1、浙江诺力机械股份有限公司 管理现状诊断,华彩咨询集团二00七年十二月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,-2-,目录,-3-,企业集团化发展遇到相应瓶颈，为实现企业目标，需马上解决存在的问题，迅速建立后续发展所需的核心竞争能力,发展瓶颈,实现产品结构调整的过程中怎么顺利实现产业转型 相关产品技术含量相对较低，难以进入高端市场 怎样凝聚更高素质的人才，脱离人才瓶颈 怎样实现资源与战略的协同效应,企业的目标,成为仓储搬运设备行业的全球领先企业 基础产品在全球继续保持领先市场份额； 核心产品在市场极具竞争力； 产品升级换代，第三方利润增长点出现,未来的
2、核心竞争力,多层次的销售渠道和快速的市场反应能力 高效的企业资源管理能力 高素质的运营团队和管理团队 相关产业链上的整合能力,本工作的目的,发现企业战略目标实施过程中，存在着的主要问题，给出解决这些问题的初步建议 找出人力资源管理领域薪酬、绩效的优化方法，提升内部管理效率，实现人力资源职能战略,-4-,通过管理诊断，华彩期望诺力高层了解目前企业发展过程中，存在着的问题,诺力组织结构是否健全，职能是否同企业发展战略相匹配 核心业务流程与主要职能管理流程是否畅通 ,诺力是否满足现代公司治理要求 诺力目前决策模式是否存在风险，怎样规避？如何正确处理信任托管与委托代理的关系？ ,是否实现人力资源的管理
3、与规划 相关激励是否发挥效果 ,诺力战略,子公司战略,职能战略和运作 -,公司治理,组织结构,人力资源,是否形成文化管理的聚合力 亚文化与核心文化、三层面的管理 ,文化管理,-5-,整个管理诊断模块历时近两周,项目前期 准备以及 制定访谈 计划,实施内部 访谈以及 数据收集,筛选主要 问题，形 成初步建 议,形成管理 诊断报告,1,2,3,4,管理诊断,组织结构优化,岗位评估,薪酬体系设计,绩效体系设计,1b,2,3,4,5,项目准备,1a,4天,3天,4天,4天,-6-,通过对核心人员的访谈，我们试图多层次、多角度的了解企业的现状和存在问题,高层 高层指副总裁级以上人员 共访谈10人中层 中
4、层部门经理级以上人员 共访谈29人,访谈调研,问卷 回收问卷75份 有效问卷73份 回收问卷有效率为97%,问卷调查,-7-,我们也进行了广泛的内部数据收集工作,示例,-8-,目录,-9-,要点概述（1/2）,诺力领导层有成型的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系，尤其是缺乏最为核心的相关战略举措 公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会进行决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持 公司组织结构设置不尽科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有效支撑公司整体战略的实施 对子公司的管理：目前对子公司的管理
5、完全出于原始初级阶段，缺少其他有效的管控措施和手段,-10-,要点概述（2/2）,人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且缺乏针对性；绩效管理仅有绩效考核，且考核指标的制定并不科学，更多是员工管理规范，而且定性指标多；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱 财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度，缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，相关的成本与预算控制不到位，财务管控质量有待提高 文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制约的氛围
6、与高度,-11-,目录,-12-,目录,-13-,企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略,“集团应进入哪些业务领域？”,业务发展,战略,“集团公司应该如何发展和管理某项业务？“,产品/服务竞争战略,“针对某个目标市场细分， 各分子公司应如何操作？,功能性战略,“各个功能性资源应如何分配和使用？”,-14-,在战略制定上，一般包括四个核心要素,战略远景,外部分析,内部分析,分析,评估/综合,外部环境中机会 和风险的描述,希望成为 什么样的公司,公司强项和弱点 的列示,在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡,-15-,通过分析发现企
7、业的优劣势与产业驱动,1、宏观规律及其变迁 2、PEST因素背后的动力，阻力 3、对于发展的趋势，预测及与自身的相关度分析 4、行业分析，趋势与动阻力及相关度分析 6、竞争分析与预测 7、标杆分析与比较,1、内部能力与资源分析 2、管理现状分析 3、企业优劣势分析,-16-,诺力战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系,战略体系,战略目标,战略行动计划,使命,愿景,具体目标,虽然诺力确定“以手动托盘车为基础，以电动车为核心，叉车成为诺力的第三方利润增长点”，但是在实施过程中并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。,对战略没有分层、分类，缺乏全
