及优惠政策的申请,综合行政中心主要职责及定编情况简介,部门经理,信息整合,信息化,行政,资产维护,全面负责中心职能相关的全面工作,负责办公楼综合管理、仓库、宿舍、保洁及办公办公用品采购等行政事务工作，协助加强物业公司工作,负责集团信息化发展和应用规划、实施、管理等工作,负责集团自有资产的设计、装修、全面维护等工作,负责集团技术信息、行业经验、客户信息、供应商信息、项目信息的收集整合与管理
11、工作,中心总监,负责集团行政、信息化建设与管理、集团型信息整合、采购等工作,岗位名称,岗位职责,说明,通过建立战略联盟库等形式，增强集团信息整合能力，发挥集团协同效应；,定编,1,1,由信息化岗位兼职,0,1,由行政 岗位兼职,综合行政中心分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,综合行政中心,行政,信息化,资产维护,信息整合,部门经理,集团需要设立行政岗，专门管理内部后勤，保证企业有一个良好的环境，建议行政中心设置总监职务 成立集团总部以后，目前资产维护的大量工作由下属公司完成，因此，总部资产维护岗位可由行政岗兼任 综合行政中心担负着集团信息整合的重任，但是主要信息可由其他部门完成，
12、如客户信息、市场信息由营销采购中心完成；供应商信息、行业经验由运营管理中心完成；人才信息由人力资源部门完成。因此信息整合岗位可由信息化岗位兼任,财务管理中心主要职责及定编情况简介,部门经理,预算监控,会计核算,资金管理,全面负责中心职能相关的全面工作,负责集团合并财务报表、财务指标分析、财务监控、会计核算、财产保险、税务申报等工作,负责集团资金集中管理和分析、负责集团日常收支管理、资金票据管理等,负责集团预算制定与分解、下属企业预算审核、预算执行监督与考核等工作,中心总监,负责集团会计核算、资金管理、预算监控、融资管理等财务相关工作，参与公司战略、投资、经营等工作的事前决策工作,融资管理,负责
13、集团银企关系处理、融资协调、融资担保、集团客户信用评级以及非银行类型融资工作,岗位名称,岗位职责,说明,进一步完善集团财务管理，强调财务中心参与公司战略、投资、经营等工作的事前决策，增强集团非银行类型的财务融资能力；,定编,1,1,由总监兼职,1,1,由总监兼职,财务管理中心分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,财务管理中心,会计核算,资金管理,预算监控,融资管理,部门经理,集团需要进一步完善财务管理，强调财务中心参与公司战略、投资、经营等工作的事前决策职能 财务部门作为集团总部核心职能部门之一，同时从人才培养角度，建议同时设置财务总监与财务部门经理 由于集团目前采取财务统一管理，
14、预算控制职能相对完善，因此预算监控职能可由财务总监兼任 同时，近期由于集团融资管理大多涉及集团较高层面运作，因此融资管理岗位工作由财务总监兼任,人力资源中心主要职责及定编情况简介,部门经理,招聘,劳资关系,薪酬绩效,全面负责中心职能相关的全面工作,负责集团劳动合同、劳资档案、人事调动、离退休事务、社会保险等工作,负责集团总部薪酬及绩效考核工作，及部分子公司经理级以上人员薪酬绩效工作,负责集团总部人员招聘，及部分子公司经理级以上人员招聘工作,企业文化,培训,负责集团总部及部分子公司培训工作,负责集团企业文化建设、监督、管理等工作,制度与流程管理,负责集团整体制度与流程的制定、调整、监督实施等工作
15、,中心总监,负责集团制度与流程管理、企业文化、薪酬绩效、招聘培训、劳资关系等工作,岗位名称,岗位职责,说明,增强总部招聘、培训等职能，强化绩效管理，使总部决策执行得到有效保障，通过制度与流程管理，建立管控保障平台，确保集团决策的有效执行；,定编,1,1,1,1,1,1,部门经理岗位兼职,部门经理岗位兼职,人力资源中心分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,人力资源中心,劳资关系,薪酬绩效,招聘,企业文化,培训,制度与流程,部门经理,集团总部人力资源职能将是集团总部重点职能之一，为确保集团人力资源工作的有效开展，建议设置人力资源总监与部门经理两个职务 为了尽快建立集团制度与流程体系，建
