1、,上海保集集团管理提升咨询项目诊断报告（送审版）,制作单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零五年九月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到保集集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助保集集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩咨询此次进行的是全面诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题梳理提出、问题解剖分析析和问题解决
2、思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助保集集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,前言,目录,诊断机 理概述,问题解 剖分析,关键问 题提出,总体结 论建议,概述,诊断背景 诊断作用 诊断目的 诊断结构 诊断回顾,诊断机 理概述,问题解 剖分析,关键问 题提出,总体结 论建议,诊断背景,上海保集（集团）有限公司是经十余载的创业奋斗而发展起来的大型综合性集团。集团现有资产 7.5亿，在册员
3、工400多人，在加拿大、澳大利亚、中国（包括香港地区）拥有10余家全资子公司。 集团以房地产业为核心，辐射国际贸易、金融投资等众多领域。 集团不仅在全国范围内具有相当的影响力，更积极拓展海外业务领域，并实施和贯彻企业多元化的发展战略。上海保集集团（集团）有限公司为实现管理水平的综合提升，希望通过与上海华彩管理咨询有限公司的合作，建立以战略为导向的管控体系，完善集团管控模式和组织架构，优化管理及业务流程，并推进薪酬与绩效管理体系的提升，促进公司管理效率及经营业绩的提升。,保集集团的成长历程,资料来源：保集提供资料，华彩项目小组整理,2005年,94年,93年,96年,97年,宁波凯士达有限公司成
4、立,组建宁波凯士达国际贸易公司，获得国家经贸委特批进出口权。,收购成立上海凯士达房地产开发经营有限公司，企业性质重大变化，正式进军房地产行业。,成立上海保集（集团），立足上海，进军江浙。,2002年,相继投资成立香港保集、申标置业、浙江保集、上海闻普、南昌申标等房产子公司，主业高速扩张。,集团跟踪金融、生化高科技产业，成立达臻控股、上海锦臻国际贸易公司，标志集团进入资本运作领域。,企业转制、转业期,房产主业快速成长期,多元化探索期,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由制度,成长经由战略,成长经由创新,控制性危机,发展危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,危机？,组织规
5、模,变革再发展 成熟、稳定,企业年龄,从发展的阶段来看，保集处在多种管理阶段交错中,保集所处管理阶段,诊断作用,企业发展,出现问题,企业内外部调研,找出问题,分析问题,解决问题,任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。,企业诊断,诊断目的,总结保集集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下的生命力； 深入分析保集集团在战略管理和企业文化方面存在的问题； 深入分
6、析保集集团母子公司管控和组织架构现状及对未来发展的支撑能力； 深入分析保集集团核心管理流程和制度，以促进公司未来的发展； 深入分析保集集团在人力资源在薪酬、绩效方面的问题现状，研判是否能够促进公司人才高地的建设； 通过对保集集团的诊断，为设计个性化的总体解决方案提出思路。,诊断结构,绩效 薪酬,发展 战略,母子 管控,组织 结构,流程 制度,企业 文化,问题梳理提出,问题解剖分析,问题解决思路,诊断回顾,访谈，问卷， 内部资料,中层以上个别访谈28人 集体访谈诉苦会6 场， 集团本部发放60份，收回 46份，下属企业60份，收回58份 收集到八个方面共145份文件,8/23-8/26,8/27