8、面性和系统性。,战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。,诺力现状：,但目前诺力领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之总部职能部门功能并不完善，使得高管疲于应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性,-17-,调研数据显示，只有33%的员工认为诺力的战略明确，但难能可贵的是，半数以上员工对诺力的发展前景持乐观态度,-18-,同时，认为战略明确的员工在描绘诺力战略时理解并不一致,诺力的“战略”,提高产量，提升待遇，扩大公司知名度，多元化发展成为集团公司,坚持创新，品质第一,诚信为本
9、，持续创新,这是战略吗？,立足仓储设备的生产，开展多元化经营，做大做强,注：摘自调研问卷原话,-19-,访谈也表明大家对诺力战略的理解差别很大，而且也不能有效分解,对战略的不了解容易造成执行中偏离方向,“我们只是负责执行，对于战略没必要关注太多，丁总会考虑吧”,将战略等同于业务组合，不清楚具体的战略路径,“战略就是房地产、机械、蓄电池、进出口”,制定战略规划过于轻率，缺乏全面的分析、论证，尤其是对于自身能力的判断出现了偏差,“既然去做就想去做好，电源是块肥肉，对市场的考察不是很够，看到别人做也就做，和同行相比不是太好，高层也开始意识到”,公司战略虽然实施已久，却仍未得到下面认可，这也是各业务板
10、块关联价值未得到挖掘的体现,“我们是仓储物流的搬运机械，种类齐全，系列很多，范围很广，叉车这一块我感觉有难度，都两年过去了但你看有什么效益展现？”,计划分解缺乏合理的依据，大多情况下随市场而变动，对自身能力没有准确评估,“经营计划，年底制定下一年度的，但是实践下来，一般超的为多”,注：摘自访谈原话,-20-,有高达68%的员工认为诺力将经营计划等同于战略，并且，49%的员工认为诺力仅有计划而没有具体预算,-21-,整体战略的实施效果并不理想，相关职能对战略的支持系统也无法跟上,-22-,从内部职能设置上，诺力战略规划职能的弱化，使得不能有效支持系统战略规划，也不能支持高层进行战略决策,总经理,
11、财务线,技术研发线,生产线,采购线,销售线,行政人事信息线,对诺力目前的各职能线条进行梳理，我们发现目前战略投资这条职能线是缺失的,质量线,-23-,战略的弱化使得决策问题逐步凸现，而且诺力本身的决策体系也存在问题,-24-,外部高级经理人的融合和后备梯队规划不够，导致了诺力决策团队组成的先天不足,外部经理人的文化融合问题,外部经理人的冲撞式文化使得很多经理人离职 与诺力本身文化的整合,后备梯队规划不够,决策团队组成先天不足,招收的大学毕业生不多 对外招聘的中层管理人员和专业技术人员不多 内部管理人员专业知识相对老化、现代管理知识更新不足 中高层管理人员退出机制不健全，后备人员提升空间小,-2
12、5-,没有掌握系统科学的战略规划方法也是诺力战略弱化的原因之一,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析,诺力核心高层进行 战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行 战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,核心高管人员凭自己敏锐的嗅觉去感悟信息并进行粗略判断,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,粗略加工,经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,当前诺力的 决策方式,-26-,最为重要的是诺力整体战略规划的实施缺少保障，尤其缺乏明确的战略举措,公司整体发展战略还没有明确化、制度化；没有明晰的战略层次和具体的实施规划； 不
13、同产业之间的定位，相关产业沿价值链端进行拓展，产业的准入、竞争分析、优劣势分析、资源与能力的评估、怎样实现爬坡变为爬楼梯？ 公司缺乏明确的战略举措，造成战略行动计划口号化、空心化 整体战略指导更多是靠感觉、感性,-27-,诺力产业拓展的反思？,诺力希望通过产业链的延伸进入叉车行业，并将叉车做成诺力的第三方利润增长点，但两年运作下来，情况并不如人意，诺力需要进行战略反思？ 1、叉车与托盘车同样是仓库搬运机车，但二者属一条产业链，但叉车的进入壁垒有哪些？ 2、叉车市场目前状况怎样？主要有哪些竞争对手？他们各自己的优劣势？他们的市场定位怎么样？市场目前是怎样分级？整体市场容量到底有多大？按细分市场测
14、算，诺力要定位在哪个细分市场？ 3、如果决定进入叉车且对市场有了好的了解，诺力自身的资源与能力怎么样？怎样实现合理的叉车进入？诺力需在哪方面进行转型，需强化哪方面的资源能力？ 4、针对既定的战略，诺力的战略举措又分为哪几个步骤？针对不同的步骤，相关的行动计划如果表现？ 5、,产业成果拓展的关键在于充分的调研评估、详尽的战略举措，关键步骤的省略会隐藏危机！,-28-,华彩建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,企业初步诊断,外部因素分析,内部因素分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,
