1、把名配角战略坚持到底！,2,“名配角”定位是舜宇集团发展过程中的必由之路,舜宇集团的愿景与使命 立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角 为中国光电产业的发展探索腾飞之路,中国企业发展特点 中国经济在21世纪初期都将呈快速发展态势，中国具有巨大发展空间，但绝大多数企业没有真正意义上的核心竞争力，因此战略规划就应该以产业或标杆的关键成功因素，设计核心竞争力源，向自身短板开火，采取加强型或跟随型策略，在发展中逐步建立自己核心竞争力,标杆企业做法 纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的
2、亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式,舜宇集团内外部环境 中国光学产业整体能力弱 中国科研体制落后，光学领域产、学、研脱节，对企业支撑少 舜宇集团研发基础和营销能力弱，目前核心业务在传统光学组件和元件,名配角是舜宇集团发展的必由之路,3,舜宇集团的“名配角”定位诠释,与名配角相对应的主角应是国际著名企业 能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的名配角 著名的英特尔公司也是著名的名配角 通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合
3、作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术 名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是舜宇集团发展过程中的过程策略，而非最终目标 待时机成熟，名配角可成为名主角,4,“名配角”关键在于国际舞台上影响力与美誉度的塑造，舜宇集团的“名配角”塑造路径如下图,B,美誉度,影响力,高,低,高,低,C,A,D,目前舜宇集团,五年后舜宇集团,十五年后舜宇集团,5,舜宇集团的名配角战略路径选择、评价及建议采取的行动,国际光电产业的名配角策略,在与国际著名客户的合作中逐步掌握细分领域的核心技能,聚焦在某些领域的技术突破，以此带动产品和产业升级,把握现代光电产业其它领域的机遇，重点技术突破，进行产
4、业内的非相关多元化,战略定位,战略路径,成功标杆,关键成功因素,路径评价,亚洲光学等,大立光电,尚无,紧密客户关系 核心技术掌握 规模成本优势 人力资源优势 研发力量优势,技术领先 高端产品制造能力 客户关系 基础管理能力 信息侦知能力,研发优势 研发战略联盟 资本运作与风险投资能力 营销能力 投资管理能力,舜宇集团目前的产品结构多元与研发能力较弱，该战略路径切实可行，风险不大，战略路径可行,舜宇集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择,现代光电产业领域繁多，舜宇集团目前的信息情报能力、研发能力弱，如冒然以有限的资源进行聚焦切入产业内的其它领域，风
5、险很大，且主业因资源得不到有效供给，导致在竞争中处于不得地位,一个优秀的战略不在于去确定不可确定的风险因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的战略举措动态组合，以实现价值最大化、风险最小化 建议舜宇集团应以路径一为主要战略路径选择，在实际发展中结合路径二的有益因素，进行动态组合,6,国际光电产业集中度越来越高，低于市场份额1%即销售额低于10亿美元的厂商只能做产业链分工上的配角，或退出该产业,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者， 局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,7,
6、舜宇集团战略发展路径指引,企业价值,加强营销与研发能力，坚决开拓国际市场，初步与国际大客户（大厂商）建立良好的合作关系,在与国际大客户的合作中，积极进行技术和管理引进，逐步形成在技术、规模和管理上的相对优势,被台湾等新兴光电企业挤压市场空间，被国内同业企业赶超,与国际主要著名客户建立紧密的合作伙伴关系，逐步掌握核心技术,利用现金流，努力切入其它相关或非相关领域，寻求新突破,与国际主要著名客户建立联盟伙伴关系，成为国际光电产业的名配角,加强内部集约管理，通过提供量产、低价和中低档次产品维持与客户的关系,以更多客户群建立合作关系，以充分发挥比较优势，或切入其它相关领域寻求新突破,舜宇远景目标,国际
7、著名光电企业的名配角,破产/被兼并,舜宇掌握自己的命运，是实现舜宇企业价值最大化的唯一途径,在掌握核心技术成为名配角的策略受阻情况下的被迫选择，企业价值创造有限，而且多元化投资未来不确定因素很大,舜宇完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯一途径,企业价值创造,中国多元化或光学产业弱势企业集团,时间,未来五年,战略重新评估,战略重新评估,五至十年,成功,不成功,不成功,成功,不成功,不成功,成功,成功,8,舜宇集团要想获取并保留OEM客户，需制定出营销和销售战略及一套完整的工作流程,主要工作,市场调研 客户调研 确定价值定位 制定客户发展方案 制定实施计划,
