1、上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十一月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,成都远鸿 管控模式设计方案,2,目 录,目 录,远鸿竞争环境与竞争对手动态分析 远鸿内部资源与SWOT分析 管控模式设计整体思路,3,我国房地产行业宏观环境分析,政治,环境,经济,技术,科技进步刺激房地产市场的发展，而新的市场需求又会反过来促进科技进步。,政府将加强对房地产开发的规范，政府调控市场的力度将增强。 宏观调控使得房地产市场化行为更加规范。,宏观经济的持续发展，将对房地产业发展提供强力的支撑。 但土地价格增长过快，同时经济增长与居民购买力相对增长较缓。,随着人
2、民可支配收入不断提高,对房产的需求量逐年平稳增加. 消费者维权意识增强，对商品房品质的重视大大增强。,政治、环境、 经济与技术,资料来源：房地产行业研究报告、中金研究报告与华彩项目组资料整理分析,4,我国房地产市场竞争分析结论,行业,品牌,地域,规模,房地产市场的品牌竞争格局基本形成。品牌优势将越来越成为房地产业开发企业赢得竞争的关键。,我国房地产市场集中度比较低，行业内竞争激烈，随着宏观政策调整和市场规范化，行业利润率将受到抑制。,房地产东西部发展不平衡 。东部地区在企业规模和投资、开发规模方面均大大超过西部地区。,我国房地产市场集中度比较小,房地产开发企业以联合、兼并、重组形式的集团化进程
3、加速，未来数年内必然面临重新洗牌、规模整合的现实。,资料来源：房地产行业研究报告与华彩项目组资料整理分析,5,单一开发型房地产企业的发展困难,为了降低风险和增强企业活力，房地产其他经营业务将会快速增长,沉淀资产越来越多，而且难以享受土地增值 开发业务会导致大量不可售资产大量沉淀，必须转为经营。而且，开发业务无法享受中国的土地增值 经营方向的单一，减弱了企业抗行业周期风险的能力 房地产行业是一个周期明显的行业，企业单一的项目开发，使对抗行业周期风险的能力大大降低。 投资周期的限制形成赢利回报的不稳定 由于投资周期的限制会形成赢利回报的不稳定。而经营性物业回报是一种相对稳定的资金来源，能增强企业的
4、持续赢利能力。 开发企业净资产收益率与规模成反比 保持合理的优质物业持有比例，对企业增强实力和扩张发展尤为重要。持有优质物业有利于房地产企业提高融资能力。而单一开发型企业净资产收益率与规模成反比，企业规模总是做不大。,单一开发型企业的困境,竞争格局,行业竞争加剧，集中度提高 随着市场规范化，行业利润率将受到抑制 客户需求的多样化使投资风险增大 宏观调控对房地产开发政策风险增大,经营型房地产企业出现 原以开发为主的房地产企业进入房地产其他经营领域,结果,6,多盈利结构成为许多房地产公司稳定业绩、促进主业发展的重要手段,富力地产,增加持有型物业：从04 年开始公司陆续开发酒店、写字楼等商业物业并拟
5、持有，这些物业将成为公司良好的资产，以此降低公司风险,由全能开发商转型为专业的房地产投资公司，投资领域集中于“住宅建设”、“土地经营”、“商用物业”和“定制服务”四大领域，将使公司获得持续增长的动力和强劲的“反周期能力“。 盈利结构: 万通地产将从单纯依赖开发收入转型为开发、经营与服务收入三者并举，并最终完全以经营和服务收入为主。,万通地产,华润置地,物业开发与出租并举：公司目前拥有持有型物业67 万平方米左右，每年比较稳定的贡献近7 个亿的租金收入，中金认为随着公司持有型物业的增加，未来开发物业贡献的利润和收租获得的利润有望持平，公司抗风险能力将大大提升。另外，较多的持有型物业可以享受到资产