15、实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,不断地反馈过程以利于保证对战略的充分理解并便于以后的实施,-29-,目录,-30-,法人治理与法人治理结构是完全不同的两个概念,法人治理结构,法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,法人治理,法人治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。,-31-,法人治理结构主要由股东大会、董事会和管理层三大部分组成,构成
16、部分,主要职责,人员组成,董事会,代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接干涉日常管理） 协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 发展、评估和激励管理层,负责公司的日常运作和管理,内、外部招聘,内、外部董事,股东大会,决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜； 审核年度财务预算、决算等重要方案 选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩,全体股东,-32-,法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设,董事会,高管层,目标管理和考核,年薪制,决定董事人选经营目标,股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者
17、之间是信任托管关系,董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,股东大会,-33-,诺力目前的公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位,整体股东大会、董事会、监事会的议事规则不规范，相关专业委员会目前更未组建 股东身份与员工身份在诺力工作中不能很好区分，一方面希望通过股东身份体现权威，另一方面在内部管理上也加大了难度； 董事会运作并不规范，董事会缺少相关外部独立董事的参与，同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策； 大股东既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这种多重角色的身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有
18、的作用； 所有权和经营权的高度统一造成集团核心经营高管层缺乏职业经理人，不利于长远发展； 各子公司在发展过程中并没有发挥诺力资源与战略的协同优势。,-34-,目录,-35-,通过访谈调查，我们初步判断诺力的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段),危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,-36-,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应诺力快速成长的管理的要求
19、,权威型管理风格 和 控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力 决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,-37-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（1/9）,总经理,财务部,各
20、技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,注： 1）以上架构省略了相关层级，如总经理助理等； 2）经营层在执行过程中直接充当了部门负责人的角色，每个部门都直接由高管进行管理，实际的职能部门弱化为二级部门； 3）越级指挥严重，高管直接对员工进行管理，职能部门经理作用弱化； 4）所有职能部门都由高管直接领导，职能的匹配使得高管增多；一旦子公司增多或子公司管理到位，高管人数会进一步增加； 5）职能界定问题、权责匹配问题、不同职能部门的横向沟通问题,-38-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结
21、构，机构庞大，层次混乱，效率低下（2/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,财务部职能界定不清，而且财务功能被严重弱化：1）财务部除传统职能外，还从事薪酬等人事职能；2）财务分析、预算、子公司财务线管控等职能严重弱化；3）成本管理的问题。成本管理必须依靠不同职能部门的联动效应发能实现，必须由相关部门配套解决。,-39-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（3/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售
