1、天一创投 母子管控及组织架构设计（精编版）,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年八月,2,目 录,天一创投总体管控思路 天一创投组织架构设计 南京广厦组织架构优化 建安、天际子集团架构设计,3,发展目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,管理手段,核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购
2、和出卖、转让,应用方式,母公司不从事生产经营，财务管控型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,财务管控型模式分析,三种管控模式介绍：财务管控型（1/3）,4,发展目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东
3、大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用方式,母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业,战略管控型模式分析,三种管控模式介绍：战略管控型（2/3）,5,发展目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力
4、资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用方式,母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化的初期,操作管控型模式分析,三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）,6,天一创投定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务支持中心,进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） 发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化,投融资中心,加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 对下属公司的经营指标的监控，确保实现 对下属公司进行业绩考核
5、,业务监控中心,进行集团预算管理 建立内部银行，优化集团范围内资金运作 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 建立集团信息系统，负责总部行政,服务支持中心,制定战略规划，决定公司发展方向 制定集团发展战略及业务组合战略 指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 培育集团核心竞争能力 变革管理,战略管理中心,7,广厦置业专注于房地产开发，下属企业具有极高的行业关联度，因而管控可以延伸至业务层面，为子集团提供更多的专业支持,广厦置业,高淳置业,万杰置业,连云港天工置业,项目部,房地产开发是集团过去、目前和未来的主业，集团对行业有较深的认知度
6、，对广厦置业也有较强的控制力，因而能够也必须提供专业支持 在房地产板块专业化运作的指导思想下，广厦置业在职能设置上也应体现出精简高效，而总部也有能力提供强有力的职能支撑 尽管公司涉足房地产开发时间不短，但从整体发展看，仍然与标杆企业有差距，如何将其做成下金蛋的老母鸡还需集团总部进一步运筹,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,8,根据华彩管控模式选择三维度分析模型，华彩建议天一创投对广厦置业采用战略操作型管控模式,从属,重点,核心,成熟,成长,起步,低,中,高,战略地位,发展阶段,资源相关度,财务型管控,战略型管控,操作型管控,战略操作型,9,土建,省安装,建安集团,建安集团定位于专业的建设企业，实现
7、与房地产板块的协同发展，但还需要有效整合,建筑对于天一创投而言是非成熟行业，还缺乏相关的知识积淀和人员配置，总部管控目前并不通畅 省安拥有不错的综合实力及经营状况，自身也属于多元化发展，如何融合天一资源，创造更大的发展平台是天一战略布局需考虑的重大问题 集团对省安、省机完成收购时间不长，企业整合刚刚起步，而且搭建建安平台还缺乏土建公司，如何整合土建集团总部不得不考虑的一大问题,省机施,10,根据三维度分析，华彩建议天一创投对建安集团采用战略型管控模式,从属,重点,核心,成熟,成长,起步,低,中,高,战略地位,发展阶段,资源相关度,财务型管控,战略型管控,操作型管控,11,天际集团的作用在于为房
8、地产板块提供支持，并且分摊投资风险，发现新的股东利益增长点，因而需要提升其与集团的协同性,该板块房地产开发处同一产业链，可为集团主业提供重要支持，因而要充分挖掘关联价值，更大发挥产业协同效应 该子集团应逐步转型，采用市场化的运作方式，在经营管理上有较强的自主性，大力拓展外部市场，成为房地产企业的大型服务商 该子集团除承担房地产服务商的角色之外，还应将关注重点放在分摊投资风险上，以获取投资组合的最大产出,前期策划,设计,项目管理,装饰,拆迁,商业管理,物业管理,产业链,天际集团,南京新联广房产经纪,南京广厦房屋拆迁,南京广厦物业管理,南京王府名殿商业管理,汽车服务,南京广厦装饰工程,12,根据三