7、-8/30,外围调查， 资料处理,8/29-8/30,8/31-9/10,诊断报告 撰写整合,竞争环境 市场环境 供应环境 标杆企业,对调研取得的资料进行汇总和分析 对问题表象进行深入剖析 将诊断思路与 与客户进行沟通,形成诊断报告 进行报告的内 部研讨； 向保集集团进 行诊断汇报准备,调研资料的分析和整理,核心问题提出,未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制，加重了管理的过度集权化公司发展思路与资源、 能力之间的冲突企业文化有较大问题母子公司之间的冲突组织管理和人力资源管 理能力严重不足,诊断机 理概述,问题解 剖分析,核心问 题提出,总体结 论建议,未能及时建立与企业快 速发展相匹配的机制
8、， 加重了管理的过度集 权化,公司发展思路与资源、 能力之间的冲突,母子公司之间的冲突,组织管理和人力资源管 理能力严重不足,1,5,4,2,企业文化有较大问题,3,华彩对保集存在核心问题的判断,核心问题之一、未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制,问题分析,由于公司的工作氛围在信任度方面比较缺乏，这使得员工都向总裁“负责”； 而为了追求总裁的信任，大家经常会偏离组织所赋予自身的职责，偏离能级管理的原则； 从而损害了公司各项制度、流程的严肃性，影响了公司正常的运营效率； 组织里面的人治现象使得组织功能弱化，个人之间的沟通代替了组织，个人之间的关系代替了职能和流程。,透视保集（集团）组织管理现状
9、,总裁,预决算管理部,商务合约部,营销服务部,财 务 部,总 裁 办,人力资源部,稽 核 部,股东大会,董事会,专家委员会,总裁助理,顾问,副总裁,香港保集（集团）有限公司,达臻控股（香港）有限公司,加拿大美思企业,上海凯士达房地产经营有限公司,上海申标置业有限公司,监事会,浙江保集房地产开发有限公司,江苏保集房地产开发有限公司,南昌申标房地产发展有限公司,上海保集物业管理有限公司,金华保集物业管理有限公司,上海闻普房地产经纪有限公司,澳洲银通投资有限公司,上海锦臻盛贸易有限公司,技术总监办,上海方华置业有限公司,技术副总监,总建筑师,（保集集团总部现行组织架构）,董事会、监事会、专业委员会的
10、议事、决策功能缺失。,职务设置和管理职能不匹配。,紧密相关职能拆分，造成管控扯皮，效率降低。,组织结构缺乏相对稳定,缺乏支持集团发展的资产管理、战略规划、资本运作等关键职能。,对子公司绩效考核职责不明,机制与人才缺乏,高度集权 越级管理 理念冲突,中层有职无权,没有责任体系,得不到锻炼,没有积极性,无法绩效管理,老板必须超强,超过管理幅度限制,人治代替法治,领导力下降,灰色企业文化,薪酬激励不公,愈加不敢授权,职业发展受阻,人才流失,脱节,无法建立对子 公司的有效管控,执行力下降,形成管理瓶颈,制约母子协同,空降兵现象,子公司的发展意愿,冲突,恶性循环,高度集权导致的母子管控对抗因果图,核心问
11、题之二、公司发展思路与资源、能力之间的冲突,保集（集团）的战略发展规划与公司的可利用资源和能力难以匹配; 财务资源、投融资能力、内部运营管理能力、母子公司管控能力、远程指挥和协调能力、项目管理开发能力都不能足以支持公司目前的发展战略; 公司目前管理上的“基础设施”，如制度、流程和人力资源状况也严重影响了公司战略的实施。,问题分析,战略扩张,运营资 金吃紧,运营流程（采购、成本、销售）流程隔断,开发能力瓶颈放大,盈利能 力下降,公司利润下降,公司收入下降,公司费用上升,为提高收入，公司又在做更多的多元化尝试，进一步加剧了管理难度,资源摊薄，能力出现短板,为华东二三线城市和上海同时扩张，设更多分子
12、公司，人员吃紧，管理机制受到挑战,多头强化母子公司管控 ，矛盾加剧,母公司只好多管,运营管理 复杂,公司发展思路与资源、能力之间的冲突因果图,核心问题之三、企业文化有较大问题,由于保集从贸易型转型到房地产，依然存在管理思想、管理模式和管理手段简单的痕迹; 管理思想快速变化、对人才能力的期望高、在“为保集负责”旗帜下，子公司可以做很多自己认为正确的事，极度忽视机制和过程管理; 保集的人治现象表现在不靠制度，靠关系，上级命令和私下沟通，忽视、排斥监督与管理; 怀疑主义盛行，“不懂”文化盛行。,问题分析,企业文化问题展视图,受内外部环境的影响，在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的演进，
