1、1,此报告仅供华彩内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,天一创投业绩监控系统,华彩咨询机构二零零七年九月,2,目 录,业绩管理系统概述,常用业绩管理工具和不同管控方式下的选择,天一业绩管控系统设计,3,企业业绩管理系统的构成要素,业绩管理报告,业绩管理报告是业绩管理系统的输出信息，也是系统的结论性文件，主要内容包括管理目标、程序、依据、标准、结果以及基本结论分析等情况。,4,业绩管理系统8个要素之间的逻辑关系是：(1)企业内外环境和战略决定 了业绩管理的主体、客体和原则；(2)业绩管理的目标又被其业绩管理主 体所决定；(3)业绩管理的主体、客体、目标和原则又决定了业绩管
2、理的 指标、标准、方法；(4)业绩管理的指标、标准、方法决定了业绩管理的 信息输出业绩管理报告；(5)企业运用业绩管理报告进行业绩激励， 反过来影响企业的内外环境，进而影响下一个循环的业绩管理系统运行。,企 业 的 内 外 环 境 及 战 略,主 体,目 标,原 则,客 体,指 标,标 准,方 法,报 告,激 励,业绩管理系统内部各要素之间的关系,5,业绩管理系统分为业绩规划、业绩控制、业绩评价和激励、业绩管理信息四个子系统。企业业绩管理流程（一）,业绩规划是在组织战略 指导下，确定组织对员工的业绩期望并得到员工认可的一个过程，所以，业绩规划子系统应该按照以下程序运行： (1)根据企业内外部环
3、境、企业战略和业绩管理主体之间的逻辑关系规划业绩管理目标和原则； (2)根据业绩管理客体、目标和原则对现有的业绩规划方法进行集成或创新，确定业绩规划方法； (3)根据业绩管理客体和目标对本企业、竞争对手、行业等相关数据进行收集与分析； (4)根据收集与分析的数据选择规划的标准； (5)根据业绩规划方法和标准对业绩管理的指标体系进行设计和规划。,业绩规划子系统运行程序的设计,6,业绩控制子系统运行程序的设计,业绩控制是通过实施各种具体的方法和措施，保证员工能够按照第一阶段中所 设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务，企业业绩管理流程（二）,业绩控制子系统应该按照以下程序运行： (1)分析业务
4、流程和作业； (2)分解责任，建立作业责任中心； (3)分解业绩管理指标，制定责任预算； (4)利用业绩管理信息系统进行日常控制； (5)作业责任中心业绩的评价和考核。,7,业绩评价和激励环节是一个按照事先确定的工作目标及业绩衡量标准，考查员工实际完成业绩情况，并对员工达到或超过了业绩评价期开始时确定的业绩标准而给予奖励的过程。企业业绩管理流程（三）,业绩控制评价和激励应该按照以下程序运行： (1)划分业绩评价与激励的主体和客体； (2)确定业绩评价和激励的目标； (3)收集业绩管理规划和控制过程中的信息； (4)责任业绩的评价； (5)结合业绩管理信息子系统编制的业绩管理报告进行业绩激励。,
5、业绩评价和激励子系统运行程序的设计,8,业绩管理信息子系统主要是对其他三个子系统的信息进行收集、加工、处理和编制业绩管理报告，并适时地为它们提供业绩规划、控制、评价和激励所需要的信息。,业绩管理信息子系统运行程序的设计,1、建立内部业绩信息采集系统 2、动态的业绩信息分析与反馈 3、计算机技术的应用，内部沟通计算机即时沟通平台的建立,9,1)业绩规划是业绩管理系统的前提和关键，为企业业绩管理制定出纲领性文件； (2)业绩控制是业绩管理系统的基础和核心，为企业业绩管理提供过程管理和结果管理信息，是实现企业业绩管理目标的保证； (3)业绩评价和激励既是业绩管理系统的终点，又是业绩管理系统的起点，是
6、对企业本期业绩管理进行总结，同时为企业下期业绩管理提供信息资料和经验与教训； (4)业绩管理信息子系统主要是为其他三个子系统进行信息收集、加工、处理与反馈。,四个子系统之间的关系,10,业绩规 划主体,业绩规 划原则,业绩规 划客体,企业内外部环境及其战略,业绩规 划目标,业绩规 划方法,数据 收集,规划指 标体系,选择业绩 规划标准,业绩规 划客体,分析业务流程和作业,分解责任 建立作业 责任中心,分解业绩管理指 标制定责任预算,业绩规 划目标,业绩规 划目标,业绩规 划目标,企业内外 部环境及 其战略,业绩规划子系统,信息输入,信息反馈,业绩管理信息子系统,业绩控制子系统,业绩评价和激励子
7、系统,编制业绩管理报告,作业责任中 心业绩评价 和考核,划分业绩评价与 激励的主体和客体,收集业绩管理 规划和控制过 程中的信息,责任业绩评价,责任业绩激励,信息输入,信息反馈,企业业绩管理运行模式图,11,目 录,业绩管理系统概述,常用业绩管理工具和不同管控方式下的选择,天一业绩管控系统设计,12,关键业绩指标法（KPI），KPI的精髓是企业的业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题,关键业绩指标法（KPI） 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必
8、要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是
9、数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。,13,平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体。,平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和
10、成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。平衡计分卡具有以下几个特点： 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度； 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素； 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价； 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要； 平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系； 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价； 平衡计分卡从分析创造企业经