8、联系客户 与客户谈判 签署合同,制定营销和销售战略,获取客户,客户管理,订单处理 应收帐款管理 客户服务,最终成果,市场情况数据库 竞争对手情况数据库 客户情况数据库 按优先顺序排列的潜在客户名单 为获取客户而拟定的价值定位 客户发展方案和实施计划,与客户联系和谈判的结果合同,客户合同转化来的生产需求信息 客户支付情况信息数据库 客户反馈意见报告 更新的客户数据信息库,OEM 战略,9,舜宇集团的OEM营销流程,主要工作,收集和分析市场需求信息 按国家和地区 按客户群体 按品种 收集和分析竞争对手信息 按地区 按目标客户 按品种分析和预测市场趋势 增长率 需求变化 技术进步和创新,市场调研,对
9、客户进行细分 按国家和地区 按对产品的具体要求 (技术，服务，交货和付费等) 按产品品种 按价格敏感度对客户群体进行优先排序 进一步确定这些目标客户的具体要求,与研发，生产等部门进行沟通以明确如何能够满足客户的需求 技术可行性 生产能力 库存/交付能力 原材料的充足程度等 评估获利可能 原材料成本 生产成本 定价:与其它部门合作确定价格 市场价格对比 最低可接受价格 最佳价格,设定获取目标客户的具体目标 数量 产品品种 利润与集团高层管理人员沟通并取得对营销/销售目标的批准,选择与客户联系渠道选择市场营销工具 提供样本 现场访问，等选择财务工具 信用扩展 优惠支付制定市场营销/销售计划 时间安
10、排 市场营销/销售成本 市场/销售资源配置,客户调研,价值定位,目标,制定工作计划,OEM 战略,10,舜宇集团的重点客户管理程序,主要工作,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评估/改进,将所有潜在客户分类 制订针对不同类型客户的战略,制订客户计划包括 客户档案 机会和困难 目标，策略，资源分配，行动方案 长远问题,按计划实施 定期评估进展情况 修改计划,系统收集整理客户反馈意见 定期拜访客户，听取意见 将相关意见付诸行动,评估客户管理绩效 评估人员表现 提出改进方法,主要输入,以往客户档案 业绩档案客户报告单 宏观政策 市场需求信息,客户资料信息 机会/困难分析,客户发展
11、行动计划 计划实施进程记录,客户拜访 客户问卷调查,客户计划 销售业绩 客户调查报告 客户访谈,最终成果,客户分类 客户战略,客户发展行动计划 长远问题小结 高层综述,计划顺利实施 修改后的计划,客户调查报告 客户意见整合入下一次客户计划进行更新,客户管理绩效评估与改进方法 营销团队评估,11,舜宇集团的客户筛选模式,高,低,低,高,赢得客户的能力,A,B,C,D,客户吸引力,竞争对手态势,对手的能力 对手的意图,分类原则,“高”和“低”要有具体定义(每个分公司可能不同) “A”，“B”，“D”这三类应占市场需求的大部分(如80%) 仅考虑舜宇现有产品及本年度内将推出的产品 客户吸引力的评价不
12、仅着眼于现在，还要看将来,客户吸引力,客户所占市场份额大小 客户成长性 不可量化的因素 学习的机会 客户推荐的价值 战略价值,舜宇所占客户份额,舜宇销量/客户总采购量 相对于主要竞争对手的位置,12,舜宇集团针对不同大客户应制订不同的战略,客户类别,建议的战略,理由,充分利用自己的优势地位，获取更多价值，例如： 提高最低订货要求 提高价格 降低客户服务成本,这类客户本身潜力不大而舜宇又已占有很高份额，提高份额已属不易，且获益不大。故将重点放在利润上 舜宇的优势地位使之有条件讨价还价,帮助客户取得成功，因而自己也得以发展，例如： 为客户提供市场信息 先于客户想到其可能的要求，并提供方案,由于舜宇
13、的优势地位，客户的成功将使其在所有供应商中成为最大的受益者 此类客户潜力较大，助其成功也会使舜宇成功,为客户提供更大价值(改善市场号召力)，例如： 降低价格 提供更多服务 增加/改进产品性能 密切与客户的关系，这也是一种中国特色的提供价值的方式,提供更大价值是增加舜宇竞争力从而提高在此类客户中的份额的最有效战略 与客户加强沟通使之认识到舜宇的价值也是提升价值的一种有效方法,充分利用在大行业客户中的影响力，产生“拉力”，吸引此类客户，例如： 利用展示会作宣传 直接邮寄宣传品，公司/产品介绍等 建立热线电话 发展经销/代理商 降低服务成本，以提高利润率 如有必要可考虑撤出,这类客户数目多，但每个客
14、户销量少，不可能派营销人员经常去联系，所以“拉力”更重要 他们的采购行为可能受大行业客户影响 当客户销售额的潜力不大时，利润率成为首要考虑 无利可图而又没有战略意义的客户应考虑撤出,13,客户分类对客户计划的意义,客户分类,第一类,目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要,最上面10%的客户,对客户计划的意义,需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价,第二类,有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性,重要潜在客户和牢固的核心客户,很多也要作客户计划，但要考虑优先次序,第三类,小客户，单个机会和风险都不大