22、部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,目前主抓技术与研发，下面有副总工程师，也有相关职能部门，基本按产品线进行划分：1）常务副总的定位问题。常务副总应直属总经理领导，对企业发展经营负责，但目前被弱化至技术研发部，副总工程师同样如此；2）技术、基本研发与应用研发的问题；3）下属各职能部门还需有效整合；,-40-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（4/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,
23、行政总监,质量总监,质量部,典型中国制造型企业的生产特征，以销定产。1）职能基本以计划调度为主，实际生产在车间；2）按产品线划分，不同产品线设置不同生产经理（计划调度员）；3）总经理助理的定位问题。总经理助理充当计划调度员的角色，总经理助理成为职称，而非岗位,-41-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（5/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,同生产紧密配合的一个部门。1）目前采购部层级非常多，从副总、总经理助理、采购经理、
24、副经理、工程师、员工，层级越多，沟通成本越多，信息沟通越有问题；2）同生产一样，许多岗位同样是职称而并非岗位；3）业务问题：采购成本的压价问题、供应商管理的问题,-42-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（6/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,内、外销是直接为企业创造价值的核心部门。1）目前预测功能弱化，不能很好指导生产，引发生产、采购周期安排紧张；2）市场（marketing）功能弱化，对客户群的细分、市场细分、产品定
25、位还需进一步努力；3）营销目前按职能部门设置是否合适？,-43-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（7/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,目前分管人力资源、办公室、信息部，这种职能配置相对比较合理，但各职能部门职能未能有效落实到位，还需进一步整合,-44-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（8/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总
26、监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,质量与生产息息相关，但目前质量部职责界定仍有问题，质量标准的建立？执法监督角色？,-45-,诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（9/9）,总经理,财务部,各技术部门,生产部,采购部,业务与单证部,销售部,人力办公信息,财务总监,常务副总,生产副总,采购副总,销售副总,内销副总,行政总监,质量总监,质量部,中间出现断层，所有职能部门直接对总经理负责；同时，战略投资的职责表现在哪里？,-46-,目前的组织结构已成为诺力进一步发展的主要障碍之一,松散型控制/指令性计划,展现老国营企业的
27、痕迹：层级较多、计划和用人的随意性、制度体系不健全、缺乏稳定高效的沟通渠道 整个公司从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应,诺力现有组织结构的三个层次,评 价,扭曲的信息反馈,-47-,调研显示，只有16%的员工认为目前架构里各部门职责界定明确合理，而且高达69%（45人）的员工认为目前存在越级管理与越级汇报,-48-,只有9%的员工认为目前各职能部门配合比较好，同时，只有5%的员工认为部门间不存在扯皮现象,-49-,诺力的成
28、长有赖于规范化，规范化和制度化是诺力管理走向正规的保证,只有制度化才能提高组织的运营效率及环境反应速度,控制,计划,执行,结果,子目标,战略,调整,制度及流程,制度及流程,理清职责、提高效率、变人治为法治,-50-,目录,-51-,诺力目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱,事实上，诺力对各子公司的控制除了总部人员兼任子公司的财务经理以外，缺少其他有效的管控措施和手段由于在母子公司之间没有战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠对子公司财务经理这一环的把握，并不能从根本上解决问题,诺力目前拥控股子公司比较少，但随着诺力的发展相继会成立若干家控股子公司，多元化产业的发展已形成初步的集团化管理形态,
29、-52-,经营风险意识差,很难了解子公司具体情况,薪酬制度影响了人才的引进,目前对下属公司的管理方式不利于风险防范,信息屏蔽 各自为政 失控风险,对下属公司的管理是充分信任，充分放权；而缺乏监督控制，平静的表面掩盖了诸多风险,相互协作差,追求本团体利益最大化,道德风险,所有权与经营权分离,代理问题,监督与控制体系,考核与激励体系,自律与物质诱惑的选择,潜在风险,子公司财务经理由总部人员监任 如有相关重大问题，子公司会征求总部意见,风险的防范依赖于有关人员的自觉,对经营层的考核激励制度不完善、不科学 考核指标的科学性不够 子公司的业绩管理合同缺乏有效的监控体系,子公司的经营信息很难及时、准确反馈