6、升值的优势。,资料来源：公司资料、中金研究报告与华彩项目组资料整理分析,阳光股份,业务发展模式转型：公司连续在北京和沈阳购入三处持有型物业。从而使公司的持有型物业可出租面积增加到178,182 平方米。增加持有型物业表明公司业务模式在转型，未来可能向持有型物业转型。,7,2007年成都房地产市场整体态势,趋势,总量,区域,对手,在激烈的竞争中，成都房地产开发投资增幅呈逐月增长态势，开发企业自筹资金能力增强，商品房施工、竣工面积大幅增长。,成都楼市继续保持快速、稳定、健康的发展势头。市场需求依然旺盛，成交活跃；新增供应大幅增长，可售房源充足。,目前郊区住宅供应量略少于主城区，但主城区可供开发资源
7、有限。而随着主城区土地的稀缺，郊区市场所占比例份额将越来越重。,成都房地产经过市场的洗礼，培育并催生了不少抗击市场风险能力及核心竞争力强的企业和品牌，像成都万科、置信实业、华润置地等。,资料来源：成都房地产市场研究报告与华彩项目组资料整理分析,8,远鸿第二支柱产业宏观环境分析生物能源,政治,环境,经济,技术,国际上生物能源技术相对成熟，我国已基本掌握生物质能利用关键技术，居部世界领先地位。 我国有条件进行生物能源和生物材料规模工业化和产业化，可以在2020年形成产值规模达万亿元。,可再生能源法2006年实施，并陆续出台了相应的配套措施。在政策上对生物能源给予了巨大优惠支持，我国生物质能发展前景
8、和投资前景极为广阔。,就发展生物能源、材料的土地资源而言，我国有约40亿亩的低质地、荒坡、滩涂等，可以用来种植适宜物种 。 我国加工替代石油产品的农作物、薯类植物研究时间长，来源非常丰富，潜力巨大。,生物质能利用，特别是替代石油的能源、材料产业，前端是农业，中间是发酵等生物转化，后端依然是现有的大化工,并不会对传统化工工业产生冲击，是我国建设和谐社会、解决“农业、能源、环境”难题的最佳切合点。,政治、环境、 经济与技术,资料来源：华彩项目组资料整理分析,9,远鸿第二支柱产业宏观环境分析节能保温材料,政治,环境,经济,技术,节能保温材料行业正积极扩大应用领域，增加产品科技含量，抓紧新产品、新技术
9、的研究开发。,政府将强制性地执行节能法规和节能标准，将极大地推动我国建筑保温材料产业的发展。,我国的节能保温材料业，已呈现出快速发展的良好势头，预计到2010年，全国节能保温材料的总需求量将达到500万吨。,我国节能保温材料快速发展的同时，也存在着企业规模结构不合理，产品质量不稳定，企业的集约化程度低等问题,政治、环境、 经济与技术,资料来源：华彩项目组资料整理分析,10,面临的挑战 较多的大型企业申请生物能源项目，其获得审批难度较大 节能保温材料由于进入门槛低，市场竞争比较激烈,面临的机遇 政府对生物能源与节能环保行业的政策支持 生物能源与节能保温材料市场发展前景看好 生物能源项目上市前景看
10、好 节能保温材料行业集中度低存在整合机会,在乐观的宏观环境面前，远鸿必须认清进入全新产业的机遇与挑战,11,第二支柱产业一旦形成规模，将能够使远鸿形成多盈利结构，其稳定收益将能够平衡房地产开发业务风险，增加收益和寻找新的业务增长,现金流,房地产开发现金流周期,第二支柱产业等现金流周期,多元化房地产公司总体 现金流周期,现金流,房地产开发现金流周期,多元化经营的房地产公司一般通过房地产开发业务和其他产业在资金需求上的良好匹配和业务现金流结合来调配公司资金，削弱资金周期波动性的影响。,概念图,！房地产开发过程中需要大量资金，且现金流不稳定，如果没有对项目前期谨慎的投资收益测算及过程中不断滚动资金细
11、化管理和控制管理，业绩波动性和业务风险很大。,资料来源:知识库，分析,12,12,第二支柱产业发展，将有助于构建投融资平台，实现产融整合的发展模式,大量的事例表明，产融结合的模式所蕴含的大量实现资本增值的机会，已经成为产业巨头们追求从产品经营向资本经营升级、将企业做大做强的主要手段之一。 而成都远鸿集团若依仗自身的产业资源条件打造起属于其自身的产融结合平台，不但可以获得更加广阔的发展空间，而且可以从更多的价值层次发掘出集团的利润增长点。,远鸿集团未来产融结合发展设想,借助生物能源项目35年内上市，进军资本市场，拓宽资金来源,借助生物能源等新产业项目，强强联手，建立战略合作伙伴关系，共同发展,借