13、在演进过程中积极与消极文化并存：,本位主义：更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，员工亦然 信任危机：因沟通不畅导致信息缺失，因体系不健全导致工作能力无法发挥等导致信任（品行和能力）危机 妥协文化：因无法实现而降低目标等 越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报 表现文化：随着企业规模增大，领导者无法触及企业的方方面面，为表现文化提供的优质土壤,核心问题之四、母子公司之间的冲突,母子公司由于缺乏有效的管理控制体系和协调机制，使得母公司使用各种管控手段加强对子公司的管理，造成母公司和子公司的管理任务均大为增加，导致工作效率低下；作为利润中心的子公司在一定程度上排斥总部管理，并且违规并
14、没有什么惩罚，而且控制权事实上还变大了；由于保集目前的企业文化的影响，机制和制度无法得到执行，执行制度的人腰硬不起来！,问题分析,母子公司之间的冲突因果图,子公司高层发展思路与母公司冲突,子公司的关键流程无法被管理,子公司的考核与评价无效,效率低，制度无法沉淀,接受子公司高层的越级汇报和处理事项,文件终审，其他高管也无法最终做主,制度和流程老被破坏,冲突加剧,核心领导人的权威和 对业务的熟悉,母子对抗,母公司的管控缺乏机制,核心问题之五、组织管理和人力资源管理能力严重不足,保集（集团）的组织管理是一个比较薄弱的环节，这一问题在组织职能定位和职能划分方面比较突出；职责不清、职能重叠、职能缺失、职
15、权不对等这些现象对公司的执行能力造成了较大影响；公司在人力资源管理与开发方面的能力欠缺也限制了公司持续发展，特别是在绩效管理体系、人才培养体系、薪酬体系方面存在的缺陷，对公司工作效能的正常发挥影响较大。,问题分析,组织管理和人力资源管理能力严重不足因果图,人治现象,不靠制度，靠命令,制度执行无力,效率低，制度无法沉淀,没有人才规划,没有干部管理,空降兵成为救急方案,政策缺乏连续性,关于人力资源的很多大政方针缺乏共识,组织职责不清，职能薄弱,发展思路的随意性,问题解剖分析,诊断机 理概述,问题解 剖分析,核心问 题提出,总体结 论建议,对战略问题的诊断 对企业文化问题的诊断 对母子公司管控问题的
16、诊断 对集团组织结构问题的诊断 对流程、制度问题的诊断 对绩效、薪酬问题的诊断,保集过去的战略回顾,战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,从保集集团1997诞生到现在的8年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，内部资源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了保集适应性的调整，使保集在发展动态中保持正确的方向。,纯粹的追随战略,尝试创新,开发为导向,以营销为导向,上海,浙江,江苏,江西,内外部环境变化,内外部环境变化,内外部环境变化,内外部环境变化,保集战略方面存在的主要问题,1、保集03版战略规划存在的关键问题2、扩张性战略对保集长期经营风险3
17、、保集的战略实施缺乏能力提升规划4、资源与能力不匹配，缺乏可行性,问题1：保集03版战略规划存在的关键问题,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,浙工大所作战略规划有问题，很不全面，没有财务战略规划 ，很多设想过高过大，不太切合实际。咎其原因：1、学院派2、迎合公司想法 。,问题分析,2003年浙江工业大学编制的上海保集集团有限公司发展规划纲要 几个关键问题的分析：1、企业定位：依据保集的整体竞争能力表现和脆弱的资金链，还不具备辐射全国的竞争力；2、市场定位：报告没有指出保集的营销系统现在的薄弱问题，以及缺乏具有战略同盟性质的共生系统； 3、产品定位：报告没有指出保集的终端客户的身份定位，这样就
18、造成开发的楼盘缺乏一致性，商业楼盘、住宅楼盘、酒店楼盘都一起上，给本来就缺乏管理人才和专业人才的运营体系，增加了大量的管理成本，造成工作流通行不顺畅、工作效率低水平运行的状况； 4、竞争定位：通常竞争取胜的方法有五种：品质取胜、价格取胜、服务取胜、价值取胜、人际关系取胜。报告没有指出适合保集集团目前的竞争定位、发展的竞争定位，以及未来的竞争定位。5、经营定位 ：通常企业经营分为五个层次：使用价值经营、品牌经营、智慧经营、政治经营、文化经营。报告没有根据保集集团的特点，选择正确的经营定位，导致保集集团的经营战略在使用价值经营、品牌经营、政治经营之间摇摆不定，也浪费了保集可以利用的社会资源。,问题