30、到总公司； 由于需要监督而产生代理成本； 由于代理成本的有限性，便会存在道德风险,总部掌握信息太少，难以对下属公司进行指导,信息不对称,-53-,调研显示，59%（40人）的员工认为目前母子公司之间存在资源不共享、信息不对称,-54-,制订发展计划能力不足,难以制订明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略,总公司制定发展计划能力的不足，难以为下属公司确定明确的发展方向,“先完成子公司的业绩目标再说”、子公司短期利益与总公司长期利益的冲突 不同产业板块，我们只做仓库搬运车，对他们一点也不熟，没办法去指导,不能根据本身的具体情况进行战略分解，制订可操作的发展计划,各公司发展计划中的指标只是根据上
31、年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析 没有编制预算，但协调资金的使用，保证目标的实现；不利于计划控制,-55-,母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制,总部职能部门对下属公司并不是很清楚,下属公司之间沟通交流少，相互协作差，“形同路人”,规模效应不能充分发挥,横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅,员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，或不愿意与其他部门妥协,利益保障：通过实行内部转移价格方式,制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度,企业文化统一：通过
32、企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力,缺乏,导致,表现,结果,-56-,对子公司的分权状况导致控制难度加大,最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权,必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权,过于分权会导致： 代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策 增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费 信息资源共享的缺失：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享,控制难度加大，控制成本增加,对子公司的分权状况： 财务：财务经理由总部兼任 人事：也外派高管，但更多是
33、对于合作方的信任 信息：对经营层充分信任，公司董事会基本没有履行监督职能,-57-,分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？,现在对子公司的管理方式 更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理,责任与权力是一对孪生物，下放权力的同时承担相应的责任,赋予子公司一定权力，却没有严格责任要求及考核，管理更多是出于一种信任,既要明确责任，还要规定相应利用人、物、财以及信息等资源的权力。如果权力范围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；如果权力过大，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行,理由是用人不疑，疑人不用的风格及以人为本的经营理念,通过感情好、自觉、合作意识强、具有
34、奉献精神进行管理,通过制度化、规范化管理，做到责权明确，责权一致,责权一致,-58-,缺乏投资资本回报率、销售增长率等长期性指标,会努力工作，完成考核指标就行，一切以完成指标为导向,另外在对子公司的考核上，考核指标的不科学使得考核的目的难以有效实现,对子公司的考核指标,考核主要目的： 根据公司发展战略，为被考核者指明努力方向，确定奋斗目标 考核结果为子公司总经理及子公司整体绩效工资的核算提供依据 为晋级、升迁、奖惩等提供依据 确定人才开发政策，改善原有教育培训工作,难以实现,对子公司考核方式及目的,对子公司经理人员的努力成果没有客观全面考核评价,主要是对销量、销售额、利润等基本销售方面指标的考
35、核,按业绩合同进行考核，其目的是实现结果导向,-59-,目录,-60-,人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理； 人力资源体系缺位对人才的使用、发展和稳定造成了负面影响； 绩效管理工作有一定基础，但有待进一步完善。,人力资源规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,严重缺失，员工升迁完全靠职位等级的上升,现在，主要以事务性工作为主导,相对比较薄弱,工资管理,人事档案,劳动合同管理,人力资源管理的总体判断,-61-,由于缺乏人力资源规划的指导和系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础,岗位分析,招聘,岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对
