1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十一月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,成都远鸿 管理总部组织架构设计方案,2,目 录,远鸿组织架构设计的基本思路和原则 总部组织架构设计 核心子公司组织架构设计附件：总部各机构核心职能,3,房地产行业业务流程,4,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工
2、作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,资料来源：专家访谈、远卓分析,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济
3、,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,5,通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素,业务跨度 控制范围 人力资源 领导风格 改革动力,实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权,跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权,企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权 从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才,根据领导层的领导风格决定,组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性
4、、幅度、过程,6,针对不同的项目情况，可以采取复合的管控模式,异地项目公司,非房地产开发业务公司,本地大型项目部,本地小型项目部,管控原则： 尽可能权力下放，保证决策效率 实行项目全程责任制 关键环节由集团进行审核决策,管控原则： 部分权力下放，保证决策效率 实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任 关键环节由集团进行审核决策 专业环节由集团进行监控,管控原则： 尽可能权力下放，保证决策效率 实行项目全程责任制 关键环节由集团进行审核决策,管控原则： 绝大部分权力下放，保证决策效率 集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批,7,从国内房地产发展的实践来看，由于项目多寡、区域拓展范围和业务在集团
5、中地位的差异，组织架构表现出很大的差异,跨区域开发类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份有限公司 金地集团 万通实业集团,万科企业股份有限公司,中鸿天（红石）,多业务房地产板块类,中远房地产,组织结构主要特点：,业务复杂，多采用经营与开发分开的方式,完全控制，以职能式组织模式为主，项目经理只是施工管理经理。项目由总经理进行全程控制,两类情况： 放权较多的项目经理负责制； 控制较多的矩阵管理式和职能管理式,核心权利总部把握，其他权利由项目公司经理负责,区域分公司,大多是项目公司，但是其组织结构基本健全，在当地拥有一定的自主权,北京珠江地产,8,“本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结
6、构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理,公司的组织结构设置较为简单，更类似项目组织； 2001年才设置人力资源部门，目前行政内务事务有一个岗，设置在人事内务部门内,公司全称：北京中鸿天房地产有限公司/北京红石实业有限公司 成立时间：1995年 企业性质：私营 股东情况：潘石屹、张欣 净资产：3亿 总资产：25亿 土地储备：无 年销售收入：17.8亿 客户定位：公司的客户定位中国正在快速成长当中的，5的最富有的人群，他们对生活时尚有强烈的追求，期望生活方式比较另类和前卫 品牌知名度：主要来自SOHO现代城的销售，北京房地产开发商中营销高手,9,“