19、1：保集03版战略规划存在的关键问题,问题2：扩张性战略对保集长期经营风险,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,母子公司位置正,但过分集权;界面不清,有责无权,有责无力;运营空间几乎没有。,集团项目开发大而全,步子迈的太快,搞五星酒店和贸易.具体的操作是要实,如项目的资金不到位.。,现在还不是规范的问题,主要是要老板的思想有一个相对稳定的时期.一定时候,盲目扩张,必然资金链断裂。,决策一言堂.应成立董事会,让董事有参与决策权,而非最终决策权,老板可以一票否决,但不可以一票赞成.决策靠团队比个人更科学和实际.。,问题分析,保集集团在建立之初，国家对房地产业的政策倾斜比较明显，公司的发展主要是以项
20、目开发拉动公司的发展，由于近一个时期，国家修正了对房地产发展的政策，公司的竞争压力正在逐渐释放出来。扩张战略与聚焦战略的选择对公司健康发展的重要性也在显现出来。比较明显的问题是公司在涉足酒店开发项目上的风险分析中，没有很好地对所存在的风险进行评估，比如，如何面对未来的风险？预警机制是什么？如何采取具体的行动，解决每一个风险？很显然，就目前的状态来看，保集的长期风险，对公司的未来发展存在很大的弊端。,问题2：扩张性战略对保集长期经营风险,问题3：保集的战略实施缺乏能力提升规划,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,高层团队建设仍需加强，中层人员感觉压力大，老板要求很高，但部分中层领导不够专业；人员
21、变动快。,老板有点偏听偏信，造成企业文化的阴暗面：有部分人打小报告，捕风捉影甚至凭空捏造，影响员工团队合作。,集团公司职能部门对下属子公司没有能力控制，主要原因是不了解下属公司，因为过多的变化，所以不停的作计划方案，真正做业务的时间被占用。,老板应放手集团公司内部管理工作，去寻找动态分析更所好的机会，但内部管理占用老板太多的时间，成为其包袱。老板的副手都不得力（老板也知道他们的弱点）。,员工对公司面临的主要机会和威胁也不够了解,问题分析,保集集团的组织结构图所显示的管理层级比较清晰，同时，存在的职能部门职责权弱化的问题也比较突出。高层管理团队的知识结构、专业结构、管理经验所显示出的整体管理能力
22、制约了规划和实施公司发展战略的能力。中层管理队伍的整体素质和能力对执行战略也形成了制约。由此分析，保集集团在很长的一段时期，应当将高、中层的领导素质和管理能力提升做出适合公司战略的提升规划，保证公司战略的正确实施，提高公司的管理水平和运营效率。,问题3：保集的战略实施缺乏能力提升规划,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,有44%的员工认为公司仅当前的管理团队无法满足公司的发展需要,项目多点开发，战线拉伸较长，步子迈得较快，对公司的资源和能力形成了挑战。,总部一方面大量招人，一方面人才大量流失，导致管理工作缺乏连续性，政策多变，下面的人员难以适应。公司缺乏复合型人才，专业型人才。,融资能力有问题
23、，财务人员素质不够，信用度不够，实力不足。,问题4：资源、能力不匹配，缺乏可行性,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,67%的员工对公司的使命不理解或根本就不知道,尚有59%的员工对公司的远景规划或目标不理解或者根本不知道,问题分析,保集集团目前的战略缺乏对公司竞争能力与可利用资源的分析，譬如财务资源、投融资能力、内部运营管理能力、母子公司管控能力、远程指挥和协调能力、项目管理开发能力都不能支持公司目前的发展战略。同时公司目前管理上的“基础设施”，如制度、流程和人力资源状况也严重影响了公司战略的实施。 对市场拓展和关键人才发展支持不力。保集集团必须将企业战略方面、财务方面及运营等方面的能力进行
24、有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。最终目的是为了实现对整个企业的科学管理以及部门之间的紧密合作，完成新环境下战略的具体实施。,问题4：资源、能力不匹配，缺乏可行性,我国房地产业企业过去以国有和集体性质的企业为主，现在股份制和私营企业的比重加大,1997-2004年房地产企业从0.2万家增长到3.2万家，年均增长率55.6%，房地产企业逐渐向规模化趋势转变，行业内的并购整合将会越来越普遍。,资料来源：华彩研发中心,1996年我国房地产行业企业构成,2004年我国房地产行业企业构成,华彩对房产业战略研究的基本观点,在未来几年，我国房地产业将呈现规模化、品牌化和业务多元化的发展趋势：,规模化,品