9、维度分析，华彩建议天一创投对天际集团采用战略财务型管控模式,从属,重点,核心,成熟,成长,起步,低,中,高,战略地位,发展阶段,资源相关度,财务型管控,战略型管控,操作型管控,战略财务型,13,核心问题之一：天一创投的财务线如何管控？,14,财务线的管控关键点(1/4),1、建立统一的会计核算系统管控层次：直接到所有成员企业要点说明：天一创投财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的会计核算体系，并通过相关信息化软件系统（如：用友），对所有企业的会计核算信息进行即时查询，分析。,15,财务线的管控关键点(2/4),2、建立统一的财务内控制度与财务管理规范管控层次：直接到所有成员企业要
10、点说明：天一创投财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的财务内控制度与财务管理规范（如固定资产管理制度、应收款管理制度、财务费用审批制度等），并要求各单位必须全面遵守执行。,16,财务线的管控关键点(3/4),3、通过定期不定期的财务巡检，并配合预算管理、财务分析等工具建立内部财务风险监控网管控层次：直接到所有成员企业要点说明：天一创投财务管理中心可以定期不定期地对各单位进行财务巡检，同时指导各单位进行预算、财务分析、税务筹划等具体财务工作，各成员单位必须完全配合、遵守执行。,17,财务线的管控关键点(4/4),4、财务人员委派管理管控层次：按各层级逐级委派管理，保证财务线的畅通。
11、要点说明： 各子集团的财务负责人直接由天一创投财务管理中心委派。 各成员企业的财务负责人由各子集团委派，如果没有合适人选的，可以通过社会招聘的形式猎取适当的财务人员。 所有子集团财务负责人的工作由天一创投财务管理中心负责主考核，所在子集团总经理可以提供参考建议；工资标准由天一创投财务管理中心与人力资源中心共同制定，由天一创投人力资源中心按标准发放。 所有成员企业财务负责人的工作由子集团财务部负责主考核，所在企业总经理可以提供参考建议；工资标准由子集团财务部与人事部门参考天一创投人力资源中心的工资标准共同制定，由子集团人事部门按标准发放。,18,核心问题之二：天一创投的资金线如何管控？,19,资
12、金线的管控关键点(1/4),1、必须坚持收支两条线，严禁从收入中坐支管控层次：直接到所有成员企业要点说明： 集团总部必须时刻考虑总部资金来源的问题，不能总是被动向下属企业借款，本末倒置。 天一创投集团总部必须成为真正且强有力的资金管理中心，集团总部要有一个强大的资金蓄水池。 在所有成员企业内部资金收、支两条线，且各单位每月存款帐户余额的超出限额部分必须直接由集团总部划拨上存保管，并享有上存利息。 各单位根据业务经营需求资金的，总部根据其资金计划可将原单位上存在总部的资金分期下拨，如果该单位在暂存总部的资金已经用完，总部可以进一步借调资金，但须对该单位计息。,20,资金线的管控关键点(2/4),
13、2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信息化现金管理系统管控层次：直接到所有成员企业要点说明： 成员企业开户必须经天一创投总部批准，天一创投财务管理中心考虑逐步锁定少数指定开户银行，并要求各单位必须遵守执行 待时机成熟后引入银行的现金管理系统，以进一步强化成员企业的资金管理。,21,资金线的管控关键点(3/4),3、综合授信，分散融资管控层次：直接到所有成员企业要点说明： 总部进行综合授信管理与协调，为成员企业提供融资支持，同时鼓励充分利用资源，分散性融资，但集团是融资业务的最终审批人 各子集团可以充分利用资源分散融资，但严禁未经授权的单位或人员办理筹资
14、业务,22,资金线的管控关键点(4/4),4、严格资金计划管理管控层次：直接到所有成员企业要点说明： 天一创投财务管理中心须建立一套规范化、实效性强的资金计划管理制度，并要求各子集团、成员企业必须严格遵守，按要求定期上报本单位资金计划。 天一创投财务管理中心可对各单位的资金计划进行质询，并根据实际情况，进行内部资金的合理调剂。,23,核心问题之三：天一创投的人力资源线如何管控？,24,人力资源线的管控关键点(1/4),管控层次：依产业板块会有所区别要点说明： 各子集团执行董事：由天一创投总裁提名具体人选，人力资源中心审核后，经总部董事会讨论通过，正式任命。 各子集团总经理：由各子集团执行董事或
15、天一创投人力资源中心提名具体人选，控股人力资源中心审核后，经天一创投总裁同意，正式任命。 成员企业总经理（一把手）：由子集团总经理或天一创投人力资源中心提名具体人选，经天一人力资源中心审核后，由子集团总经理正式任命（广厦置业子集团例外，暂由天一创投总裁统一任命）。 子集团副总：由天一总部人力资源中心建立一套规范的高级人才评价流程与指标体系；各单位必须严格按照天一人力资源中心的高级人才评价流程与指标体系，在每一个关键环节流程点及时上报天一人力资源中心，经天一人力资源中心对子集团人事评价流程与指标体系是否符合规范性要求审核后，方可进入下一评价的关键环节。所有评价流程通过后，即可由所在单位总经理正式
16、任命（广厦置业子集团例外，暂由天一创投总裁统一任命）。,1、各子集团、成员企业高级人员的任命,25,人力资源线的管控关键点(2/4),2、各子集团、成员企业高级人员的薪酬与考核管控层次：直接到所有成员企业要点说明： 子集团的执行董事、总经理、副总经理的薪酬标准与考核办法必须由天一创投人力资源中心统一制定（各子集团成员企业一把手的薪酬由各子集团参照制定，对广厦置业下属成员企业，目前其薪酬由天一创投人力资源中心统一制定），并经总裁审批后，严格执行。,26,核心问题之三：天一创投的计划管理线如何管控？,27,计划管理线的管控关键点(1/3),管控层次：直接到所有成员企业（对省安下属成员企业依企业成长