12、助节能保温材料项目，35年内通过兼并收购，扩大经营与现金流量规模,投资收益、产业组合利润与融资有机融合，互为表里，互相支撑,13,产业组合：涉及地产、物业管理和商业管理等多种业态，形成了多项目运作能力,龙湖地产、龙湖物业、龙湖商业是龙湖集团相关联的三大业务板块。包括三个区域公司：重庆龙湖地产、成都龙湖地产、北京龙湖置业；以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司。,战略合作：与香港置地强强联手，共同开发重庆大竹林片区，受到业界和社会的广泛关注,04年龙湖联姻世界五百强香港置地。联姻内容有两个：一是合作投资40亿元，开发北部高新区1平方公里的“大竹林”国际标准的时尚生活社区。二是两个企业开展
13、长期的战略合作。,资本运作：龙湖有意通过上市，获取更强的融资能力,2007年中，重庆当地政府传出信息，称重庆龙湖计划在香港上市。重庆市委常委、常务副市长黄奇帆07年4月16日在会见花旗银行中国首席执行官施瑞德先生时透露，重庆市的“龙湖地产”年内可望在香港上市。黄奇帆预测，龙湖如果上市成功，中国内地首富的位置可能再次易主。,远鸿竞争对手龙湖通过涉及多种业态、与香港置地强强联手等，不断强化自身的发展能力,注：详细信息参看成都远鸿主要竞争对手研究,14,产业组合：以房产为核心主业的多元化跨地域发展,置信成为了以房地产业为主的投资控股型集团公司，参股、控股20余家企业，分别从事住宅、商业地产开发、工业
14、园区建设、旅游文化产业以及汽车经营和服务等相关领域。同时拓展资产经营领域，目前已形成自有产权面积30多万余平方米、融合多种业态的物业资产，实现了公司资产的保值增值。,战略合作：与凯德合作成立了置信凯德公司，力图锁定四川、合围西部，预计置信的影响力和发展能力将会更上一个台阶,从资产的角度来衡量，置信凯德在整个成都置信集团中所占的比例大约有10%。置信凯德以房地产开发为主，业务范围主要集中在四川地区，计划2014年前在成都开发5-7个项目，建筑面积达450万平方米。,资本运作：置信凯德计划3-5年内上市，子公司宏信已成功借壳上市，这些必将进一步强化置信的融资渠道,今年8月，四川奇峰实业（集团）有限
15、公司和四川宏信置业发展有限公司通过拍卖方式，借壳ST东源(000656)。 置信与凯德合作双方有意35年内将新公司包装在国内或境外上市。,远鸿竞争对手置信集团通过多元化的产业组合、与凯德的战略合作以及相应的资本运作，逐步成为了成都房产企业领导品牌,注：详细信息参看成都远鸿主要竞争对手研究,15,产业组合：以房地产开发为核心，以住宅开发和服务为主导，商业地产开发为辅助，以绿色饮品开发为重要组成部分的产业构架,蓝光集团已发展成为以房地产开发为核心，以住宅开发和服务为主导，商业地产开发为辅助，以绿色饮品开发为重要组成部分的产业构架。,资本运作：蓝光力图通过借壳上市，为自己搭建强大的融资平台，解决资金
16、瓶颈问题,* ST迪康控股股东四川迪康产业控股集团股份有限公司与新重组方四川地产巨头蓝光实业集团有限公司签署股份转让框架协议，蓝光集团以协议转让方式获得迪康集团持有*ST迪康的6685.35万股股权，占上市公司总股本的37.65%。,远鸿竞争对手蓝光集团通过多元化的产业组合、力图通过借壳上市解决资金瓶颈，现在已经走到了成都房地产市场的前列,注：详细信息参看成都远鸿主要竞争对手研究,16,竞争对手的强势发展，远鸿作为追随者面临着相当大的压力,主要竞争对手与远鸿比较表,17,目 录,目 录,远鸿竞争环境与竞争对手动态分析 远鸿内部资源与SWOT分析 管控模式设计整体思路,18,能力资源-远鸿房地产