16、议由部门经理兼任集团制度与流程岗位工作，主抓制度与流程建设 同时，为了适应集团企业文化建设的需求，提升集团企业文化的重要性，由部门经理兼任企业文化岗位工作，主抓集团企业文化工作 为了尽快完善绩效考核体系，需要绩效考核岗位人员尽早到位，尽快参与到体系的完善过程中来,营销采购中心主要职责及定编情况简介,部门经理,市场营销,采购*,全面负责中心职能相关的全面工作,负责集团养生养老、SPA、酒店等业务大宗物品的统一采购与管理工作,负责集团整体市场营销统筹规划、品牌策划与管理等工作，负责集团客户信息、市场信息的搜集与整理工作,中心总监,负责公司房地产等重点业务的招商管理工作，负责相关产业大宗物品采购工作
17、，全面负责集团品牌管理、产品规划等市场营销相关工作,招商管理,负责公司房地产、养生养老等重点业务的招商管理工作，及部分子公司招商管理工作,岗位名称,岗位职责,说明,重点增强集团统一招商与采购管理能力，统一集团营销与品牌管理工作；,定编,1,1,0,部门经理或总监兼职,部门经理或总监兼职,*说明：集团总部具体采购内容，应视具体情况进行相应调整,营销采购中心分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,集团未来将统一招商管理与大宗采购工作，考虑集团未来将有众多项目开展，工作责任非常重大，因此建议招聘一名能力较强的人员担任总监职务，同时考虑目前企业规模和人力资源现状，建议该总监和部门经理暂时合并
18、由一人担任 考虑到总监人选能力是否胜任问题，可暂时由其担任部门经理职务 为了更及时有效地完成集团大宗物品的采购工作，同时由于大宗物品采购并非常态连续性工作，因此，建议采购岗位工作由总监/部门经理兼任 同时，集团总部市场营销工作更多的是基于集团整体的营销管理、品牌管理等工作，因此，建议由总监/部门经理兼任,市场营销,营销采购中心,采购,招商管理,部门经理,运营管理中心主要职责及定编情况简介,部门经理,运营统计,现场监控,成本管理,全面负责中心职能相关的全面工作,负责公司工程概/预算管理、工程造价监督与控制、经济合同审核与管理等工作 负责供应商信息的收集与整理工作，负责集团招投标计划、程序审核、专
19、家团队管理、供应商管理等工作,负责集团各个重点业务板块运营信息的统计与整理工作,中心总监,负责公司合同的审算管理工作，负责集团相关业务的运营情况统计工作，负责集团招投标管理，负责集团业务的现场监控工作等相关工作,岗位名称,岗位职责,说明,负责集团各业务板块现场工作开展情况的检查、管理、改进完善等工作,重点增强集团总部审算管理、招标计划、程序审核等成本管理职能，增强集团相关业务的运营情况汇总统计、集团业务的现场监控等职能，建立供应商信息库；,定编,1,0,1,部门经理或总监兼职,部门经理或总监兼职,运营管理中心分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,运营管理中心,成本控制,运营统计,现
20、场监控,部门经理,集团未来将建立集团总部与下属运营单位的沟通平台，同时总部能够及时有效地指导下属单位运营工作的开展，做好集团成本控制工作，因此建议招聘一名能力较强的人员担任总监职务，同时考虑目前企业规模和人力资源现状，建议该总监和部门经理暂时合并由一人担任 考虑到总监人选能力是否胜任问题，可暂时由其担任部门经理职务 由于部门总监/部门经理，更为熟悉下属运营单位的实际工作，因此，建议部门运营统计与现场监控工作由部门总监/部门经理兼任,审计监察中心主要职责及定编情况简介,岗位名称,岗位职责,定编,1,0,部门经理或总监兼职,部门经理,审计监察,全面负责中心职能相关的全面工作,负责财务收支审计、经营