7、本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了矩阵式的项目部运作模式,公司集团总部职能部门多，强调集团总部部门的专业性及对下属项目的协调管理 集团总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,资料来源：华润置地公司调研与访谈,10,采用矩阵式管理型项目运作模式的华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题,项目管理模式,华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式,实施表现,项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理
8、向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，解决问题效率过慢 加之高层层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时,资料来源：华润置地公司调研与访谈,11,“本地多项目类”的万通原先采取了事业部组织结构，所有项目皆采用项目公司的运作模式，项目公司经理的权力较大,所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大 集团总部职能部门以支持、服务和协调为主，参与项目运作较少,总经理,副总裁,财务总监,战略金融部,公共关系部,法律部,总裁办,人力资源部,财务部,会计部,北京万通世界房地产有限公司,北京万通新世界商城有限责任公司,北京万通新概念集成住宅开发有限公司,北京万
9、通广场房地产有限公司,三亚万通房地产开发有限公司,龙山新新小镇开发公司,北京万通鼎安国际物业管理顾问有限公司,北京京伯房地产开发有限公司,住宅建设事业部,北京万泉花园物业开发有限公司,客户关系部,定制服务事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,资料来源：万通集团调研与访谈,12,但采用项目主导型项目运作模式存在着较大的项目执行风险，万通表示将可能转型成矩阵结构，加大总部的监控力度,总经理,各副总,万通组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件
10、,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工 程 管 理 部,资料来源：万通集团调研与访谈,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,在与冯伦董事长的访谈中他提到：万通未来的项目管理模式将是目前万科的矩阵式管理模式。,13,万通请咨询公司设计的战略准备期组织结构及职能包含了四个业务体系，一个管理体系，共十五个部门,工程预算部,业务
11、开发部,法律部,总经理办公室,财务管理部,会计部,人力资源部,企业发展部,客户服务部,股东大会,监事会,董事会,董事会秘书处,总经理,副总经理,北京万通公司,监事会秘书处,公共关系部,龙山项目,新城国际项目,万泉项目,亚运项目,商城物业,工程管理部,规划设计部,市场营销部,新 概 念公司,物业管理公司,土地开发,房产开发,房产服务,物业持有,管理系统,- 2002-2005年战略准备期组织结构及职能图 -,14,金地集团由深圳走向了多区域发展，主要采用区域分公司的运作模式,15,万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式运营，而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式（举例）,总经理,各副总