17、已经经过了7年，积累近30万平方米项目的开发经验,01,02,03,04,05,06,07,08,香颂岛,远鸿世纪花园,远鸿丽景欣城 （一、二期）,浣花逸景,远鸿方程式,远鸿丽景欣城 （三期）,4,8,12,16,20,24,28,32,36,40,开发量总计,开发年度,累计开发近30万平方米,锦天国际,19,能力资源-远鸿项目涉及多种形态，前期开发项目收益率普遍较低，2006年后由于开发能力沉淀开发项目收益得到较大改善,20,土地资源-有近2000亩左右的土地储备，可供58年开发,都江堰项目：土地总规模1900亩，位于都江堰和青城山双遗世界风景区，可供开发58年。 武青路项目：占地50亩，位
18、于三环外武侯大道侧，预期09年上半年推出市场。 红星路项目：占地11.7亩，位于成都市中心。,21,人力资源-远鸿员工整体比较年轻，但人员流动性过大，并且专业性人才缺乏,整体比较年轻，远鸿房地产员工平均年龄30.85岁； 人员流动性严重，新员工（司龄1年以下）占一半以上，房地产2007年110月离职率25； 专业性人才缺乏，并且大部分员工专业与工作专业性质不一致。,22,资金资源-远鸿房地产的现金流量分析,远鸿的房地产投资开发现金流（投资现金流量经营现金流量）具有极强的波动性。 目前，远鸿基本能够通过融资与经营现金流来平衡投资现金需求。,23,优势 企业家个人决策能力与核心领导层经营能力很强
19、都江堰项目储备 积累了丰富的项目开发经验 通过国际质量管理体系认证,面临的挑战 宏观调控对资金渠道的影响 客户对产品与服务品质日益提高 房地产产业竞争加剧 土地价格增长过快 经济增长与居民购买力相对增长较缓,面临的机遇 良好的房地产形势，市场增长快，潜力仍然巨大 市场集中度低，有发展壮大的空间,劣势 融资渠道不足 缺乏房地产各方面的专业人才,远鸿房地产内外部状况综合分析（SWOT）,24,远鸿房地产SWOT分析的启示,借助都江堰项目，构建统一的供应商体系，打造精品，提升高品质低成本能力，提供高品质物业服务，全面提升远鸿产品与服务品牌。,通过差异化，提升项目品质，降低项目成本来增强项目的竞争力,
20、迅速强化人力资源的系统能力，建立良好的人才留、用和培养机制，为公司多方面的发展及时补充高素质人才,需要防范的风险：因宏观调控引起产业波动分析；土地储备对房地产项目开发持续的影响；资金流转。,25,优势 企业家个人决策能力与核心领导层经营能力很强，以及对建材与化工的认识与掌握 与生物能源方面研究机构形成了长期战略合作伙伴关系 房地产与节能保温建材能够形成协同效应,面临的挑战 较多的大型企业申请生物能源项目，其获得审批难度较大 节能保温材料由于进入门槛低，市场竞争比较激烈,面临的机遇 政府对生物能源、节能保温材料政策支持 生物能源项目上市前景看好，有利于拓宽融资渠道 生物能源与节能保温材料市场发展
21、前景看好,劣势 缺乏生物能源等各方面的专业技术人才 缺乏资本运作人才,远鸿第二支柱产业内外部状况综合分析（SWOT）,26,远鸿第二支柱产业SWOT分析的启示,通过技术投入、合作关系、以及政府关系运作获得生物能源项目审批，并通过通过上市获取资本支持进行规模扩张,通过将节能保温材料用于房地产项目开发，达成战略协同,迅速强化人力资源的系统能力，建立良好的人才留、用和培养机制，为公司多方面的发展及时补充高素质人才,需要防范的风险：未获审批导致可能导致的前期投入损失；与房地产项目之间资金协调风险。,27,SWOT分析的结果和启示，有力的佐证远鸿战略目标远见性和正确性,远鸿战略目标：以房地产产业为核心，
22、建立第二支柱产业，实现有限多元化。 房地产业务：2010年前，锁定成都发展，地域选择上主张二元发展，即在成都中心城区和成都风景好的区域进行开发，提供高品质的产品与服务，不断提升品牌 。2010年，开始布局中西部中心城市，并向全国发展。 第二支柱产业：将环保、节能、生物、能源作为未来可选择的四个产业投资方向，将生物能源与节能材料建材作为未来3年重点培育项目，计划在2010年形成3亿左右产值，能够与房地产形成现金流互补。,28,品牌与文化高品质低成本高品质客户服务差异化策划设计,2008,20092010,20112012,都江堰项目启动 融资渠道拓宽 新产业项目建成,新产业上市，产业升级与规模扩