11、营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率提高客户对产品的认可程度提高准时交货率缩短产品生产周期并控制产品质量提高员工技能。,14,经济增加值（EVA） 目前许多英、美公司都在使用EVA系统来评价企业业绩。EVA系统是美国纽约斯特思#8226；斯图尔特咨询公司（SternStewrtCO.）所提出的一种绩效评价与激励系统。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。EVA（EconomicValue
12、Added）即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量，与传统的绩效评价体系相比，具有鲜明的特点和明显的优越性。 首先，EVA不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。其次，EVA将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。第三，EVA同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。 但是EVA也有其缺陷。它以财务管理理论为基础，依赖财务模型的计算，因此在对企业价值创造的
13、揭示指标上体现为单一的综合业绩指标。EVA关注现金流量，以财务引导战略决策的制定；而以财务模型计算的结果为决策制定的依据会使财务指标计算的事后性和滞后性带来决策制定的滞后性。“企业发展的动因是财务资本”这一观念反映出EVA结果驱动过程的作用机制，由于结果对过程起到的只是指导和驱动作用，因而缺乏真正能对内部经营过程进行有效计量和评价的手段。,EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少
14、，企业的价值在毁损。,15,智力资本（ICE）是企业在价值创造过程中借以获取超额收益、取得持续竞争优势的人力资本、市场资本、组织资本、知识产权资本等各种知识资源的有机综合体。,智力资本评价（ICE） 智力资本评价以核心竞争能力理论为基础，认为智力资本是解释企业市场价值与账面价值之间巨大差额的原因，是企业未来竞争与发展能力的来源。由这个思路出发，智力资本评价体系非常重视智力资本（无形资产）之间的配置，着眼于从企业内部核心能力的提高来获得长远的发展。 智力资本评价的难点在于运用何种方式对智力资本进行量化进而有效评价。VAIC（ValueAddedIntellectualCoefficient）是对
15、智力资本进行评价的一种方法。其思路是，由于企业业绩取决于企业运用财务资本和智力资本的能力。因此，对业绩的评价由对实物资本增值效率的评价及智力潜力增值效率的评价两部分组成，二者分别用财务资本增值系数和智力潜力增值系数来表示。这种方法指标设置简单，在一定程度上能反映企业智力资本的情况。但是指标设计得简单往往会影响对一些方面的评价。IC指数法是智力资本评价的新进展。它采用相关关系比较的方法，通过智力资本指数和财务资本指数与市场资本指数之间以及各种智力资本指数之间的比较，来揭示智力资本的增减情况。但它只能根据智力资本指数与财务指数和市场指数之间的正相关关系来了解智力资本增值的大体趋势，而无法知道智力资
16、本指数与其它指数之间的确切关系。,16,不同类型母子管控模式在业绩管理工具上选择,17,目 录,业绩管理系统概述,常用业绩管理工具和不同管控方式下的选择,天一业绩管控系统设计,18,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,诊断,总重点,财务目标
17、 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度,让整个公司参与,19,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报
18、/报酬,绩效改善循环,20,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划 形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导 及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬 改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式
19、让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,21,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部门,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,22,基于公司战略设计的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三
20、层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,企业战略目标,企业策
21、略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效管理,23,三级绩效计划体系,24,集团绩效管理体系的四大核心理念,以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想： 1、至上而下考核：集团考核公司业绩和高管，总经理考核各部门经理，部门经理再考核主管、主管再考核基层员工。 2、分层考核：考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上级与第一分管间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3、注重考核沟通：通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作 4、部门成绩和个
22、人成绩的结合：个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。,25,领导机构：薪酬绩效委员会,子公司绩效考核委员会人员构成： 总经理担任主任，综合事务部经理担任副主任，副总经理、各部门经理为考核委员会成员。,负责督导、仲裁绩效考核工作。,1,集团公司绩效考核委员会人员构成： 总裁（或分管领导）担任主任，人力资源中心总监担任副主任，集团领导、相关职能部门负责人为考核委员会成员。,负责修正公司现有绩效管理制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效绩效管理制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩。,2,委员会中，主任负责提出绩效考核总