12、,万科全国,总部职能部门,资料来源：万科集团调研与访谈,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域公司,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工 程 管 理 部,招 标 采 购 部,销 售 部,万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津）,万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作； 人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；,项目一,项目二,16,属于区域公司的北京珠江地产组织结构分成两条主线，开发业务主线由一位常务副总经理担任，管理主线由总经理负责。项目采用项目公司制，项目经理权利较大,17,“本地多项目类”北京中海采
13、用矩阵式管理，每个项目的项目经理均是总助级别，因此项目经理仍能够行使全程责任,18,大集团附属的房地产公司往往业务复杂，采用开发与经营分开的情况较多,19,中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况,20,新奥置业集团总部的组织设想如下：,21,当然，组织架构的设计需要合理地解决目前公司存在的问题,高层集体决策机制没有在科学和高效间取得平衡,部门设计不健全（规划设计、人力资源、审计监察等）,治理结构不健全（缺少专业管理委员会作为重大决策的依托）,部门局部职能缺失（预算、财务分析、融资，战略规划、行业研究等）,问题二,问题三
14、,问题一,问题四,各部门间的职责接口不顺畅,问题五,注：详见诊断报告,22,综合前述分析，结合管理变革目标，构成了组织架构设计的基本原则,必须支持公司的整体发展战略，支持从单体公司向多项目运作、有限多元化集团转型 以品质管控为轴心构建远鸿的核心竞争力体系 适度授权，调动管理者的积极性和创造性，同时建立有效的控制体系 有利于培育子公司的盈利能力 组织架构简洁、高效与灵活 有利于核心领导层更多考虑公司战略性事务，而非日常事务,远鸿组织架构设计六大原则,23,目 录,远鸿组织架构设计的基本思路和原则 总部组织架构设计 核心子公司组织架构设计附件：总部各机构核心职能,24,华彩认为远鸿集团总部应致力于
15、战略协同，发挥羽翼效应，子公司负责各业务单元的具体运作,基于总部的战略定位，最终实现总部的战略管理、风险控制、运营协调和职能支持等功能,战略投资中心,业务监控中心,资源统筹中心,品牌协同中心,制度文化中心,人才储备中心,业务运作中心,利润增值中心,业务管理中心,总部的战略定位,子公司的战略定位,25,根据远鸿的战略发展要求，基本可以设定2010年为集团近期目标与中远期目标的分界点,以房地产为核心，形成两大支柱性产业，实现有限多元化 房地产业务：2010年前，锁定成都发展。2010年，开始布局中西部中心城市，并向全国发展 第二支柱产业：将生物能源与节能保温材料作为未来3年重点培育项目，计划在20
16、10年形成3亿左右产值，能够与房地产形成现金流互补,战略的要点,未来要实现开发经营并举 短期内异地专攻住宅 跨区域发展，形成集约型格局 资源的全国市场的调控,战略对组织架构提出的要点,三年内要以房地产开发为主业设立组织模式 三年内其他产业属于培育期，总部的管控要与新产业特点相适应 三年后房地产业务向外拓展，长远看需要赋予子公司更多的责任和权力 三年后第二支柱产业培育成熟，长远看可以赋予子公司更多的责任和权力,26,在不同的发展阶段，需采取相匹配的组织架构，基于战略目标，组织架构大约可分成三阶段调整（仅为示例，需视实际发展情况而变）,时间（大约）,发展阶段,近期,中期,三年（2008年-2010
17、年）,六年之后（2013年之后）,远期,三到六年（2011年-2013年）,27,资源整合,都江堰四、五期开发与销售，形成产品标准，相对低成本提供高品质产品与服务 布局中西部中心城市，品牌延伸到其他城市 新产业上市，产业升级与规模扩大，形成第二支柱产业 ,20102013年,2013年之后,主要竞争优势,竞争地位,都江堰一、二、三期开发与销售 用项目品质与物业服务品质树立远鸿在成都的竞争优势地位 新产业创收盈利，按规划布局 ,近期的组织架构适应于集团年销售额10亿左右，子公司4-5个规模，主要通过品质的竞争优势，把公司打造成以房产为主的有限多元化集团,20082010年,战略转型 再次的企业变