23、大，形成第二支柱产业 寻找新的产业方向。,布局中西部中心城市，品牌延伸到其他城市,都江堰四、五期开发与销售，形成产品标准，低成本提供高品质产品与服务,竞争优势,跨区域有限多元化房产集团成都一流房地产成都知名房地产,竞争地位,都江堰一期销售，都江堰二、三期开发与销售 用项目与物业服务建立远鸿成都一流品牌 新产业创收盈利，按规划布局 。,为了实现战略目标，远鸿应该培育与维持对应的竞争优势,29,集团化管理有利于房地产竞争优势的培育与维持,集团化管理,1,2,3,4,卓有成效地推进人才培养、项目开发 房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有
24、助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。,打造融资平台 开发多多样性的渠融资道，保证公司快速发展所需要的资金，缓解由于多项目开发对公司造成的资金压力，释放公司在内部管理和人力资源上能力,充分整合和有效运用各种资源 房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。,打出
25、自己的品牌，形成品牌优势，实现集团化规模增长 从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键,30,与此同时，集团化管理对远鸿提出如下的挑战,1,2,3,集团如何控制整体风险如何发现风险，如何应对风险是集团总部面临的核心问题。集团必须通过对各产业风险的协同与控制来控制整体风险,高层工作习惯问题新的集团化运作模式与原来单体公司运作模式将存在较大差异，高层需要适应与转变工作习惯。,集团如何
26、创造价值集团成立与运行要消耗费用与成本，如何保障集团创造的价值大于消耗成本。,31,目 录,目 录,远鸿竞争环境与竞争对手动态分析 远鸿内部资源与SWOT分析 管控模式设计整体思路,32,实现多板块、多行业的规范有效管理,扩大高层领导的管理半径，使之从日常管理工作中脱身转向战略思考,创建和开拓良好的融资平台,强化审计监控，减少运营风险,引进和培养公司多团队竞争机制，形成团队和平台的复制能力,增强资产管理能力，形成完整地以房地产开发为核心，以相关产业为互补的资产管理网络,建立并提供开发、研究以及专业技术指导平台,建立人才培养基地，形成高端人才吸引平台,扩大公司纵向空间,增加职位序列,提升员工的发
27、展空间,形成品质和品牌的强大影响力，建立具有远鸿特色的企业形象,目标,通过量化分析和公司内部的调研，远鸿内部广泛认同的建立集团总部目标,33,依据建立集团总部目标,我们来逐一分析集团总部定位（一）,目标,总部定位,实现多板块、多行业的规范有效管理,扩大高层领导的管理半径，使之从日常管理工作中脱身转向战略思考,创建和开拓良好的融资平台,引进和培养公司多团队竞争机制，形成团队和平台的复制能力,专注产业投资与子公司经营管理,辅导子公司经营计划制定;目标执行过程监控,建立组织绩效管理体系 统筹管理可以高度一体化的职能板块,简化子公司结构,提升公司对外形象 资源整合与投入 财务和金融方面的专业能力,34
28、,依据建立集团总部目标,我们来逐一分析集团总部定位（二）,目标,总部定位,强化审计监控，减少运营风险,增强资产管理能力，形成完整地以房地产开发为核心，以相关产业为互补的资产管理网络,建立并提供开发、研究以及专业技术指导平台,形成品质和品牌的强大影响力，建立具有远鸿特色的企业形象,正向规范子公司日常运作，反向审计监察,通过统筹运作挖掘和形成核心竞争力 指导多业务板块的联动运作,策划、设计、工程、服务的智囊团和实施监督机构 标准的制定和持续修订,整体品牌规划 公司各板块产品质量和服务质量的精细化管理 企业文化的梳理和建设,35,依据建立集团总部目标,我们来逐一分析集团总部定位（三）,目标,总部定位
