1、华彩母子公司管控,白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询公司董事 广州联合安达科技公司董事,咨询方向：发展战略与组织绩效 个人专著：咨询的力量组织智商母子公司治理总裁修炼 系列音像教材：总裁修炼，组织智商，母子公司管控,授课者简介,华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户,一， 华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇） 打造企业帝国集团型公司高效扩张二， 华彩咨询母子公司管控系列课程（国资委篇） 国企在国家战略和产业战略中变“强”之路 三，华彩咨询母子公司管控系列课程（投资控股型篇）打造投资控股型母子公司的管控机制和优势 四，华彩
2、咨询母子公司管控系列课程（上市公司篇）法律架构与管理架构的冲突及应用 五，华彩咨询母子公司管控系列课程（中小企业集团篇中小企业集团崛起之道 六，华彩咨询母子公司管控系列课程（开发区管委会篇） 开发区管理的标杆 七，华彩咨询母子公司管控系列课程（连锁企业篇）连锁企业高效扩张之道 八，华彩咨询母子公司管控系列课程（服务业篇） 服务业稳定健康发展之路,华彩咨询母子公司管控系列课程,九，华彩咨询母子公司管控系列课程（商贸流通篇） 商贸流通型企业母子公司管控模式推广，风险规避 十， 华彩咨询母子公司管控系列课程（金融企业篇） 风险网与大赌注打造金融帝国的咽喉要道 十一，华彩咨询母子公司管控系列课程（房产
3、建筑篇）房产建筑企业母子公司管控解读政策风险，迎战全域竞争 十二，华彩咨询母子公司管控系列课程（医药化工篇）医药化工企业母子公司管控从同质竞争到价值挖掘 十三，华彩咨询母子公司管控系列课程（战略管控篇） 母子公司战略管控审时度势，策略机变 十四，华彩咨询母子公司管控系列课程（人力资源管控篇） 母子公司人力管控疑人可用，用人需疑 十五，华彩咨询母子公司管控系列课程（财务管控篇） 母子公司财务管控集约财源，协同理财 十六，华彩咨询母子公司管控系列课程（营销管控篇） 母子公司营销管控协同竞合，分进合击,华彩咨询母子公司管控系列课程,母子公司管控-系统篇,管控环境,母子公司管控操作体系一三四一一模型,
4、构筑组织体系整合,管控模式优化,管控机制,搭建集团战略,落实横向整合 的导向管控,落实向纵向整合 的职能管控,公司治理框架 与运作整合,职能，流程的协同性促进,风险管理,信息管理,企业文化,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂,单体公司
5、,多体公司,母子公司治理,母子公司管控 公司治理 管理 风险控制,卡特尔，辛迪加，托拉斯，康采恩,母子公司管控的发展治理，管理加风险控制,目录,母子公司管控的平台 母子公司导向管控战略，人力资源，财务管控 母子公司职能管控 母子公司管控机制 母子公司管控环境 问题与答疑,华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）打造企业帝国集团型公司高效扩张,管控难题 管控模式 应用案例,集团公司管控之难,跨越集团公司管控的八道难关,系统之难 集分之难 整合之难 机制之难 复制之难 结构之难 驱动之难 审势之难,管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？,集权制之弊在于无法调动下属单位
6、经营者的积极性。使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感，而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。如何适时而动？分寸如何掌握？,如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？,如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？,集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？,总部与分部的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？,如何才能驱动下属单位积
7、极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？,突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？,集团公司管控缺乏症,管控缺乏症之症状表现,未能在不同业务领域之间对资金和资源进行最有效的配置。 总部用极少的时间来审核关于业务单位的战略决策，难保不失误。 管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机。集团组织结构不规范，内部联贯纽带危弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分 “集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础。总部的角色和规模错位，总部变得庞大而官僚，不把精力放在为企业创造价值上，招致成本膨胀，阻碍集团中各小