36、人员的素质要求,招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展,-62-,诺力的培训工作主要表现为三种形式：新员工培训、常规性职业培训、进修类培训； 该类培训从运作实际上来说应当取得了不错的培训效果，但是，公司的整体培训工作还没有形成完整的体系，尤其是对中高层的有针对性的培训非常少； 在客观上，人力资源部的重要性还未被诺力深刻认识到，这直接造成实际工作的难以开展，所以在效果上对培训的组织也难达到理想化的效果。,诺力目前的培训工作,-63-,调研显示只有21人（28%）的员工感觉培训次数能过得去，在培训效果上，持满意态度的员工也仅
37、为29%,-64-,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,-65-,考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源,员工有效性 保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策 为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标 有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断 发现组织中存在的问题,
38、考核,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,-66-,目前诺力总体来说缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目标有效地结合,诺力高层愿望,企业战略目标和方向,部门和员工努力的目标和方向,“我们也不知道该向哪些方面努力？”,“先完成定下的目标任务再说，公司战略问题暂时没想过这么多，高层会想的”,“领导怎么定，我就怎么做吧，我考虑得再多也没用，而且也没必要”,资料来源：调研访谈,-67-,各职能部门分别有自己的考核体系，在某种意义上是员工行为规范管理，考核结果同其他模块的影响也不紧密,绩效考核,薪酬福利,员工培训,员工职业发
39、展,选拔和晋升,“考核基本上就是扣钱吧，我觉得这种考核肯定是有问题。”,“培训要有针对性才行，不能乱七八糟地全上。”,“没听说过考核结果和晋升有什么联系。”,“领导安排做什么就做什么啊，我也提出过我适合做什么，但也没有用。”,-68-,调研显示，考核业绩结果对提拔晋升的影响并不大（占比27%），,-69-,诺力目前的绩效考核仅处于初级阶段，绩效管理水平急需提升 考核系统目前是各职能部门自己制定自己的考核办法，没有形成统一的考核体系 考核管理办法更多是员工行为规范管理，考核指标的设计不科学，定性指标多，定量指标少 考核结果完全成为扣钱的工具，甚至在薪资结构上“考核工资”成为扣钱、拿不全钱的代名词
40、，考核的激励性到底表现在哪里？ 考核结果的反馈基本没有，在本身没有体系的情况下这种考核就更不能实现绩效纠偏的目的。,绩效考核诊断要点,-70-,诺力员工内部的薪酬满意度不高，只有21%的员工对薪酬呈满意倾向,-71-,与市场外部相比较，诺力员工的薪酬满意度更低，只有10%的员工持满意倾向，超过半数员工直接表明不满意,-72-,同自己付出相比，员工的满意度仍然不高（17%），而且收入、福利、挑战性工作被员工认为是自己发挥创造性的最有利因素,-73-,目录,-74-,成本与费用控制贯穿于企业生产经营全过程，成本费用的降低需要诺力全员的参与。,成本与费 用决策,从工艺 流程、技术 操作方法控 制生产
41、条件 方法以及耗 用原材料质 量提出成本 降低建议并 负责执行各职能 部门明确成 本费用控制 的管理责任， 降低成本费 用,决策层,财务控制层,业务层,审定批准,成本费用归集 分配形成报告,直接成本归集分配 形成成本计算单,间接成本 初步审核,缺乏预算控制,缺乏阶段性目 标分析控制,成本费用基 础管理较差,例外管理,缺乏合理 性分析,未建立相应的 约束激励机制,未形成 推动作 用,未形成支 撑作用,未通过目 标分解实 施控制,未提供 足够的 决策资 料,财务部门,生产部门,职能部门,-75-,预算管理是财务管理中非常重要的一环，预算管理以目标考核体系为核心，实施全过程预算循环。,1. 编制预算
42、,2. 预算执行,3. 预算调整,4. 预算考评,企业目标 考核体系,-76-,不同业务层面其预算管理的侧重点不同,明确战略重点、公司目标调整、制定考核体系,核心业务预算管理以利润考核为重点,发展空间,预算侧重面的演变,产业延伸,层面1 延伸和维护核心业务,层面2 发展新兴业务,层面3 创造具有未来意义的方案,时间,新兴业务预算管理以市场占有为考核重点,未来业务预算管理以筹融资及研发控制为考核重点,-77-,编制预算基本模式,预算准备,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息，准备初步的预算预测,通过检查和分析资金数额验证预算数据,编制现金预算，通过损益平衡表