25、牌化,多元化,伴随房地产业进入微利时代，规模化将成为未来竞争的关键,由于房地产开发商竞争日趋激烈，品牌化经营将成为未来房地产企业赢得竞争优势,住房改革将使房地产企业向多元化方向发展，不仅供给面向中高收入阶层的商品房，还有面向中低收入阶层的经济适用房，以及面向贫困阶层的解困房和低租金的公寓等,华彩对房产业战略研究的基本观点,将来房地产市场竞争的关键在于产业价值链的资源整合能力,市场研究及 定位,土地 获取,规划及 设计,融资,建筑,市场 营销,销售,物业 管理,重要成功因素,具体分析,表示最重要,详细的市场调研是正确的市场定位的基础 房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的
26、精确市场定位已是成功的必要条件,土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素,房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉,具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款,国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场 房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力,有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场 房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力,优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础
27、品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略 市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程,表示重要,华彩对房产业战略研究的基本观点,房地产企业要发展，必须塑造三种核心竞争力,创新性的营销能力,资源统筹能力,对环境变化的 学习和适应能力,能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。,主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段,不断改造企业内部的组织结构，规范科学的流程管理，适应企业发展与市场环境的要求。,华彩对房产业战略研究的基本观点,战略问题解决思路,1、梳理保集现行战略2、战略目标分解讨论3、指导三年
28、战略规划编制4、审议整体战略经营计划,战略问题解决思路,2、基本战略选择：,低成本领先战略,采购中保持与供应商的良好关系，提高原材料质量，降低价格 设计中采用型理念、新工艺，新技术，提高性价比 销售中减少成本、管理费用 对各经营环节分析，除去可有可无的经营活动,差异化战略,树立品牌形象、产品性能、先进技术 周到服务、健全的销售网络等独特性 在价值链的各个环节带给客户新的价值,聚焦集中战略,这一顾客群或地区不是竞争者获取成功的关键因素 这一客户群或地区的需求满足企业获利要求 较大增长潜力 有能力有效的对这一特殊市场服务,问题解剖分析,诊断机 理概述,问题解 剖分析,核心问 题提出,总体结 论建议
29、,对战略问题的诊断 对企业文化问题的诊断 对母子公司管控问题的诊断 对集团组织结构问题的诊断 对流程、制度问题的诊断 对绩效、薪酬问题的诊断,企业文化方面存在主要问题,信任危机，导致企业高度集权，导致企业各层级职责无法执行到位 本位主义，首先从自身考虑问题，办事拖沓，相互配合不力 自由主义，漠视制度、流程 企业文化传播机制未建立，领导人的优秀特质未提倡、传播成为企业文化,保集企业文化的演绎,保集随着发展，完成改制，并抓住机会进入房地产行业，业务模式也由从贸易型转型到房地产，并在此过程中提出了一系列的企业文化理念。,企业宗旨,以诚为本、造福民众、奉献社会、共创辉煌,企业精神,励精图治、争创一流,
30、开发理念,开发的是土地，建造的是家园、营造的是文化、创造的是价值,保集人的价值,视企业利益是员工最高利益，对岗位工作高度负责，爱护团队，不断创新,保集人的追求,卓越的精神、崇高的诚信、团队的合作、坦诚的沟通、共同的发展,保集人的信念,在每一项具体工作中，重视成果，不拘形式；在每一项事业追求中，关注过程，并在过程中不断提升自己，体会在创造价值的过程中享受成功的喜悦。,但事实上，保集在其发展过程中，对企业文化建设并不够重视，很多企业文化理念仍然停留在口号上，甚至原有的一些良好的做法也在公司近年来的变化中逐渐丧失了。,公司的凝聚力还是比较强 工作加班工作没有怨言 同事之间相处融洽,多项目开发之前,现
