1、华彩咨询机构二00四年二月,注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团基本战略规划,2,1. 基本战略的内容及相互关系,在没有确定方向之前，任何方向的风都是逆风,使命,所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义 企业使命具有相对稳定性,愿景,愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点,核心价值观,核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则
2、，是组织的“做人”总原则。,基本战略 我们是什么？ 我们将成为什么？,核心价值观应当与使命愿景相适应，属于企业文化的范畴。 使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。 因此，本部分着重结合外部环境、内部实力和舜宇的使命，推导形成舜宇的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价值观。,3,外部环境,内部实力,企业使命,企业愿景,核心价值观,适应,4,2. 舜宇的战略愿景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,2.1 战略愿景表述的内容,战略愿景通常反映的是公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么样的市场位置？ 如通用电器公司的战略愿景是在所经营的
3、各个领域都成为“数一数二”。 因此，我们也以 “在什么领域经营”和“在行业中的地位”为标准来进行战略愿景的定位。,2.2 经营的领域,舜宇的使命是： 为中国光电产业的发展探索腾飞之路,无论是从舜宇集团确定的公司使命来看，还是从光电产业的前景和舜宇的比较优势来看，舜宇集团在可预期的期间内仍然应当“立足于光学”谋求发展。,5,2.3 行业中的地位选择,在光电行业，OEM和ODM等“代工生产”方式十分普遍，产品品牌的拥有者不直接生产产品，而是控制销售“渠道”，将具体的加工任务交给别的企业，甚至由别的企业负责设计、开发和生产。 据此，我们将光电企业分为以下两大类别：,6,配角与主角间匹配的内容,配角与
4、主角间匹配的内容,产能,生产标准,服务,地域,功能,质量,研发,成本,7,舜宇只能在产业分工体系中充当配角,分析一,产业结构分析,上游企业,下游企业,特点,有一定能力的代工企业较多竞争激烈 行业处于快速增长期，而且市场增长快利润仍可观,下游企业集中度高； 一般掌握关键技术，向下一体化能力强； 产品的附加值高，盈利能力强,终端消费者,成功要件,具备足够大的产能 ； 产品的质量和成本 优势； 具备一定的技术实力,完善的市场营销体系； 市场创新能力 ； 较强的技术实力,结论是：尽管下游企业的盈利能力较强，但对技术和营销能力的要求较高，而舜宇在可预期的将来难以形成必要能力的。另外，上游企业虽然竞争激烈
5、，但仍然有利可图，而且舜宇具备一定的比较优势。,8,分析二,行业集中度分析,国际通行的规则表明：通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。 目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为40亿美元。 由此可见，舜宇集团只能充当配角。,9,舜宇必须充当“名”配角,对“名”的诠释,10,挣扎者， 局部细分市场填补者,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份
6、额,No.3,No.2,No.1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,三四规则舜宇必须成为有影响力的配角,在一个稳定的竞争市场中，市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。 优胜者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%-10%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场分额都非常低，通常小于5%。 在有影响力的领先者中，企业的数量绝不会超过三个。而在这三个企业之中，最有实力
7、的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。,分析,11,通过上述分析，我们可以得出以下结论： 在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的收益。,当然，对于光电行业企业，影响力所涵盖的内容更为广泛，除了市场份额外，还应当包括技术水平等指标。 舜宇只有努力积累自身的影响力才能在全球代工市场和零部件加工市场中取得竞争优势，形成发展的良性循环。,在提高影响力的同时，应当注意积累企业的美誉度。美誉度的提高反过来有利于影响力的塑造。当然，没有影响力就谈不上美誉度，因此，在初期，首要的任务是提高影响力。,B