8、业务的发展。 总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值。集团和下属业务的财务状况由于透明度的缺乏，导致管理层的低效决策，并使利益相关者如银行和股东疑虑重重，导致集团的价值下跌。集团中普遍存在多级法人的问题，这一状况造成线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 形成集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而使集团总部失去集中配置资源的权威和能力，价值侵蚀行为得不到有效遏制。 集团无法通过科学的改变权力分配结构、组织关系。职能机构设置及人力资源的配置以提供强有力的职能领导，不会通过管理输出来控制下属业务单元的经营管理
9、状态。,集团公司管控缺乏症,管控缺乏症之症状表现（续）,集团没有通过改变行业组合，重组业务流程，重新定义业务以及提供持续经营中的管理帮助等途径使得业务增值。集团不能为其下属业务单元提供高效的中央服务，从而扩充组织资本并诱导企业行动模式的转换。集团没有通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。 集团缺少建立统一的HR发展、高效的中央结算、集中的研发和顾问，及时的协调以及营销供应网络等，以提高有形和无形资产的运营效益。 无法通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚幻型组织等形式实现与外部资源系统的关联。无法形成统一的企业文化以转变组织成员的观念，切实加强企业集团的凝取胜
10、力。做不到财务资源的统一配置，资金的集中调度和预算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本，公司的利润率等方面的控制和管理也流于表面。大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动。,母子公司管控核心,管控模式,集团战略,公司治理体系,组织体系整合,母子公司管控核心,集团战略,公司治理体系,组织体系整合,公司治理的规律,道法自然，良好的公司治理是有基本规律可循的，那些富有竞争力的管理精良的企业在公司治理的精髓上总表现出惊人的一致性：这就是制衡性、激励性、约束性和协调性,协调,制度,激励,约束,公司治理的竞争力来源,1、明确
11、公司治理目标,公司治理的最佳典范,3、理顺产权关系,名不正则必言不顺，理顺产权关系极其重要，这是公司治理的法律基础，集团公司产权关系决定公司治理关系 集团企业在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。从经验实践而言，集团公司内部的产权层级一般不应该超过三级（除非纯粹的财务型管控），那些所谓的“重孙公司”都是些笑话,4、治理结构设计公司治理人员,5、治理运作设计三种模式,第一种模式-集团为执委会制，二级公司总经理制,控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委
12、会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,第二种模式-集团为执行董事制，二级公司总经理制,权力重心在控股层董事会，控股层董事会成员需要很强的经营决策能力和沟通协调能力,第三种模式-集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制,权力重心在执委会尤其是集团总裁，执委会成员需要很强的操作能力和管理能力,所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事,6、治理管理设计 控股公司董事会,6、治理管理设计 董事的绩效管理与激励,规范集团的内部控制系统，保证集团经营健康高效发展,建立科学的项目决策与管理体制,建立完整的控制体系,重新定位管理组织四层次的功能,
13、决策组织,管理组织,经营组织,控制组织,公司控制的范围,公司范围控制,分公司控制,部门控制,职能控制,运作控制,利益 市场占有率,人工标准 原材料标准 间接变动成本 废品,销售 采购 财务 研究与开发 人事,产出 产品质量 原料成本和人工成本,利益 财务 销售 方针,在行业中的位置 组织结构 采购 研究,控制的过程,确定业绩标准,衡量实际业绩,贯彻实施,采取纠偏措施,将实际业绩与计划业绩对比,监控阶段,检查阶段,纠偏阶段,贯彻阶段,组织化四层次结构与流程再造中的矛盾,母子公司管控核心,集团战略,公司治理体系,组织体系整合,单体公司战略规划全过程,战略发展规划是一个系统工程，需要系统规划体系作为