31、在新人太多都不认识了。 在沟通协调上浪费了很多时间。 感觉不快乐，沉闷，很累。 揣摩领导的意图，考虑问题比较“复杂”。,保集企业文化在公司发展中的实际表现,-摘自访谈记录,多项目开发之后,问题1，信任危机，导致企业各层级职责无法执行到位,问题分析,由于公司的工作氛围在信任度方面比较缺乏，这使得总裁往往事无巨细，悉数过问，而每个员工也往往事无大小，统统请示。而且，经常会表现为，越过组织层级进行跨级指挥和越级汇报。最终导致组织偏离其自身职责，偏离层级管理的原则，从而损害了公司各项制度、流程的严肃性，影响了公司正常的运营效率。,问题表现,跨级管理多，经常越过项目公司的分管领导。,-摘自访谈记录,变，
32、快，跳跃式，导致混乱,制度上有规定没规定都要找老板签字。,问题2，本位主义，办事拖沓，相互配合不力,问题分析,公司的凝聚力不强，人们更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，在配合其他部门时往往能推就推，能拖就拖。往往很简单的一项工作也会变得很复杂，而即便是完成自己的工作，在难以达到目标时也往往主动给自己找借口、降低目标。,问题表现,下面报报表总是很拖拉，而且质量不高。,-摘自访谈记录,集团的反馈总是比较慢，比较少。,上面否定计划应该告诉为什么不批。,职责不明，或者是胆小怕事。经常推托“老板不在，这个事情没法定”。,报告不同意，也不做批示，就压在那里了。,凝聚力不够，你不说，我不做，
33、大家互相推诿,问题3，自由主义，人治大于法治,问题分析,保集的制度建设和执行极不正常。近一年以来，制度频繁修改，新官上任就会对原有的制度挑剔一番，或者另起炉灶，人们的常用语就是“不知道现在实行的是什么制度”。 而在制度的执行方面，人治大于法治，制度有利于己就用，不利于己就想别的办法。组织功能大为弱化，个人之间的沟通代替了组织，个人之间的关系代替了职能和流程。 这一问题已经不仅仅停留在管理层面，已经深入到员工的思想和行为层面。,问题表现,制度流程每年都在定，定完就不执行。有1/3不执行，制度欠缺可操作性。,-摘自访谈记录,制度、流程在操作上有难度，执行不到位。,制度变化快，刚刚培训和掌握就又发生
34、了变化。,个人按照各自的理解制定制度。,问题4，企业文化传播机制未建立,问题分析,企业文化是领导人的文化，领导人不仅应个人努力发挥本人优良特质，而且要注意以此去影响整个企业，使之成为整个企业的文化，这是领导人的一项重要职责。而这方面的效果，我们从保集员工的身上看到的并不多。,老板的进取心强。,-摘自访谈记录,老板运作大手笔，对社会资源的整合能力强,决策有前瞻性，感觉比较灵敏。,老板喜欢新事物，喜欢学习。,老板能够吸纳有道理的建议，能接受意见。,老板的头脑很清晰,华彩关于企业文化建设的建议-,召开高层性格分析会，促进高管层的风格默契；总结提升企业文化，辅导编写保集公司企业文化建设纲要；辅导修改保
35、集员工手册，将员工手册 作为企业文化宣导的重要教材。,问题解剖分析,诊断机 理概述,问题解 剖分析,核心问 题提出,总体结 论建议,对战略问题的诊断 对企业文化问题的诊断 对母子公司管控问题的诊断 对集团组织结构问题的诊断 对流程、制度问题的诊断 对绩效、薪酬问题的诊断,母子公司管控方面存在的主要问题,1：治理结构引起的高度集权和决策不当2：由战略不明引起的母公司职能定位不准 3：集团和子公司绩效管理不成体系,问题1：由于治理结构引起的集权和决策问题,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,公司认为项目公司应作为主体，母公司去监督。现在则是项目公司什么东西都要往上面报，从小的广告方案，服装颜色，大
36、的营销方案。下面不承担责任，上面还要核实数据。,职责与权利不匹配：整个集团公司存在控制太严的问题，财务管理控制很严，牵涉到费用都要老板过目，岗位有职无权。,领导过来就是挑刺,只好忍;制度/文化和流程都有问题;集团部门一不沟通,二不买帐,集权制，人事、行政、财务由集团监控；集团相关职能部门都有监控，但对下属公司情况并不了解。财务管控上资金相对集中，单独核算。应该是子公司有一定权限，预算内子公司老总决定。但目前预算留于平面，一年的预算，每个月都有调整。,项目公司有先斩后奏的现象，不管集团这边推荐的供应商。,保集集团为防止经营风险，目前下属的子公司都是独立法人治理，同时，子公司的负责人都是母公司委派