8、,美誉度,影响力,高,低,高,低,C,A,D,目前舜宇集团,五年后舜宇集团,十五年后舜宇集团,12,尤其是随着联盟关系的紧密和技术水平的提升，配角将在联盟关系赢得更为主动的地位。,标杆企业的实践表明担任配角并不意味只能获得“配角”的利润,纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式; 通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术 名配角是发展中国家生存壮大的最主流策略之一。“亚洲四小龙
9、”的腾飞与OEM有着密不可分的关联。其中，台湾省早已成为全球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。 著名的英特尔公司也是著名的名配角,13,德尔福：做配角的艺术 （一）,对于普通的消费者而言，可能听说过通用、戴姆勒克莱斯勒、大众、丰田、宝马、福特这些光辉耀眼的汽车品牌，对德尔福就没有任何概念了。但在汽车工业界，却几乎没有人不知道德尔福。德尔福是全球最大的汽车零部件厂商，几乎所有的汽车公司与德尔福都有业务往来。对一些规模较小的二三级汽车零部件公司来说，更是只有通过德尔福这样的一级零部件厂商，才有可能成为汽车产业链中的一个环节。 德尔福掌握着汽车工业的无数
10、技术秘密，但即便如此，德尔福似乎永远不打算走向汽车工业舞台的中心。 从通用“弃儿”到行业领袖。德尔福的前身是美国通用汽车公司的零部件集团（GM ACG） ，80年代末开始，由于受到日本汽车业的冲击，通用汽车决定放弃垂直结构，并逐步将利润率相对较低的零部件部门分离出来。目前，德尔福能够提供除发动机、变速箱、外壳、座椅、轮胎以外的几乎所有汽车零部件，并且在非常多的关键零部件产品领域中，处于全球市场占有率第一的位置。如此全面的零部件产品线，如果德尔福有心，足够支撑其造整车了。,14,德尔福：做配角的艺术 （二）,德尔福的发展之路,做减法，集中优势资源。把不赢利的部门或者产品线果断地进行了“关停并转”
11、（fix、close、sell），以便争取在任何一个产品领域都做到第一或者第二的位置。改革以后，德尔福只留下170多种在全球都有竞争力的产品。 在做减法的同时，德尔福也在做加法。1997年底，德尔福将通用汽车集团原休斯电子旗下的德科电子收入囊中，加强了其电子集成方面的竞争力，从而更好地做到系统整合。 证券交易所上市，剪断与通用汽车的资本“脐带”。 1999年5月28日，德尔福作为一家完全独立的公司在纽约证券交易所上市。虽然上市时，德尔福还有80%的营业额是由通用汽车带来的，但今天这个比例已经降到65%左右。 保持完整产品线，不断提升新产品技术附加值，以加强自己在产业链中的话语权，从而使德尔福在
12、零部件供应商的“配角”位置上做得足够出色。,15,立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,舜宇的 战略愿景,零配件生产商,组件供应商,贴牌成品供应商OEM厂商,贴牌设计商ODM厂商,成为知名的：,核心供应商,紧密型供应商,松散型供应商,成为全球主要光电企业的核心供应商：,16,3. 名配角战略规划,名配角战略思路,关键成功因素分析,适应性要求,现状,设想战略路径,标杆企业战略路径比较,战略路径 的确定,宣导实施,总体战略规划,17,关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路径 宣导实施 五年、十年和二十年的愿景,18,同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证,企业结构合理、运
13、作高效、内耗减少到最小程度,质量是企业发展的根本，在ISO9000系列等质量控制体系下生产、加工的产品自然能保证其质量的稳定性,最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度,紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜,特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保证产品输送渠道畅通无阻；,应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的声誉,一整套成熟的前瞻跟踪体制,包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包装物的安全性等,对知识产
14、权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件,若要成为ODM生产商，除了上述要素以外，还需要具备较强的技术开发能力。,成为名配角的关键成功要素,19,关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路径 宣导实施 五年、十年和二十年的愿景,20,生产规模较大、成本相对优势、光学设计相对优势、基础管理较强,舜宇 的优势,舜宇 的劣势,缺乏前瞻性客户需求跟踪体制； 缺乏国际大客户开发的经验； 技术能力的进一步提升受制于研发力量的限制和研发方向的选择,舜宇的现状,21,关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路径 宣导实施 五年、十年和二十年的愿景,22,建立大联盟 以建立与国际大客户联盟关系，成