14、支撑,集团战略规划,战略实施推动,战略管理平台,基本战略,发展战略,经营战略,职能战略,战略分解,经营计划与预算体系,业务管理系统,战略绩效管理,5年期经营计划,财务预测,相应的变革与支撑,竞争情报系统,战略方案逻辑分层，内在规律规划,对外预测,对内假设,原始意图,战略思考,战略方案,组合分析与论证,筛选,涉及层面与方式,集团战略型规划全过程,投资组合,集团公司战略,远景目标 长期/财务目标 投资组合 事业部及业务单元业务组合 大型发展机遇 横向战略打造强势集团,集团战略的构建,基本战略,发展战略,经营战略,宏观研判,对外预测 对外假设 PEST分析,总体构想,愿景目标 价值观取向 风险偏好,
15、现状解读,经营管理概况 内部资源 内部能力,利润模式再造,金融工具运用 协同战略设计 关键资源配置,竞争战略实施,竞争战略设计 经营计划目标 资源能力整合,横向战略,内部交易 协同战略 总部功能,集团战略的核心变量,采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系,投资规划,投资管理,投资执行,投资实施,投资准备,投资机会,概念准备,投资决策,分析方法,战略目标 制定,投资战略,投资决策,信息收集,投资效益,政治法律 宏观经济 社会文化 物质地理 基础设施 国际关系,市场细分 适合度模型 组织实力 回归分析 价值分析 敏感性分析,业务单元项目计划,技术实现,风险分析,财务测算,可行性分析,项目立项,
16、项目预算,时间表,资源管理,关键成功因素,反馈,项目开发,投资运行,项目管理,项目效益评价,项目管理评价,绩效评价,项目体系回顾,投资评价,投资运行 信息,投资 回顾反馈,环境因素 假设,全方位的项目监控,同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施,母子公司管控核心,集团战略,公司治理体系,组织体系整合,横向战略 横向整合 组织设计 界面划分,制定横向战略,共享适当的价值活动 协调有关业务单位的战略姿态 区分业务单位的目标 通过正式程序发掘无形关联 通过并购重组加强或创造重要的关联 建立横向组织 制以保证实施。,横向战略,评估关联,关联的价值关联的协调、妥协和僵化成本,识别关联,有形关联无
17、形关联竞争者关联,母子管控托起集团化,通过战略、组织、营运、流程、业务等途径提升价值，经营业务单位业绩的改善和提高，对经营资源的充分运用和共享，降低管理运作成本、分散经营风险等。,独立企业往往需要直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。,子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。,集团集中的权力使在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理资金等方面，具有单体公司无法比拟的优势。产生业务融资放大效应，一方面母公司可以赁借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面子公司
18、能获得母公司再分配的业务或资金。,考虑到集团未来的发展战略、以及集团内部管理和组织的基本原则 ，对整体组织框架进行四方面的调整,集团组织框架调整的四个方面,集团决策管理权利的结构层次划分,各层次之间主要职能划分,集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分,集团总部,子集团,下属公司,战略规划/ 业务决策,财务管理,主要职能,组织层面,制定各子集团的业务发展规划 本子集团资源的规划和获取 制定和推进子集团投资计划 负责本子集团市场拓展,细化和协调落实本公司预算编制 执行财务规范和及时对各类业务入帐 监控各业务部门的预算执行过程 承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测,进行本子集团财务分
19、析 制定子集团预算并分解, 审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协调子集团内资金管理, 指导本子集团日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户, 大额付款审批, 执行投融资计划 本子集团专业成本核算和税务指导和支持,提出本公司的投资需求 投资项目的实施,制定公司的整体战略规划 协调平衡各子集团的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调配 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关,集团层面财务制度制定和财务分析 制定公司整体预算, 审核下达子集团预算 对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置
20、 制定资金管理运作的大纲和规范程序 集团范围内各运作层次的审计监察工作 融资决策,各层次之间主要职能划分,集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分,集团总部,子集团,下属公司,人力资源管理,运营,信息技术,主要职能,组织层面,建立子集团的组织架构 参照总部制度框架, 制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等） 下属公司高层的考核和任免 提供业务子集团的专业培训共享,制定和执行运营计划 负责主要日常运营,- 一般物资采购- 普通项目招标- 项目实施 重大事项决策报批 确保运营安全,监督审核下属公司年度经营目标并形成子集团年度经营计划 监督重大运营/供应决策-重大工程项目招标管理-战略