18、革 在已有产业的基础上，寻找新的产业方向 ,品牌,品质,战略投资控股型集团,跨区域有限多元化集团,房产为主的有限多元化集团,28,远鸿集团组织架构建议近期,董事会,总裁,总裁助理,专业委员会,财务中心,总裁办公室,审计中心,人力资源中心,副总裁,西成公司,物业公司,房产公司1,房产公司2,业务发展,营销策划,工程管理,行政人事,财务,成本控制,品质管理,行政人事,财务,采购,营销管理,生产管理,行政人事,财务,质检,品质中心,资产经营管理公司,行政人事,财务,经营管理,管理处,29,近期总部各部门核心职能简述,总裁,财务中心,总裁办公室,审计中心,人力资源中心,品质中心,战略规划 经营计划 品
19、牌建设 公共关系 行政事务 信息档案管理 法律事务,人力资源规划 人才招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 员工关系与职业生涯辅导 人事管理 企业文化建设,行业研究 产品研发 设计管理和参与项目策划 产品质量/服务体系制定 产品质量/服务品质监控,融资管理财务预算会计核算财务分析与监控税务筹划资金管理,制度监察经济效益审计经济责任审计离职审计工程审计专项审计外部审计,30,资源整合,都江堰四、五期开发与销售，形成产品标准，相对低成本提供高品质产品与服务 布局中西部中心城市，品牌延伸到其他城市 新产业上市，产业升级与规模扩大，形成第二支柱产业 ,20102013年,2013年之后,主要竞争优势,竞争地
20、位,中期的组织架构适应于集团年销售额20亿左右，子公司6-8个规模，主要通过品牌的竞争优势，把公司打造成跨区域有限多元化集团,20082010年,品牌,品质,战略投资控股型集团,跨区域有限多元化集团,房产为主的有限多元化集团,都江堰一、二、三期开发与销售 用项目品质与物业服务品质建立远鸿在成都的竞争优势地位 新产业创收盈利，按规划布局 ,战略转型 再次的企业变革 在已有产业的基础上，寻找新的产业方向 ,31,远鸿集团组织架构建议中期,品质中心,总裁办公室,财务中心,人力资源中心,西成公司,物业公司,房产公司1,资产经营管理公司,房产公司2,营销策划,工程管理,行政人事,财务,成本控制,营销策划
21、,工程管理,行政人事,财务,成本控制,管理处,品质管理,行政人事,财务,采购,营销管理,生产管理,行政人事,财务,质检,研发中心,经营管理,行政人事,财务,战略投资中心,审计中心,新增,设计管理,设计管理,新增,新增,技术,新增,董事会,总裁,总裁助理,专业委员会,副总裁,新增,32,中期总部各部门核心职能简述,总裁,研发中心,战略投资中心,品质中心,总裁办公室,人力资源中心,行业研究 战略规划 产业规划 经营计划 投资管理,人力资源规划 人才招聘 培训 子公司高级人才招聘与考核 绩效考核体系优化 薪酬动态管理 员工关系与职业生涯辅导 人事管理 企业文化建设,前沿性产品研究 指导设计管理和参与
22、项目策划,产品质量/服务体系制定 产品质量/服务品质监控,融资管理 财务预算 会计核算 财务分析 税务筹划 资金管理,财务中心,审计中心,品牌建设 公共关系 行政事务 信息档案管理 法律事务,制度监察 经济效益审计 经济责任审计 离职审计 工程审计 专项审计 外部审计,33,关键说明一：把战略投资管理工作从总裁办公室独立出来，体现部门的职能专业性，强化战略投资管理工作,总裁办公室,战略投资中心,总裁办公室,行业研究 战略规划 产业规划 经营计划 投资管理,品牌建设 公共关系 行政事务 信息档案管理 法律事务,近期,中期,中期,34,关键说明二：人力资源中心核心职能的转变,人力资源中心,人力资源
23、中心,人力资源规划 人才招聘 培训 子公司高级人才招聘与考核 绩效考核体系优化 薪酬动态管理 员工关系与职业生涯辅导 人事管理 企业文化建设,人力资源规划 人才招聘 培训 绩效管理 薪酬管理 员工关系与职业生涯辅导 企业文化建设,近期,中期,35,关键说明三：把研发中心从品质中心独立出来，体现部门的职能专业性，强化研发管理工作,品质中心,研发中心,品质中心,行业研究 产品研发 设计管理和参与项目策划 产品质量/服务品质体系制定 产品质量/服务品质监控,中期,近期,中期,36,研发中心的核心职能转变,品质中心,研发中心,前沿性产品研究 指导设计管理和参与项目策划,产品研究 设计管理和参与项目策划