21、绩效审计、离任和任期经济责任审计、审计档案管理等工作 负责公司项目跟踪审计、工程概预算审计、参与项目监督、外部审计管理、管理审计、合同审计、审计调查等相关工作,中心总监,负责集团财务审计、工程审计、经营绩效审计、离任和任期经济责任审计、项目跟踪审计、工程概预算审计、参与项目监督、外部审计管理、管理审计、合同审计、审计调查、审计档案管理等相关工作,说明,分设集团审计监察中心，增强集团审计监察职能；,审计监察中心分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,审计监察中心,审计监察,部门经理,集团需要马上建立财务审计制度和审计体系，设立专职人员，强化队伍，提高审计人员在集团内的级别，保证审计人员
22、的权威性 由于审计工作对人员要求较高，同时考虑目前企业规模和人力资源现状，因此，建议招聘一名审计监察经理，全面负责部门相关事务,养生项目部主要职责及定编情况简介,项目秘书,负责集团IB养生养老项目项目信息收集与管理、项目对外接待、日程安排等项目部内日常工作,项目经理,全面负责集团IB养生养老项目管理工作,岗位名称,岗位职责,定编,1,1,养生养老项目部分步实施方案,总经理,董事会,部门岗位,实施说明,作为芭东控股集团核心业务之一的养生养老项目近期刚刚启动，业务战略重要性强，但是对芭东控股集团而言业务成熟度较低，因此，需要集团总部各层级人员全面参与管理运营，因此以项目部的形式放在集团总部层面；
23、人员及岗位设定可依据项目实际需求进行设定，初步建议设项目经理与项目秘书两个岗位；,养生养老项目,项目经理,项目秘书,第二阶段组织架构适应20122015年，集团年销售额30亿左右，子公司6-8个规模，核心思想是完善部门职能，增强集团总部重点职能水平,总经理,董事会,战略管理,财务管理中心,人力资源中心,运营管理中心,总裁办公室,综合行政中心,秘书,档案,行政,信息化,资产维护,综合计划,会计核算,资金管理,预算监控,劳资关系,薪酬绩效,招聘,企业文化,法务,信息整合,培训,制度与 流程,融资管理,审计监察中心,审计监察,投资管理,宣传,成本控制,运营统计,现场监控,市场营销,营销采购中心,采购
24、,招商管理,养生养老项目,其他项目部 ,部门岗位,说明： 岗位数量与人员数量不存在必然联系,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,战略投资中心,部门经理,资本运作,资产管理,高级人才管理,安全质量,第二阶段组织架构设计思路,第二阶段组织架构设计核心思想是在第一阶段基础上完善部门职能，增强集团总部重点职能，提升集团管控水平； 重点提升集团总部战略管理职能、投资管理、资本运作、资产管理、高级人才管理等重点职能水平；,设计思路,第三阶段组织架构适应于20152020年，集团年销售额100亿左右，子公司10个以上规模，核心思想是把公司打造成跨区域多元化集团,总经理,董事
25、会,战略管理,财务管理中心,人力资源中心,运营管理中心,总裁办公室,综合行政中心,秘书,档案,行政,信息化,资产维护,综合计划,会计核算,资金管理,预算监控,劳资关系,薪酬绩效,招聘,企业文化,法务,信息整合,培训,制度与 流程,融资管理,审计监察中心,审计监察,投资管理,宣传,成本控制,运营统计,市场营销,营销采购中心,采购,招商管理,其他项目部 ,部门岗位,说明： 岗位数量与人员数量不存在必然联系,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,招投标 管理,战略投资中心,部门经理,资本运作,资产管理,高级人才管理,安全质量,国际业务,品质管理 中心,规划设计,标准化,现场监控,技术支持,部门经理,战略与投资委员会,提名与审计委员会,薪酬与考核委员会,第三阶段组织架构设计思路,在第二阶段的基础上，将重点职能内容进行调整，做到工作有所侧重，部分职能随着业务板块的成熟适当下放，同时增强部分集团关键职能 增强集团总部资本运作能力、融资管理能力、产品规划与标准化、国际业务运营等重点职能 完善决策和管控机构，设立战略与投资、薪酬与考核、提名与审计等委员会，辅助集团决策层进行正确决策，并且增强子公司管控条线；,设计思路,谢 谢！,华彩咨询集团,