23、体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任组织安排开展绩效考核工作。,4,负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。,3,26,执行 机构,子公司执行机构为综合事务部，综合事务部经理组织推动实施，人力资源管理员协助落实（集团公司执行机构为人力资源中心） 【主要职责】 负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。 协助各部门（子公司）开展绩效考核工作。 负责将各部门（子公司）考核结果统一备案。 负责解释绩效管理体系，受理绩效投诉。,实施 主体,职能部门负责人为本部门绩效管理体系推
24、行第一责任人，部门负责人亲自或指派专人协调实施。（子公司绩效管理体系责任人为子公司总经理） 【主要职责】 组织开展绩效会议和绩效面谈，按照绩效管理体系要求，期初确定考核指标，填写相应文件表单，期中予以指导支持，期末对照文件表单开展考核。 负责经营管理信息的收集、处理，为部门及公司确定指标提供数据来源。 定期将部门考核文件表单、考核结果报综合办公室备案。 负责宣传贯彻绩效管理体系，确保绩效管理有效执行。,27,每一层级对应不同的绩效管理体系,年度：以年度经营责任合同的形式，约定子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。子公司财务量化指标75%；非财务评议指标15%；重大专项工作评
25、议指标10%及通用调节指标附加项。 季度：季度BSC经营指标考核 50%；季度重大管理要项考核 20%；季度集团相关职能部门综合考核 30%,公司整体,季度：季度个人工作述职报告 10%；季度BSC经营指标考核 60%；季度评议指标考核 10%季度重大管理要项考核 10%；季度集团相关职能领导综合考核 10%。 年度：年度所在子公司经营责任合同目标考核,公司高层,月度：工作任务表考核(所有员工通用表格，以工作任务目标分解为主) 季度：部门目标管理计分卡KPI考核(以部门量化指标为主、非量化指标为辅相结合) 说明：个人考核最终成绩根据不同职位级别，以不同权重汇总本人月度考核与季度部门考核成绩，从
26、而得出本人季度最终考核结果，与本人季度绩效工资挂钩。,其他员工,28,核定年度经营业绩考核目标值。每年10月份起，集团公司根据宏观经济形势及企业运营环境，与各子公司共同调研确定各子公司下一年度经营业绩考核目标值，并以集团公司文件下发各子公司。,每年度1月份，各子公司总经理作为经营责任人代表，与集团公司签定*公司*年度经营责任合同，约定子公司考核期间的核心业绩目标，以及其它重大的考核管理要项。年度经营责任合同约定的业绩目标以财务性、结果性、量化为主，其它指标可做适当补充。,年度经营责任合同签定后，子公司经营者每季度将责任合同执行情况上报集团公司。集团公司主管部门对责任合同的执行情况进行动态跟踪。
27、发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等上述情况时，子公司经营者应当立即以书面形式向集团公司相关部门报告。,每年度财务决算结束10个工作日之内，各子公司依据财务决算数据，对上年度经营指标完成情况进行考核分析，并将年度考核分析报告报集团公司。集团业务主管部门在同一时间内对职能范围内各子公司指标（包括直接定量指标和间接评价指标）完成情况进行考核和确认，并提出具体考核评价意见经集团公司分管领导审核签字后报送集团人力资源中心。,由集团人力资源中心组织，集团各相关职能部门组成考核委员会，依据经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和业务主管部门提供的考核意见，结合基层子公司经营者年度考核
28、分析报告，根据*公司*年度经营责任合同定量指标和各项定性考核指标完成情况对各子公司经营者年度经营业绩进行考核，形成各子公司经营者年度经营业绩考核与奖惩意见，提交集团公司总裁办公会审核，报请董事会批准。,年度子公司经营绩效管理运作流程,1,2,3,4,5,29,建议2008年子公司高层季度考核内容,季度个人工作 述职报告,季度BSC经营指标考核,季度能力态度 评议指标,季度重大管理 要项考核,季度集团相关职能部门综合考核,每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。,根据年度子公司的经营责任合同，
29、每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标以量化考核为主。,每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。,根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合评价，以主观性为主。,权重比例为10% 子公司正职由集团分管领导考核 子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。,权重比例为60% 此项考核工作由集团人力资源中心组织，集团分管领导和相关职能
30、负责人参与或提供信息数据来源。,评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。,权重比例为10% 子公司正职由人力资源中心、分管领导考核，5：5，副职由人力资源中心、分管领导与子公司正职考核评分。比例：2：2：6。,权重比例为10% 子公司正职由集团分管领导考核 子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。,权重比例为10% 由集团人力资源中心组织，通过下发集团相关职能部门综合考评表，经汇总打分后，计算得出考核成绩。,30,子公司高层季度考核运作流程,每
31、季季度初,以双方绩效面谈的形式，共同商定季度BSC经营指标考核表与季度重大管理要项考核表。出席人员：子公司高层、集团分管领导、集团人力资源部（建议相关职能部门负责人与会）,下一季度初,1、子公司高层作为被考核人提交季度个人工作述职报告 2、由集团人力资源部组织，有关职能部门作为相关信息来源提供考核文件表单实际完成情况 3、按照子公司高层季度考核五项内容，考核者以绩效面谈和绩效会议等形式进行评分 4、集团人力资源部按照权重比例汇总评分结果，得出被考核人的季度考核成绩。,子公司总经理个人最终年度考核成绩=四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60% 子公司副总经理个人最终年度考核成绩=四个季度个人考核平均分*60%+年度子公司经营责任合同目标考核*40%,建议：每季度初考核目标设立的绩效面谈和会议可与上一季度绩效考评会合二为一,31,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,