24、 ,近期,中期,37,集团总部与核心子公司（房产公司）主要信息流,子公司,集团总部,人力资源中心,战略投资中心,研发中心,行政人事部,行政人事部,审核,子公司总经理,工程管理/设计部,审核,人力资源信息,人力资源信息,经营信息,经营信息,工程/技术资料,财务中心,财务部,审核,预算执行报告,预算执行报告,子公司总经理,经营层,述职报告,技术/研发资料,整体,审计报告,审计中心,成本控制部,项目预决算报告,审计中心,审核,项目预决算报告,38,集团总部与核心子公司（西成公司）主要信息流,子公司,集团总部,人力资源中心,战略投资中心,研发中心,财务中心,行政人事部,行政人事部,审核,子公司总经理,
25、技术部,财务部,审核,人力资源信息,人力资源信息,经营信息,经营信息,技术/产品资料,审计中心,整体,审计报告,审核,预算执行报告,预算执行报告,子公司总经理,经营层,述职报告,研发资料,39,资源整合,都江堰四、五期开发与销售，形成产品标准，相对低成本提供高品质产品与服务 布局中西部中心城市，品牌延伸到其他城市 新产业上市，产业升级与规模扩大，形成第二支柱产业 ,20102013年,2013年之后,主要竞争优势,竞争地位,远期的组织架构适应于集团年销售额50亿左右，子公司10个以上规模，目标是把总部打造成战略投资控股型集团,20082010年,品牌,品质,战略投资控股型集团,跨区域有限多元化
26、集团,房产为主的有限多元化集团,都江堰一、二、三期开发与销售 用项目品质与物业服务品质建立远鸿在成都的竞争优势地位 新产业创收盈利，按规划布局 ,战略转型 再次的企业变革 在已有产业的基础上，寻找新的产业方向 ,40,远鸿集团组织架构建议远期,工业板块子集团/事业部,房产子集团/事业部,设计研发,营销策划,工程管理,子公司,财务,成本控制,采购,营销管理,生产管理,行政人事,财务,质检,业务发展,研发,品质管理,把研发、技术、品质管理的职能都下放到子公司,技术,行政人事,董事会,总裁,总裁助理,专业委员会,财务中心,总裁办公室,审计中心,人力资源中心,副总裁,41,目 录,远鸿组织架构设计的基
27、本思路和原则 总部组织架构设计 核心子公司组织架构设计附件：总部各机构核心职能,42,华彩认为在远鸿集团总部致力于战略协同、发挥羽翼效应的条件下，子公司负责各业务单元的具体运作,基于子公司的战略定位，最终实现子公司的利润中心定位,43,远鸿房产目前的业务、人力资源具有以下特点，我们认为近期职能管理制最适合集团化后房产子公司的组织架构模式,管理跨度 控制范围 人力资源 领导风格,项目运作不多,成都附近运作，都为本地项目,有一定数量的项目经理，但能力需要继续提高,稳健；有放权意愿，倾向于放权管理， 倾向于抓关键环节,适宜的组织架构,远鸿房产的特点,职能管理型,矩阵管理型或项目公司制,职能管理型，也
28、可以适度放权，采用矩阵管理型,职能管理型,适宜采用职能管理型,44,建议远鸿核心子公司（房产公司）采用职能管理型组织架构基于近期总部组织架构,董事会,总经理,副总经理,总助,成本控制部,财务部,行政人事部,业务发展部,营销策划部,工程管理部,45,房产子公司各部门核心职能简述,总经理,成本控制部,工程管理部,行政人事部,业务发展部,营销策划部,工程项目管理 参与工程图纸评审 参与项目可行性研究论证 参与相关部门对勘探、设计、监理等合同的谈判工作,项目市场调研 项目品牌推广 广告宣传 楼盘销售 销售现场客户服务 客户投诉处理,项目预算编制 招投标管理和大宗采购 工程成本控制 材料信息收集,行政事
29、务 信息档案管理 人力资源年度计划 普通员工招聘 人员培训（除总部共性培训外） 薪酬和考核 企业文化建设,财务预算 会计核算 财务分析 税务管理 现金管理 资金使用计划,财务部,项目信息收集 项目可行性调研并组织编写市调报告 参与签订土地出让合同 报建等手续办理,注：集团总部和子公司各部门的核心职能的区别，详见管控界面划分报告。,46,参照一般工业企业的特点，核心子公司（西成公司）组织架构基于近期总部组织架构,董事会,总经理,行政人事部,财务部,生产管理部,营销管理部,副总经理,采购部,总经理助理,质检部,47,西成子公司各部门核心职能简述,总经理,采购部,生产管理部,行政人事部,质检部,营销