15、为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系,方向：,目标：,融入大链条 现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻影响为和核心优势的“名配角”,启动大引擎 以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎,动力：,保障：,构建大研发 以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台,实施大生产 以实现“名配角”角色为导向
16、，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力,平台：,集聚大团队 吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的基础。,总体战略规划,23,名配角,国际光电产业链,建立大联盟 以与国际大客户的联盟为核心和导向，建立广泛的联盟,构建大研发 以提升研发实力为左翼,实施大生产 以产能、品质和成本控制为右翼，使生产仅仅咬合营销；,集聚大团队 吸引优秀的人才，打造高效团队,融入大链条,启动大引擎 共同的远景和价值观为发展提供动力,24,关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路径 宣导实施 五年、
17、十年和二十年的愿景,25,国际光电产业的名配角策略,情感路线,技术路线,商务路线,战略定位,战略路径,路径评价,舜宇集团尚不具备紧密的人脉关系，也缺乏发展客户关系的优势,舜宇可以通过主动地拜访客户，主动地向客户推销自己成为配角，并通过不断的积累，逐步成为名配角,舜宇集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择,战略路径的选择之一按照依赖的核心要素的不同划分,26,亚洲光学的情感路线,a. 走上情感路线的背景,由于这一波全球不景气，日本光电大厂将产能尽可能外包，甚至连设计都委外，而往品牌路线上去走，所以必需将更多的技术转移，亚光正是这种趋势下的最大受惠者
18、 日本光学大厂在欧美并没有品牌和成本的优势，再加上在大陆投资问题频传，也让他们认清真正结盟的重要性,b. 踏上“情感路”,创立初期就开始聘用日籍顾问 引入日本式地生产管理方式 全面学习日本企业的技术和理念 在资本结构方面，积极吸取主要日本大客户的资本，取得相关技术及商机，并有利于进入下游光学器材事业,长期和日本人的合作，而且不只是和一家打交道，从而能够获得足够的情报在指导自身发展,始终掌握关键的镀膜技术,整合电子、机械技术,进一步在光学组件以外的光通讯领域取得发展,成长为目前是全球最大的玻璃球面镜片制造商； 拥有从零件、设计到整机出货的能力； NikonOlympus、Ricoh都成为亚光的客
19、户,27,大立光电的技术路线,一开始就决定走设计这条路； 抓住了机会，选对了方向：1987年，普立尔董事长黄震智建议发展塑料镜片，以应付相机轻薄短小的趋势，结果只有大立一家认同，并顺利生产。也因此，大立顺利拉开与竞争者的距离； 1991年率先引进超高精密非球面模仁加工机并自行开发加工技术，而开始量产塑料非球面镜片； 1992年率先开发成功应用于传统相机之Hybrid lens并进入量产； 1997年由日本进口放电加工机及超精密CNC车床，成功开发出应用于Scanner/Barcode之Hybrid lens及Projector用之光学组件，并于隔年进入量产； 1998年为跨足数字相机领域，而转
20、投资大阳科技股份有限公司，并完成数字相机用Hybrid lens的研发。同年也首度开发成功2X变焦实像式观景器并进入量产； 和大立策略的不同，在于大立专注守在中游,由于具有以塑料为原料做出比玻璃还要薄的多层膜复合式镜片，再达到量产规模的独步全球的技术，因此取得了很高的毛利。几乎每年都为股东赚进一个资本额以上，最近三年每股盈余均超过十元； 成为全球最大塑料非球面镜片制造商，月产能达12001500万片； 成为了Mionlta、West、Kodak、HP、Xerox、Logitech、Nikon、Epson、Chinontec、Kyocera、Yashica、Nishinkoki 、虹光、力捷、全
21、友、旭丽、明碁、普立尔、华晶、崴强等知名企业的客户,28,全球相机产业的代工冠军普立尔的商务路线,企业具备一定的规模和能力,国际大客户开发 登门拜访 定期向大公司发送介绍企业生产、经营情况和产品、技术发展的相关材料，让大公司了解普立尔,接到日本品牌大厂Olympus的设计组装订单（Olympus产品线转移）贴牌生产,生产出品质一流，符合Olympus苛刻要求的产品（Olympus 对普立尔的生产流程、工艺要求等的提升起到了关键作用,Konic上门合作，带来更多相机企划、研发、设计上的专有技术,所有日本相机公司都是普立尔客户，认为普立尔最能达到要求，正想把订单转到普立尔,全球相机产业的代工冠军,