29、,建立人才培养基地，形成高端人才吸引平台,扩大公司纵向空间,增加职位序列,提升员工的发展空间,现有人力资源能力开发和面向未来发展的人才储备中心,员工晋升通道 高级职位序列,36,根据集团总部的定位，我们来设定一个完整集团总部功能架构,战略管理,经营计划管理,财务整合与分析,偏差分析,组织绩效管理,资源整合，协同,对投外融资,总部定位,总部功能,专注产业投资与子公司经营管理,辅导子公司经营计划制定;目标执行过程监控,建立组织绩效管理体系 统筹管理可以高度一体化的职能板块,简化子公司结构,提升公司对外形象 资源整合与投入 财务和金融方面的专业能力,37,根据集团总部的定位，我们来设定一个完整集团总
30、部功能架构,审计检察管理,质量与品质管理,品牌管理,资源整合，协同,技术专业指导,总部定位,总部功能,正向规范子公司日常运作，反向审计监察,通过统筹运作挖掘和形成核心竞争力 指导多业务板块的联动运作,策划、设计、工程、服务的智囊团和实施监督机构 标准的制定和持续修订,整体品牌规划 公司各板块产品质量和服务质量的精细化管理 企业文化的梳理和建设,财务整合与分析,企业文化建设,38,根据集团总部的定位，我们来设定一个完整集团总部功能架构,人力资源管理,总部定位,总部功能,现有人力资源能力开发和面向未来发展的人才储备中心,员工晋升通道 高级职位序列,39,功能模块定位与紧迫性分析（一）,依据公司已确
31、定的战略路径主导战略实施，管控战略落地过程中的方向性问题，确保战略目标的达成。,建立子公司经营计划体系，制定各子公司经营目标以及辅导各子公司制定具体的经营计划，通过集团管理报告体系和经营例会体系，来落实战略目标。,依据子公司提交的管理报告，对照经营计划进行偏差分析，并监督子公司的偏差纠正工作，使得集团领导不拘于管理细节公司，增强工作有效性。,战略管理,经营计划管理,偏差分析,紧迫性强度,中,强,强,财务数据的整合与分析是公司战略管理、经营计划管理和偏差分析的基础要素，同时也可以实现以财务为主线的子公司监控。,财务整合与分析,强,40,功能模块定位与紧迫性分析（二）,组织绩效通过目标的制定与调整
32、，并配合经营计划管理、偏差分析运作为集团创建一个公平竞争环境。,将整个公司谱系中可以发挥协同效应或短期内急需加强的职能统筹至集团公司，可在短期取得明显效果。但由于对外融资功能、技术专业指导功能、品牌管理功能、企业文化建设功能都属于资源整合与协同，所以这一功能紧迫性降低。,对照上述的宏观分析，融资渠道是公司急待加强的短板职能，也是影响公司战略目标实现关键因素,紧迫性强度,强,审计监察属于方向管理范畴，在公司正向管理（经营计划管理、管理报告体系、财务分析等）尚未完善的条件下，不能发挥其效能,组织绩效管理,资源整合，协同,对外投融资,审计检察管理,中,强,中,41,功能模块定位与紧迫性分析（三）,增
33、强整个公司的技术、研发和专业服务能力，针对房地产板块和工业板块进行高级人才储备是公司的当务之急。同时使集团有能力发挥对下属各子公司实现技术与品质指导的功能。,质量与品质管理的核心是集团必须具备相应的人员和技术能力，所以“技术/专业指导”功能模块以专业技术优势代行对下属子公司的质量与品质管理与监督,品牌运营是公司发展方向的集中表现，同时又涉及到公司各个部门，属于横向跨度大的职能板块(强必要性),紧迫性强度,企业文化建设与品牌运营是同属性的职能板块，横向跨度大、培育时间长，但又必为之(强必要性),中,质量与品质管理,品牌管理,技术专业指导,企业文化建设,强,中,弱,42,功能模块定位与紧迫性分析（
34、四）,建立着眼于整个集团的人力资源功能模块，形成集团公司与子公司动态的人员流动机制，充分挖掘员工上进心和积极性的绩效考核机制、对内对外富有竞争力的全面薪酬体系。,紧迫性强度,强,人力资源管理,43,通过上述分析，远鸿总部应该首先建立最迫切需求和紧迫性中但必要性强的功能模块,对于其他功能可逐步完善,近期必须建立的功能模块,可考虑建立的功能模块,经营计划管理,偏差分析,财务整合与分析,资源整合，协同,对投外融资,技术专业指导,人力资源管理,强,战略管理,审计检察管理,品牌管理,企业文化建设,中,远期单列的功能模块,组织绩效管理,质量与品质管理,弱,必要性强,必要性强,44,近期集团总部全景,品牌管