30、管理部,生产计划 生产安全 现场管理 设备维护、配件管理和产线维修,市场调研 广告宣传 产品销售 售后服务,采购计划编制 采购执行 采购信息收集 供应商管理,财务部,质检规程建立 质检计划制定 质检技术完善 产品质量评估,财务预算 会计核算 财务分析 税务管理 现金管理 资金使用计划,行政事务 信息档案管理 人力资源年度计划 普通员工招聘 人员培训（除总部共性培训外） 薪酬和考核 企业文化建设,注：集团总部和子公司各部门的核心职能的区别，详见管控界面划分报告。,48,核心子公司（物业公司）的组织架构基于近期总部组织架构,董事会,总经理,行政人事部,财务部,副总经理,管理处1,管理处2,管理处,
31、品质管理部,49,物业子公司各部门核心职能简述,总经理,管理处,行政人事部,品质管理部,日常管理,财务部,物业方案 客户投诉处理 业主活动 客户满意度调查 5C等工作推进,财务预算 会计核算 财务分析 税务管理 现金管理 资金使用计划,行政事务 信息档案管理 人力资源年度计划 普通员工招聘 人员培训（除总部共性培训外） 薪酬和考核 企业文化建设,注：集团总部和子公司各部门的核心职能的区别，详见管控界面划分报告。,50,核心子公司（资产经营管理公司）的组织架构基于近期总部组织架构,董事会,总经理,行政人事部,财务部,副总经理,运营管理部,51,资产经营管理子公司各部门核心职能简述,总经理,行政人
32、事部,运营管理部,财务部,商业经营管理 市场调研和市场信息收集 广告宣传 客户服务,财务预算 会计核算 财务分析 税务管理 现金管理 资金使用计划,注：集团总部和子公司各部门的核心职能的区别，详见管控界面划分报告。,行政事务 信息档案管理 人力资源年度计划 普通员工招聘 人员培训（除总部共性培训外） 薪酬和考核 企业文化建设,52,目 录,远鸿组织架构设计的基本思路和原则 总部组织架构设计 核心子公司组织架构设计附件：总部各机构核心职能,53,战略投资委员会核心职能,审核集团总部及子公司的发展战略规划； 审核集团总部及子公司的重大投资项目（包括房产投资、西成实业投资及其他方面投资，以及资本运作
33、）方案； 对其他影响集团总部及子公司中长期发展的重大事项进行研究并提出建议； 对集团总部及子公司的战略实施、重大投资项目运行状况进行监督和检查，并提出建议和要求； 董事会、总裁授权的其他重大事宜。,战略投资委员会,薪酬与考核委员会,专业委员会,组成成员（集团层面）： 集团董事会成员 集团公司总裁、副总裁 集团公司财务总监 集团公司技术总监,组成成员（子公司层面）： 房地产子公司总经理 西成实业子公司总经理 物业公司总经理 资产经营管理公司总经理,54,薪酬与考核委员会核心职能,审核集团的薪酬与考核政策； 审核集团总部及子公司的薪酬与考核体系方案； 根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范
34、围、职责、重要性及行业内相关岗位的薪酬水平，制定薪酬计划及长期激励方案； 审查集团总部及子公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评； 审核集团总部及子公司的其它重大分配方案； 对集团薪酬与考核制度执行情况进行监督； 对其他影响集团总部及子公司中长期发展的重大相关事项进行研究并提出建议； 董事会、总裁授权的其他重大事宜。,战略投资委员会,薪酬与考核委员会,专业委员会,组成成员（集团层面）： 集团董事会成员 集团公司总裁、副总裁 集团公司人力资源总监 中层管理人员代表 普通员工代表,组成成员（子公司层面）： 房地产子公司总经理 西成实业子公司总经理 物业公司总经理 资产经营管理公司总
35、经理,55,总裁办公室核心职能详述,总裁办公室,公共关系,经营计划,负责按档案管理的要求对集团档案进行管理，定期检查档案管理情况； 负责各种报表、数据的统计和汇总工作； 负责信息系统（如OA）的构建和管理。,信息档案管理,建立并维护公司各相关各类公共关系（政府、行业组织、金融、传媒）； 经总裁授权作为公司发言人；负责相关对外新闻稿的撰写，做好与相关新闻媒体、外部单位的协调工作； 负责制定年度公关活动计划和支出预算方案，经批准后组织执行；参与公司特殊和重大事件（名誉、品牌）紧急处置和善后处理活动。,总体统筹各子公司的经营指标； 负责汇总制订集团的年度经营计划； 督导总部各子公司完成经营指标的细化