21、物资采购 定期跟踪考核公司运营工作 提供必要的技术支持/共享,实施子集团制定的人力资源计划 对本公司一般人员的考核和任免,制定集团人力资源管理制度的整体框架 指导子集团的组织架构建立 子集团高层人员的考核和任免 支持管理培训的共享,监控子集团经营状况，提出改进建议,明确该子集团所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型,配合子集团信息部门的工作 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持,信息管理统一规划，制定指导性的企业IT标准并考核 对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型 统一技术规范的标准化,集团总部的核心职能,定位,核心职能,集团 总部,上层宏观调控中心 战略管控中心 投融资决策中心,战略
22、投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） 管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源 明确人力资源管理框架制度 对事业部高层人员进行考核和任免 信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型,集团总部创造价值的五种来源,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动
23、因素强化对现有业务的改进例子: 华润， 中集,扩大业务的规模或市场份额全球化, 兼并,结盟例子:复星,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场例子: 海尔，,发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:华立,业务/资产的买卖“专业从事企业买卖“例子:招商局集团，,母公司存在的价值四种影响的发生,单独影响子公司发展整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响,总部成为六大职能中心,物流中心,资本运营中心,经营协调中心,战略管理中心,资源管理中心,财务监控中心,IT部,法务部,计划财务部,人力资源及
24、行政部,工程技术中心,战略发展部,营销部,新事业部,客户服务部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,子公司,子公司,子公司,子公司,总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策
25、风险控制,资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,核心能力定义：,将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力,现在,时间,将来,完成结果,效率收益,能力获得,领先未来,消极的行为,做正确的事,流程重组,充分发挥能力,建立新的能力,?,公司通过审查并投资这些核心能力,以寻找可持续的改进,?,对每一个领域中的关键成功因素进,行培养、保护和开发,业绩,建立核心的九大管理流程,三、核心业务流程（子集团） 项目信
26、息搜集业务流程 项目投资决策业务流程 采购合同会签业务流程 项目组织施工业务流程 合同管理流程 招投标管理流程 员工培训流程,二、核心管理流程（集团） 公司文化建设管理流程 公司人力资源规划管理流程 人员招聘流程 公司绩效考核流程 会议组织程序 文件处理及控制程序 会计核算流程 年度财务预算编制流程 预算修订流程 预算考评管理流程 资金支出管理流程 内部审计流程,一、战略决策流程（集团） 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 公司品牌管理流程 重大人事任免流程 重大经营决策管理流程,母子公司管控实施管理流程（部分）示意,母
27、子公司管控实施管理制度（部分）示意,三、人力管控、高管层考核制度 子公司责任人工作细则指引 子公司责任人业绩考核与激励机制管理办法 子公司责任人述职报告模板 公司高级人才与后备年轻干部职业发展计划管理制度 总部外派人员（内审、会计）的管理办法,四、财务、审计监控制度 公司财务分析报告制度 公司财务分析报告模板 公司内部审计管理制度与实施细则 公司资金计划管理制度 公司财务管理办法,一、战略决策制度 整体发展战略制定制度 年度经营计划制定制度 项目投资管理决策制度 项目投资管理监控制度 项目投资登记管理制度 公司品牌管理制度 重大人事任免制度 重大经营决策管理制度,二、经营计划管控制度 公司经营