37、的执行总经理，这样在法律架构上造成了执行总经理只是担负职能责任，不承担经营责任。在事实上，造成子公司的部分经营活动受到约束，没有机动处置的权力，母公司的预算控制体系没有体现出来，母公司决策、审批事务过多，子公司则因重要性而采取边申报、边实施的策略，这不仅损害了组织原则的严肃性也损害了母公司的权威性。重要的是母子公司之间的某些日常管理活动，不是在制度、流程、领导与被领导的权责范围内调整，扭曲了正常的管理原则和体系，也挫伤了和睦的工作关系以及员工的工作热情。,问题分析,法律架构,问题1：由于治理结构引起的集权和决策问题,缺少民主、科学的决策机制， 也是影响和制约保集集团持续发展的重要原因之一。由于
38、管理团队的整体素质和能力的因素，导致战略性管理会议的议事质量和结果，难以影响最高决策者的决心，最后，决策者不得不以个人的思维对发展的思考取代集体决策。这样的决策机制由于缺乏集体论证，科学性和合理性不可避免地存在天然的缺陷，下级因畏惧权力而被动执行，同时，又期待最高决策者能够自我反省自觉地发现计划中的缺陷，尽早修改策略。这也是高、中层存在不作为的原因。,问题分析,母公司缺少民主、科学的决策机制,问题1：由于治理结构引起的集权和决策问题,问题2：集团和子公司绩效管理不成体系,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,“大多员工认为考核制度实为变相扣工资！” 没有市场化，没有真正的考核到实处。,高度集权是
39、我们当前阶段最明显的特征，这是从贸易行业转型过来的所造成的后果。,对子公司考核以总裁办为主，HR 协助；经营责任书：几个经济指标确认由总公司最后定。,对于绩效考核完全有问题.100%感冒,目的与效果相反.现在集团总是裁缝一样,拿一把尺子和一根鞭子,评判错误,对绩效进行扣分,最高100分,只扣不加,考评成为扣分的手段了,严重打击了大家的积极性.,绩效与基本工资额度基本相等是否合理：大多是年薪制约发放方式；子公司、下属经济实体、集团领导采取类似的年薪制；其他人员绩效奖金考核弱化，对普通员工可考虑借鉴双薪、多薪简单化操作。绩效管理目标：激励员工，提升员工能力。,把工资分成几段，分为基本工资+绩效工资
40、。去年实行引起波动，不透明只有部长知道，分为十几等。挫伤许多人积极性，心态不正。,保集集团对子公司的约束是通过财务来实现的，缺乏科学、合理的体系管理。比如，缺乏预算执行报告制度、个人述职报告制度、年度运营报告制度、审计/检核报告制度，以及科学的绩效管理体系、年度运营计划体系、预算与控制体系。现在采用经营责任书考核执行总经理和集团各职能部门管理者，由于考核指标选取缺乏战略性、科学性，因而，保集集团的考核指标如同财务指标一样可以因人、因时、因地调整，失去了考核的严肃性，弱化了绩效考核的业绩管理和激励作用的功能。,问题分析,问题2：集团和子公司绩效管理不成体系,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,子
41、公司对外投资没有,规划没有,工程管理现场,成本主要是事先确定了,不重要,施工时不太需要控制成本.子公司主要现场质量/安全和进度.营销是由上面定,而责任是在下面.,一方面想放，一方面不放心。在合同管理上体现比较明显。合同管理制度一直在不停修改。起初合同分为三级，一级是项目公司自己操作，二级项目公司操作，集团审批，三级为集团操作。后来老板认为这样有问题。就把三级管理改为二级管理。,下面公司觉得上面管的比较多。上面不清楚预决算的东西，算不出成本 。,对项目公司通过资金来控制。 工程类招标计划由子公司进行市调，上报，集团审批，备案，操作。,集团公司职能部门对下属子公司没有能力控制，主要原因是不了解下属
42、公司，因为过多的变化，所以不停的作计划方案，真正做业务的时间被占用。,集团与子公司的界面问题，监督与控制有些过头,管的过死，监督是不是必须的,但是淡化了服务与支持.。,问题3：由战略不明引起的母公司职能定位不准,由于保集集团缺乏明确的战略方向，母公司的职能定位也集权与分权之间摇摆，职责权体系也始终没有明确，母子公司在权限问题上的争吵，对领导与被领导的关系提出了挑战，在一定程度上，也削弱了公司整体竞争能力，也造成公司资源利用、内部运营能力、关系协调、项目管理等方面的低效和浪费问题，极大地损害了公司的获利能力。母子公司之间围绕权限问题的矛盾，在损害公司利益的同时，也损害了保集历经多年所积淀的企业文