35、理,财务整合分析,经营计划管理,偏差分析,组织绩效管理,技术专业指导,人力资源管理,对外投融资,企业文化建设,运营管理中心,财务管理中心（兼审计）,技术服务中心,品牌管理中心（兼文化）,人力资源中心,45,建立集团总部后子公司的定位,加强业务操作能力，提高具体事项的运作效率,简化组织构架，强化内部流程，建立可高速复制的组织结构,房地产板块形成相互联动和互补的兄弟公司,集团公司战略和经营目标忠实执行者,资金产生单位/资金投入单位,46,子公司功能构架,加强业务操作能力，提高具体事项的运作效率,简化组织构架，强化内部流程，建立可高速复制的结构,房地产板块形成相互联动和互补的兄弟公司,集团公司战略和
36、经营目标忠实执行者,资金产生单位/资金投入单位,房地产专注营销策划、工 程管理、客户服务,工业专注产、供、销体系,流程、制度管理,效率管理,业务相关子公司的业务与 能力衔接,47,集团公司与子公司功能定位确定后，需要设定规范高效的运作机制-业绩监控机制,集团,品牌管理,财务整合分析,经营计划管理,偏差分析,组织绩效管理,技术专业指导,人力资源管理,子公司,房地产专注营销策划、工 程管理、客户服务,工业专注产、供、销体系,流程、制度管理,效率管理,业务相关子公司的业务与 能力衔接,业绩监控机制,高级管理人员考评,业绩监控,结果导向,业绩导向,提高效率,明确目标专注主业,对外投融资,企业文化建设,
37、通过业绩目标进行贯彻,绩效目标考核与指导,48,子公司,房地产专注营销策划、工 程管理、客户服务,工业专注产、供、销体系,流程、制度管理,效率管理,业务相关子公司的业务与 能力衔接,经营例会机制,信息收集,预算与资金调度,关键衔接点,工作情况汇报,经营例会机制,战略分解计划制定与调整,重大人事调整,高层流程意识培养,提高沟通效率,集团,品牌管理,财务整合分析,经营计划管理,偏差分析,技术专业指导,人力资源管理,对外投融资,企业文化建设,组织绩效管理,绩效数据收集,49,子公司,房地产专注营销策划、工 程管理、客户服务,工业专注产、供、销体系,流程、制度管理,效率管理,业务相关子公司的业务与 能
38、力衔接,管理报告机制,信息收集,运营数据和财务数据,管理报告机制,信息收集与指导,报告机制使得必须流程化,提高沟通效率,数据收集与分析,偏差分析,经营例会机制,途径,集团,品牌管理,财务整合分析,经营计划管理,偏差分析,技术专业指导,人力资源管理,对外投融资,企业文化建设,财务分析,信息收集,组织绩效管理,绩效数据收集,50,子公司,房地产专注营销策划、工 程管理、客户服务,工业专注产、供、销体系,流程、制度管理,效率管理,业务相关子公司的业务与 能力衔接,财务管控机制,信息收集,预算与资金调度,财务数据,财务审计,财务管控机制,集团,品牌管理,财务整合分析,经营计划管理,偏差分析,技术专业指
39、导,人力资源管理,对外投融资,企业文化建设,组织绩效管理,51,各项机制在公司运营体系中是由制度和流程来界定和规范,制度,业绩监控子系统,财务管控子系统,经营例会子系统,管理报告子系统,流程,战略规划管理制度 经营责任书管理制度 经营统计分析管理制度 经营计划管理制度,战略规划制定流程 战略规划调整流程 经营计划制定流程 经营责任书制定流程 子公司绩效监控流程,经营例会管理制度 高级管理人员述职报告管理制度,专项议题督办流程,管理报告汇编,偏差分析流程,预算管理制度 资金管理制度 财务分析报告管理制度 融资管理制度 内部审计管理制度 专项审计管理制度,年度预算制定流程 预算调整流程 资金计划管理流程 预算内资金审批流程 预算外资金审批流程 财务分析管理流程 内部审计管理流程,52,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,