28、计划管理制度 公司业绩经营会议管理制度 子公司计划管控上传文件管理规范 公司年度综合业绩考评制度(含业绩合同模板) 公司目标偏差分析及异常事件追踪检查制度 公司资产经营指标统计管理制度 公司经营计划报告模板 公司季度运营分析报告模板,横向协调的方式,工作标准化,随机性协调,经常性协调,标准化 工作流程,例会,工序 服从,现场办公,联络员,跨部门 直接沟通,临时小组或委员会,专职协 调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵 结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,IBM五大软件构成服务战略的基石,IBM软件五大品牌，形成了一个业界最为完整的、跨越 “建立
29、” “运行” “管理”的庞大平台,软件部门组织变革,从产品划分到跨行业划分部门,进入2004年， IBM软件部基于五大软件产品：WebSphere（对阵BEA）、Lotus（对阵微软）、Tivoli（对阵CA）、DB2（对阵Oracle）以及Rational，将向12个重点行业及60余个行业提供解决方案。,ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应,2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。,以价值管理为导向,以安全的回报为导向,控制环境,创建成员企业忠诚的原则,子集团（事业部）的核心职能,定位,核心职能,事业部,资源配置
30、中心 业务决策中心 业务管理中心 利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本事业部的代表,业务决策 分析本事业部业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划 负责本事业部市场拓展 本事业部资源的规划和获取，人财物的调配 业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行事业部财务分析 制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批 信息 明确事业部独有的系统需
31、求，进行相应的系统选型,下属公司的核心职能,定位,核心职能,下属 公司,业务运作层 利润分解指标考核 成本中心/考核,业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定,集团母子公司之间的职能定位（1/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,集团母子公司之间的职能定位（2/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,集团母子公司之间的职能定位（5/5）,母公司（集团公司）,上市子公司,非上市子公司,总部对子集团采取财务型战略管控模式,全资公司,控股公司,关联公司,组织结构设置举例：
32、华源集团,股东大会,董事会,监事会,总裁,总裁办公室,财务总监部,人力资源部,财务部,信息中心,战略发展部,国际合作部,对外贸易管理部,工业部,科技部,生物医药部,贸易部,审计部,房产部,三总师,副总裁,财务总监,组织结构设置举例：古井集团,董事会,总经理,总经理助理,副总经理,集团办公室,战略发展部,人力资源部,计划财务部,证 券 部,公共关系部,安徽古井雪地啤酒公司,安徽古井广视印务公司,古井集团蓬莱洒业公司,安徽澳鑫房地产开发公司,北京天成文化发展公司,安徽古井酒店集团公司,北京昆仑投资公司,上海野太阳企业发展公司,安徽古井贡酒股份公司,毫州古井印刷公司,古井集团进出口贸易公司,毫州古井
33、房地产开发公司,毫州古井乳品公司,毫州真力塑料制品公司,安徽九方医药公司,古井综合服务公司,古井宾馆公司,古井职工医院,资产管理部,组织结构设置举例：方大集团,股东大会,董事会,监事会,总裁,副总裁,财务总监,总工程师,总裁助理,行政管 理总部,财务审 计部,企业管 理总部,营销总部,证券部,技术研究 发展中心,安全管理 委员会,董事会秘书处,深圳市方大装饰 工程有限公司,北京分公司,上海分公司,广州分公司,深圳方大企业博 士后工作站,重庆方大新型建 材事业有限公司,上海方大飞翼新 型建材有限公司,深圳方大意德新 材料有限公司,深圳市方大特种 结构有限公司,深圳市方大安防 技术有限公司,深圳市
34、方大贸易 发展有限公司,江西方大新型铝 业有限公司,江西方大建材装 饰有限公司,母子公司管控核心,集团战略,公司治理体系,组织体系整合,母子公司管控模式,价值管理， 战略引导， 机制优先， 横向关联性， 拟态性， 自我优化,一、集团化的四种核心模型,1，影响力 2，横向的知识，资源或能力 3，投资与业务组合 4，纵向的知识，资源或能力,发展中市场,发达市场,二，战略控制能力层级,三，集团总部创造价值的五种来源,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子: 华润， 中集,扩大业务的规模或市场份额全球化, 兼并,结盟例子:
35、复星,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场例子: 海尔，,发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:华立,业务/资产的买卖“专业从事企业买卖“例子:招商局集团，,四，三种权力/组织模式,三种模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：,财务管控型,战略管控型,操作管控型,审查、备案下属企业战略计划,审批下属企业战略计划，必要时进行指导,为下属企业制定战略计划,集权,分权,战略计划,投资计划,经营计划,HR计划,为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行,不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报
36、率,审批下属企业的投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定投资计划，并控制资金使用,为下属企业制定财务目标，不参与经营管理,为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核,制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营,只对下属企业的一把手进行管理和考核,对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核,横向管理体系,产业组合管理框架,投资组合管理框架,横向管理及协同,产业经营 与发展策略,产业整合 与协同策略,多元化业务管理框架,管理平台与 业务管理协同,管控机制,风险管理体系,五，横向管理体系,产业特征,区域文化,核心竞争力,组织特征,现状调查,远景,发展需求,公司特征,经理人
37、与各级干部自律条例,员工行为准则,员工关系,政策基本导向,行为戒条,倡导准则,六，管理型企业文化塑造全景图,传播管理,传播组织,企业文化总体特质,企业最为需要的集体价值观和组织行为,与未来核心竞争塑造相关的特征,核心文化,相应的机制，做操作工具，实施措施的整体规划与传播落实,传播企业文化总体方案,企结合日常管理落实的多个途径,业务现状、管理现状、组织结构、发展战略、人才资源、文化现状,与现状的差距,对企业群体行为特征要求,对群体价值观的塑造要求,优秀员工塑造方向,企业上下级信任模型建立,共有的价值观平台,绩效与激励体系,文化的媒介与传播,特别事件特别人物,发展与成长管理,管理制度与流程,祛除灰
38、色文化,继承与发扬的文化， 整体规划的文化之间的覆盖，相容，激发 ，再认识,与战略阶段，发展阶段匹配,六，管理型企业文化的构建模型,重新定义价值观,核心价值观,挖掘与 发现,奖励创新,纳入 管理体系,锁定与 放大,创新机制,关于创新的制度,流程,运营管理,关于创新管理的措施,办法,技术,核心价值观派生的各种局部文化与现象,活动,对外来文化的扬弃,隔离,理念层,机制层,操作层,延伸层,缓冲层,六，组织智商的建设系统图,员工个人的修炼,咨询型员工与组织建设,组织智商型体系的引入与变革,战略思考,经营哲学平台建设 建立企业思想库,企业组织智商建立,系统思维,集体洞察力建设,咨询型员工与大脑联网机制,
39、基于能力的员工与组织成长管理,入模培训,员工系统梳理, 接入知识库,知识库,思想库建设与更新,大脑联网的建立,组织智商的六个构面能力的设计与制度,流程支持外部信息觉察能力顾客反应的感知能力决策架构的效力内部智慧的传播机制组织聚焦与持续创新大脑连网,组织智商管理体系建设,变革管理能力建设,组织智商建设体系五个层级,七，管控机制的基本构成72,审计监察体系,经营计划 体系,全面预算体系,绩效管理体系,管控机制,业务评价体系,战略规划体系,业务管理系统,横向管理,管理报告体系,战略 规划,经营 计划,预算 体系,业务 评价,管理报告 系统,绩效 管理,审计 监察,业务管 理系统,横向 管理,GE管理
40、方法总框架,三种管理模式的混合运用,管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：,总部,运营主体,运营主体,三种管理模式,多层混合运用,两层运用,总部对子集团采取财务型战略管控模式,集团总部,1,子集团,2,3,子集团,子集团,战略,投资,决策,产业组合,人力资本,业绩监控,资源共享,运营为主导 的业务流程,管理为主导的业务流程,风险管理,财务管理,人力资源开发中心,保卫中心,法律中心,规划发展中心,文化中心,技术中心,制冷产品本部,空调产品本部,洗衣机产品本部,信息产品本部,技术装备本部,厨卫电器本部,物流推进本部,海外推进本部,资金流推进本部,商流推进本部,空调
41、事业部,三菱重工海尔,商用空调事业部,武汉海尔,海尔集团,职能中心,支持流程,产品本部,核心流程,推进本部,海尔奇怪的组织结构,中国智慧的母子公司管控,万科简介,“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”王 石,企业规模和发展简介,业务领域,企业优势和特点,品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵； 文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心 管理优势，万科具有优