43、化。作为利润中心子公司在一定程度上排斥总部管理，并且违规并没有什么惩罚，而且控制权事实上还变大了。,问题分析,问题3：由战略不明引起的母公司职能定位不准,母子公司管控问题的解决思路,1、根据保集集团的战略规划调整母公司职能2、根据保集集团的战略规划调整子公司职能3、调整集团公司的组织结构和职责体系,问题解剖分析,诊断机 理概述,问题解 剖分析,核心问 题提出,总体结 论建议,对战略问题的诊断 对企业文化问题的诊断 对母子公司管控问题的诊断 对集团组织结构问题的诊断 对流程、制度问题的诊断 对绩效、薪酬问题的诊断,组织结构方面的主要问题,问题一：职能安排不清晰 在公司各部门的职能安排上，职能不清
44、晰、职能薄弱、职责交叉、职能分散等问题比较严重 问题二：责权不对等 在职权与责权对等方面，过度集权、有职无权、有责无权、多头指挥等问题比较严重 问题三：沟通协调不通畅 在组织的沟通协调方面，横向、纵向沟通不通畅的问题比较严重,分析1：职能安排不清晰,集团公司与项目公司之间在职能上界定不清晰 集团公司各部门，尤其是紧密相关部门之间的职能界定不清晰 集团公司各层级之间的职能界定不清晰,无前瞻性调研 调查不系统、不全面 缺乏系统的情报收集规划和具体落实措施； 缺少对市场竞争者的深入研究 只有部分竞争对手的简单资料 信息汇总后无人进行深入分析，信息利用率不高,原因,难以挖掘市场的潜在需求 对市场情况变
45、化了解不够 不能及时向上级反应竞争者的最新动态，难以及时采取应变措施 难以为预决算管理部、商务合约部、技术总监办等其它部门提供有力的信息支持 难以为公司高层提供充分的决策支持 影响营销目标、营销计划制订的科学性、客观性和合理性,结果,分析2：营销服务部对市场分析职能不到位,人力资源规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,基本缺乏,人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事务性工作占据了大部分的时间和精力,分析3：人力资源部关键职能比较薄弱,除此之外，人力资源部对下属公司在人力资源管理方面缺乏指导和监督，仅仅要求下属公
46、司上报各种报表是远远不够的。,商务 合约部,预决算 管理部,商务合约,采购管理,预决算管理,职能关联性强，分为二个部门增加协调成本，降低效率，违反了组织设计原则中的精干高效原则,分析4：紧密关联职能分离,分析5：责权不对等-有职无权、有责无权,公司全体员工的问卷统计结果,公司中高层员工的问卷统计结果,中高层员工负责一个部门或几个部门，经常接受下级的工作请示，其问卷结果更能说明公司的集权的严重程度,分析6：沟通协调不通畅，纵向不力沟通,补充沟通渠道,补充沟通渠道,中层阻碍,基层意见观点,高层得不到基层的信息,基层只得到 少量信息,高层战略意图,中层过滤,“中梗阻”的原因,中层对高层的战略意图理解
47、不清，对下级的意见不重视，或认为自己可以解决，中层依据自己的理解和需要向下级传递信息，报喜不报忧。,组织结构方面的解决思路,在母子公司管控方案的原则指导下，设计集团和各职能部门组织结构的调整方案； 明确集团调整后各职能部门职能，辅导编写部门职责说明书； 确定集团各职能部门所属岗位及其编制； 开展工作分析，明确各岗位职责、职权，辅导编写职务说明书。,问题解剖分析,诊断机 理概述,问题解 剖分析,核心问 题提出,总体结 论建议,对战略问题的诊断 对企业文化问题的诊断 对母子公司管控问题的诊断 对集团组织结构问题的诊断 对流程、制度问题的诊断 对绩效、薪酬问题的诊断,制度管理方面问题,制度缺乏标准化
48、、系统化； 制度内容不合理，修订不及时 制度相互冲突，缺乏操作性； 领导缺乏表率作用 ，执行力差。,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,最大的问题是：制度和流程怎样凝固下来，制度很多不停的修改但没有一个制度能够凝固下来，老板为此很痛苦。原因：各子公司为自己考虑，有的制度从来没有贯彻过，“制度不具备可操作性”已成为保集内部常用语。房地产业红火往往以业务为优先考虑，制度改革靠边；各部门制定的政策各自为政不具备系统性。,1、制度制定要以汇编贯标为出发点，由总裁办牵头。 2、之前成本管理的框架已建立起来，但没有书面成文，今年3月颁布的财务管理制度应有所体现。 3、围绕制度的流程：资金审批流程；核算流程,知道有技术档案管理制度技术文件流转制度集团和下属企业的财务管理制度、合同管理制度等，年初制定的制度有很多，但具体实行情况不明了。,制定出来以后多少人去看，去执行，稳定性有多少？每年都有很多制度出来，下属企业的编制不合理在哪里，需去优化，而不是朝令夕改。很多计划制定时很辉煌，掩盖得也很好，但最后都没有执行。例：去年编制技术管理文件，6月到12月，历时半年共修改8稿，但最后不了了之。,