17、性进行区别对待）要点说明： 核心指标：收入、利润、上缴利润、工资总额、业务招待费用 专项指标：房产企业还包括如合同销售、开工面积、竣工面积、回笼资金等；建设企业还包括如创优达标、质量安全等。 以上经营指标经天一总部的战略投资中心审核，总裁审批后实施，综合运营中心监管。原则上经营指标一旦签定，不能调整。,1、经营指标的下达、计划分解编制，签定责任状,28,计划管理线的管控关键点(2/3),2、经营指标的过程监控与偏差分析管控层次： 天一创投综合运营中心根据总体的战略意图，有选择地对部分成员企业、部分经营指标进行监控； 各子集团则负责对下属成员企业的经营指标进行全面的常规监控要点说明： 天一创投的
18、综合运营中心对成员企业的经营计划分析、指标监控要突出重点与核心 ，对月度常规性的成员企业指标分析由子集团相关部门负责，综合运营中心则关心与战略转型相关的、与不同阶段战略重点相关的部分企业或部分指标。 对经营分析不但要讲求“量”，还应强调“质”。,29,计划管理线的管控关键点(3/3),管控层次：直接到所有成员企业要点说明： 所有成员企业的经营指标考核结果经天一创投的战略投资中心审核（综合运营中心配合审核），总裁审批后实施。,3、经营指标的结果考核,30,目 录,天一创投总体管控思路 天一创投组织架构设计 南京广厦组织架构优化 建安、天际子集团架构设计,31,华彩建议天一创投的组织架构设计方案,
19、总裁,董事会,审计委员会,战略投资委员会,薪酬绩效委员会,副总裁,战略投资中心,子集团,子集团,子集团,人力资源中心,财务管理中心,法务审计中心,综合运营中心,32,天一创投战略投资中心职责描述,33,天一创投人力资源中心职责描述,34,天一创投财务管理中心职责描述,35,天一创投法务审计中心职责描述,36,天一创投综合运营中心职责描述,37,目 录,天一创投总体管控思路 天一创投组织架构设计 南京广厦组织架构优化 建安、天际子集团架构设计,38,南京广厦子集团整体组织结构优化方案,项目部,高淳置业,万杰置业,总经理,执行董事,连云港天工置业,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,副总经理,财务管理部
20、,综合事务部,经营管理部,技术管理部,成本管理部,39,南京广厦组织结构优化说明,财务管理部对应天一创投财务管理中心，负责对子集团的整体财务管理，如预算、资金、税务筹划、会计核算、相关财务分析等，并对下属子公司提供相应指导,项目部,高淳置业,万杰置业,总经理,执行董事,连云港天工置业,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,副总经理,财务管理部,综合事务部,经营管理部,技术管理部,成本管理部,40,南京广厦组织结构优化说明,负责子集团的行政事务、档案、资质、信息化等相关工作，与优化前职责相区别的是，承担子集团人力资源管理与资产管理职能，同时还要承担对下属子公司对应专业的支持功能,项目部,高淳置业,万杰置
21、业,总经理,执行董事,连云港天工置业,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,副总经理,财务管理部,综合事务部,经营管理部,技术管理部,成本管理部,41,南京广厦组织结构优化说明,负责子集团战略规划尤其是年度经营计划的编制，负责子集团的经营管理，同时对下属子公司承担运管监控功能，与原来的区别是将前期职能撤并至该部门。另外，它还承担相应营销管理、项目投资支持等功能,项目部,高淳置业,万杰置业,总经理,执行董事,连云港天工置业,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,副总经理,财务管理部,综合事务部,经营管理部,技术管理部,成本管理部,42,南京广厦组织结构优化说明,负责子集团房地产开发项目的技术支持、规划设计、相应
22、技术管理及技术质量评估等方面工作,项目部,高淳置业,万杰置业,总经理,执行董事,连云港天工置业,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,副总经理,财务管理部,综合事务部,经营管理部,技术管理部,成本管理部,43,南京广厦组织结构优化说明,负责子集团的项目施工招标管理、合同管理、工程造价管理、费用管理等,项目部,高淳置业,万杰置业,总经理,执行董事,连云港天工置业,汤山置业,蚌埠置业,明光置业,副总经理,财务管理部,综合事务部,经营管理部,技术管理部,成本管理部,44,南京广厦财务管理部职责描述,45,南京广厦综合事务部职责描述,46,南京广厦经营管理部职责描述,47,南京广厦技术管理部职责描述,48,南
23、京广厦成本管理部职责描述,49,南京广厦项目部职责描述,50,目 录,天一创投总体管控思路 天一创投组织架构设计 南京广厦组织架构优化 建安、天际子集团架构设计,51,建安子集团整体组织结构建议方案（推荐方案）,江苏省机施,总经理,执行董事,江苏省安,土建公司,法务审计部,财务管理部,人力资源部,经营管理部,综合事务部,副总经理,52,建安子集团法务审计部职责描述,53,建安子集团财务管理部职责描述,54,建安子集团综合事务部职责描述,55,建安子集团人力资源部职责描述,56,建安子集团经营管理部职责描述,57,天际子集团整体组织结构建议方案,总经理,执行董事,财务管理部,经营管理部,综合事务部,南京新联广房产经纪,南京广厦房屋拆迁,南京广厦物业管理,南京王府名殿商业管理,南京广厦装饰工程,汽车服务,副总经理,58,天际子集团财务管理部职责描述,59,天际子集团综合事务部职责描述,60,天际子集团经营管理部职责描述,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,