15、,只占公司20%销售额的80%的客户,不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平,A,B,C,D,第一类,第二类,第三类,14,客户计划具体用途,主要用途,1. 高层沟通,将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准,2. 指导具体行动,指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求,3. 信息储存,将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈,4. 与客户沟通,用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同,客户A计划,15,客户计划内容概述,资料信息块,客户
16、档案 (14页),业绩档案 (12页),客户报告单 (1页),机会和困难分析 (1页),目标，策略，资源以及详细行动计划 (24页),长远问题 (1页),+,高层综述(12页),关键客户,除这一部分以外，其余部分均每年做一次。这一部分的目标，策略及资源可每半年或每季度根据新情况加以修改，而行动计划的修改频率则可以更高,将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策,16,舜宇集团的名配角战略管理原则,心甘情愿，坚定不称地做名配角 世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角 真正令一个伟大的是它能否提供一种优质的产品和服务，能否
17、为社会培育优秀人才，能否推动人类生活品质提升，能否为民族文化振兴而培育出一种新型有生命力的文化 只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略 战略是一种角度刁、想得深，其他人想模仿也觉得太难或太费事的唯一性 舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色 战略决不意味着一份文案，它是一种思考方式，一种决策习惯，一种工作程序，一种一往无悔，清醒理性，抛弃任何幻想的选择,17,舜宇集团的名配角战略管理原则续一,不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多
18、元化，即做品牌又做名配角，即合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船 舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事 舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。一句话：要千方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么 如何从客串到名配角，再到名配角；如何从给少数国际级光电企业做配角到给很多光电企业做配角；这些行为成为舜宇高管层的首要“研发课题” 研究吃透这五十家企业，是舜宇战略管理的重心 研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”所有舜宇人的使命 要把过去光说不练、多
19、说少练、实说虚练、以说代练的执行为“肾亏”补起来，精“名配角战略”、气“聚焦原则”、神“盯准五十家主角策略”练起来,18,舜宇集团的名配角战略管理原则续二,五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主动拿国际标准约束自己的舜宇，一句话，五年造就一个名配角文化 在治理上，下级是上级的名配角，在教练和服务上，上级是下级的名配角 名配角不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，它是举足轻重、综合实力的载体，它选择做为广大厂商和营销网络服务，而不是具体的消费者，仅仅是服务的对象不同，营利模式不同而已 要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努力去除他的局限性与心智障碍 必须老老实实承认，过去我们所谓的名配角战略其实还是不坚定的，做的也不扎实，没有上面统筹，也就没有各方面的实干，更谈不上什么协同，所以，我们得认真，重新看待名配角 名配角有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。现在看来，必须把这个事情和盯准五十家主角合在一起看待，和人才国际化，资本国际化合成一起看待，不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业 计谋，完成这样一件工程。而且也应将以上提法年成未来的工作方式,