42、秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员； 技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。 2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。 万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积263万平方米，土地储备量450万平方米。,1992年确立以房地产业务为核心业务
43、，在2001年彻底成为单一房地产业务的公司,万科在新战略发展策略下的组织架构,万科集团,创新研究部,产品品类部,工程管理部,市场营销部,人力资源部,监控线,产品线,管理线,运营线,物业管理部,总经理办公室,审计法务部,党群系统,规划设计部,资金管理中心,环渤海湾区域,各个城市子公司,长江三角洲区域,珠江三角洲区域,客户服务部,项目巡查小组,各个城市子公司,各个城市子公司,掌控到位的母子公司管控,万科母子公司管控的特点,投资决策权与经营权分离,从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科
44、是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效,引进“战略供应商”概念控制成本,克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。,运营方面的适当的“中央集权”,万科“强势总部” 的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线
45、公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。,顺驰简介,“如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一定是NO.1。”孙宏斌,顺驰的组织架构,顺驰集团,融创集团,置业集团,审计部,财务部,顺驰(中国),战略发展部,资产管理部,新闻中心,发 展 公 司,建 设 公 司,滨 海 公 司,山东 公 司,物 业 公 司,华北集团,北京集团（略）,华东集团（略）,中南集团（略）,运营体系,财务体系,开发体系,战略发展,支持保障体系,操作平台,职能体系,河北 公 司,房产经济公司,房产经济公司,仅在天津地区发展业务,核心领导班子,边布24城市的子公司，近
46、900家店,分权？真实与架构的差异,战略层面,宏观研判清楚 战略目标明确： 商业模式清晰 高度标准化复制 战略协调性高： 频繁的思想沟通和战略灌输：母子公司利用频繁的会议沟通，子公司用会议管理多项目运作 使命传递：通过与天津、南京、苏州北以及京顺驰置业的员工的访谈，发现不仅对自己的工作清楚，对远在千里之外的一些项目也相当了解，对企业的战略目标也了如指掌。,顺驰的整体运营,万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构,母子管控的另类运用,顺驰的组织架构,顺驰集团,融创集团,置业集团,审计部,财务部,顺驰(中国),战略发展部,资产管理部,新闻中心,发 展 公 司,建 设 公 司,滨 海 公 司,
47、山东 公 司,物 业 公 司,华北集团,北京集团（略）,华东集团（略）,中南集团（略）,运营体系,财务体系,开发体系,战略发展,支持保障体系,操作平台,职能体系,河北 公 司,房产经济公司,房产经济公司,仅在天津地区发展业务,核心领导班子,边布24城市的子公司，近900家店,示例,分权？真实与架构的差异,战略层面,宏观研判清楚 战略目标明确： 商业模式清晰 高度标准化复制 战略协调性高： 频繁的思想沟通和战略灌输：母子公司利用频繁的会议沟通，子公司用会议管理多项目运作 使命传递：通过与天津、南京、苏州北以及京顺驰置业的员工的访谈，发现不仅对自己的工作清楚，对远在千里之外的一些项目也相当了解，对
48、企业的战略目标也了如指掌。,顺驰的整体运营,万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构,示例,母子管控的另类运用,目录,母子公司管控的平台 母子公司导向管控战略，人力资源，财务管控 母子公司职能管控 母子公司管控机制 母子公司管控环境 问题与答疑,华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）打造企业帝国集团型公司高效扩张,导向管控 应用案例,母子公司导向管控,财务管控,战略管控,人力资源管控,母子公司导向管控,财务管控,战略管控,人力资源管控,竞争情报体系,风险管理与内部控制体系,业务管理体系,绩效管理体系,战略规划体系,经营计划体系,预算与控制体系,战略实施,管理型企业文化体系,华彩的战略管理系统可概括为：三个体系五个支撑,1，集团整体战略管理体系及控制力建设,