36、与监控； 经营数据的统计； 根据经营数据进行偏差分析，并提出调整方案。,战略规划,负责根据有关的行业信息与资料，以及集团内部运营情况，拟定初步的战略规划方案，交集团领导和战略投资委员会进行决策及提供必要的信息支持。,行政事务,法律事务,负责集团公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程； 负责代理集团及各子公司重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动； 负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同。,负责集团行政会议的组织工作及会议纪要整理、下文； 组织各种规章制度的汇总汇编； 负责公司重大活动组织和接待工作； 负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作； 负责对公
37、司各项资产进行管理（购进、登记、调配、维护、清查）、办公环境的布置。 负责集团的安全工作； 后勤总务管理。,品牌建设,负责公司品牌的建设、推广与维护；负责公司形象设计（CIS）的推广和应用工作。,56,人力资源中心,招聘/培训,薪酬福利,绩效管理,负责集团公司及各子公司中层管理人员以上人才的招聘、培训等工作。,负责组织集团公司及各子公司中层以上人员薪酬管理工作； 负责建立和完善福利机制。,负责组织集团公司及各子公司中层管理人员以上人才的考核工作； 负责建立和完善各产业的绩效管理体系。,人事管理,负责集团公司及各子公司中层管理人员以上的劳动合同的签订和人事档案的管理； 负责各种人事手续的办理。,
38、人力资源中心核心职能,另外还有人力资源规划和员工关系管理的职能,企业文化,负责组织公司企业文化建设，提炼和宣传企业理念，举办各种活动，促进员工凝聚力。,57,品质中心核心职能,品质中心,产品研发,行业研究,对政府宏观政策、本地区市场、同行业竞争等情况进行资料收集及市场调查，提交分析报告，为公司战略目标定位、调整提供依据。,负责集团总体品质管理体系的建立、调整变更； 负责质量标准的制定和调整。,负责按公司质量管理体系所定职责开展相关工作，对工程/产品品质进行监督，并提出整改意见。,负责建立并维护产品、设计单位、相关专家信息获取渠道； 负责产品信息收集、整理等工作，分专业类别进行产品开发； 建立新
39、产品储备库。,参与项目策划的评审，并初具专业意见； 负责组织规划方案设计工作，编制规划方案设计的技术要求； 负责编制初步设计的设计任务书；施工图设计的设计任务书，组织办理施工图外部审查； 负责审核确定重大设计变更； 组织图纸会审和设计交底工作。,设计管理和参与项目策划,质量服务体系制定,品质监督,58,财务中心核心职能详述,财务中心,59,审计中心核心职能,内部审计,外部审计,审计中心,经济效益审计：负责对集团各职能部门的财务与经营活动的审计； 经济责任审计（含离职审计）：负责各子公司经营者的离任、调任和任期内审计； 制度监察：负责公司制度执行的日常监察工作；负责新推制度的落实监察工作； 工程
40、审计：对工程预算、成本发生情况进行审计； 专项审计：就与经济管理有关的特定事项和领导交办的事项，进行专门的调查活动。,负责配合与协助外部审计监察部门对集团的审计工作； 负责配合与协助外部审计监察部门对各子公司的审计工作； 负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系。,60,上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十一月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,成都远鸿 管理总部核心职位说明书汇编,61,集团经营层拟设岗位,总裁,副总裁,财务总监,品质总监,人力资源总监,总裁助理,总裁办公室主任,审计总监,62,岗位职责-总裁,63,岗位职责-总裁 (续),64,任职资格-总裁,65,岗位职责-副总裁,66,任职资格-副总裁,67,岗位职责-总裁办公室主任,68,岗位职责-总裁办公室主任,69,任职资格-总裁办公室主任,70,岗位职责-人力资源总监,71,任职资格-人力资源总监,72,岗位职责-财务总监,73,岗位职责-财务总监（续）,74,任职资格-财务总监,75,岗位职责-品质总监,76,岗位职责-品质总监 （续）,77,任职资格-品质总监,78,岗位职责-审计总监,79,任职资格-审计总监,