43、监控现金流,检查预算过程，编制主预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况,重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验,-78-,财务管理诊断要点,财务管理体系、制度和流程有待于进一步规范和完善 缺乏先进、有效的财务管理手段和技术 对子公司的财务管理采取总部兼任财务经理的方式，还缺少其他有效的管控措施和手段 基本没有预算管理、成本管理存在认识误区 财务分析，资本营运、投资回报功能很弱，而且目前财务经理兼职太多，不利于财务职责的发挥 审计目前在财务中心下，但难以做到总公司的审计作用，而且审计与财务一体显然违犯监督和执行分开的原则,-79-,目录,-80-,
44、企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次,精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础,精神层,物质层,制度层,制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设,企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体,三个层次紧密联系，相互作用,-81-,文化管理是企业管理发展的必然趋势,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验 直觉指挥,有形的体力劳动 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚
45、,复杂的、无形的脑力劳动 理性与非理性管理有机结合 以人为本 共同价值观,诺力现在的管理现状，处在由科学管理向文化管理过渡的阶段,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,-82-,文化管理也是市场竞争方式不断演进的结果,文化力,商品力,销售力,形象力,四、五十年代：商品力时代商品只要品质优良、价格便宜就会非常畅销,六、七十年代：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,八、九十年代：形象力时代（CI时代）市场竞争不仅要依靠商品力、销售力，还须依靠形象力,新世纪：文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力
46、三种竞争力共同指向的核心,-83-,企业文化同企业形象设计（CI）具有密切联系,精神层,物质层,制度层,MI,BI,VI,（理念识别）,（行为识别）,（视觉识别）,形象识别系统,企业文化系统,结构与内涵的相似性,内含战略因素,形象战略,文化战略,系统性,二者都要求从系统的角度考虑问题，做好工作,-84-,企业文化同企业形象设计（CI）又各有侧重,工作重点稍有区别,主要是做人的工作，确定价值观,虽有理念识别的内容，但本意是突出视觉识别内容,工作目的不尽相同,为了提高企业整体经营管理水平，提高企业综合素质,刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以扩大社会影响，增强市场竞争力,工作方法不同,通过培育的方式
47、来建立企业价值观，进而影响企业各方面工作,创造自己独特的形象，并借助宣传媒体进行工作,关注重点不同,主要关注企业的价值观问题，员工的价值观和行为方式是否同企业目标一致,主要关注企业形象识别问题，企业形象是否独特、鲜明、统一,企业形象设计（CI）,企业文化,-85-,诺力企业文化的现状是由多种因素凝积而成,诺力发展战略的 要求,集体企业改制后的经营特色,诺力领导的风格,江浙地域文化的 影响,诺力本身的 发展历史,中国传统文化的 影响,企业文化,亚文化,亚文化,亚文化,核心 文化,-86-,企业文化在精神层面的积累不够，企业的基本价值理念体系还没有完全建立起来,企业文化中精神层的有无是衡量一个企业
48、是否形成自己的强势组织文化的主要标志和标准 竞争的激化，技术的飞跃，观念的更新，产业结构调整对诺力企业文化的精神层面提出了新的要求 调研表明，多数员工希望诺力应具有的价值取向是：团队精神、不断创新、人尽其才,？,？,？,？,企业精神,经营理念,发展理念,座右铭,学习理念,坚毅诚信 登高创新,差距中挖潜力 竞争中强实力,管理理念,资本在竞争中增值 品牌在创新中发展,时时敬业 处处真诚 事事严谨 人人争优,快乐中学习 学习中进步,人本为怀 全局为先 细节为基 执行文本,？,-87-,从内部管理调研的表象我们可以发现其中的一些深层次问题,-88-,存在一 些“盲点”和 “死区”，例如缺乏明晰的预算管理制度，员工绩效考核制度、激励制度不完善等 当企业出现经营管理变动时，往往人随制度走，新人新制度，旧人旧制度，不同管理者依据自己风格制定相关制度,工作制度简单而且不全面，配套性差，如薪酬与考核、晋升缺乏关联性 对普通员工、一般工人管理多，对相关管理人员、中高层约束少 对员工正面激励少，负面强化多，缺乏对员工行为的引导，和公司倡导的企业文化背道而驰,制度制订与制度执行配合不够，往往出现“两张皮”现象 有制度，但执行力度不够，随意性大，“有法不依”现象较为突出 制度更新慢，管理部门推出的管理制度迟迟得不到公司的认可，工作开展可能更多依据领导者的个人魅力,