22、对代工方案细节的斤斤计较对产品近乎完美的苛求成了普立尔的企业文化 与Konic的合作使普立尔在日本相机业获得良好声誉,转折点,29,时间,建议：舜宇目前只能从商务路线起步，主动走出去与国际大客户接触，努力入围国际大客户的供应链。在此基础上，与客户建立良好的“情感”纽带。并在合作过程中，注意吸收和主动积累核心技术，使舜宇在光电产业供应链中取得更加主动的地位。,战略路径（行动面）路线图,30,战略路径（结果面）名配角路上的四个拐点,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,
23、成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作 客户对我们产生依赖性,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力 掌控客户价值链中的部分重要环节,31,塑造进攻型营销确定30家光电领域的大客户为主（入围客户），另外有50家作为备选的（外围客户）的作为主动去攻坚的对象大名单，组成二十人左右的队伍。每月至少一家国际级光电客户来考察，每月至少拜访三家以上大名单客户，一年至少有三家入围客户下单。 研发体系建立内部，外部。集团公司，子公司。管理流程清晰，确立攻坚主题，并初见成效
24、,一年有五项以上较为重要的技术突破。 团队建设目前最急需的，稀缺人才基本满足供应，绩效体系全集团范围内推广到位。年度培训计划有效运转。中干职业规划到位。 集团上下工作思路大转型考核指标与名配角挂钩。干部升迁与名配角挂钩，发展方向与名配角挂钩，每个中层以上干部每年都能撰写（发表）一篇以上的相关文章。 企业文化建设转型围绕着名配角战略来设计企业文化，按不同时期的重点来逐个主题的推广落实企业文化。每个员工都理解名配角战略，都能背诵我们的理念和口号，每年能有一个以上的合理化建议。,第一个，也是最重要的拐点的标志如何衡量我们是否成为掂脚配,32,战略路径（结果面）名配角路上的四个拐点,拉郎配配角,鱼水配
25、名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作 客户对我们产生依赖性,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力 掌控客户价值链中的部分重要环节,33,深化进攻型营销每月至少五家国际级光电客户来考察，每月至少拜访五家以上大名单客户，至少有五家顶级客户将我们纳入外围供应商。竞争情报系统健全； 研发体系拓展多层次的研发团队,
26、一年有三项以上国家级的技术突破。知识产权管理开展，每年有十项以上专利申报。技术情报研究工作有力开展，每月都有相关报告产生；团队建设每年十名以上国际化人才引入。人均培训15小时； 企业文化建设转型每人每年能有三个以上的合理化建议。每季都有创新周。 生产体系的合理布局至少有一家外地生产厂。,第二个拐点的标志如何衡量我们是否成为拉郎配,34,战略路径（结果面）名配角路上的四个拐点,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户
27、紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作 客户对我们产生依赖性,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力 掌控客户价值链中的部分重要环节,35,第三个拐点的标志如何衡量我们是否成为鱼水配,强化进攻型营销每月至少拜访十家以上国际级光电客户，一年至少有五家顶级与我们发生大额订单，成为其紧密级供应商。 研发体系建立每年有三十项以上的专利，权威刊物发表论文十篇。在国外设立三个以上研发情报点，一家以上合作研发中心。 生产体系的柔性化可以满足客户的多种需求，攻克多项技术难关，拥有行业中领先的技能和KNOW-HOW。有过一次以
28、上的购并。,36,战略路径（结果面）名配角路上的四个拐点,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作 客户对我们产生依赖性,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力 掌控客户价值链中的部分重要环节,37,扩大进攻型营销成为大客户的核心层供应商；与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 供应链管理在供应
29、链中具有相当的影响力，成为一级供应商； 研发管理国际化积极的技术转移与创新，国际化的研发团队。 财务战略至少有一家海外上市公司,第四个拐点的标志如何衡量我们是否成为天仙配,38,如何实现“拈脚配客串”？,39,国际大客户开发流程,初步调研,确定30家光电领域的大客户,详细调研研究,分类、分级；锁定客户,定向积累技术和生产等方面的能力，同时开始与客户进行接洽,客户谈判,签约,主要 工作,根据技术、产品等的关联度初步定义拟发展客户可能的界线 初步搜集符合定义的界线范围内的厂商名单,根据实力、区域、互补性、战略适应性和文化适应性对初步调研合作伙伴进行评估；确定30家光电领域的大客户作为进一步研究的对
30、象,对30家光电领域的大客户进行详细调研，重点在于了解大客户对联盟伙伴的要求,按照吸引力和可行性的大小对客户进行分类、分级，锁定优先开发的对象,定向积累技术、生产和质量等方面的水平，弥合差距。 与此同时，积极与客户洽谈,对交易原则达成一致意见 评估法律形式备选方案,达成协议；,国际大客户开发流程的精髓：以客户需求为导向开展研发、生产等活动。,40,建议调研的主要客户及概况,根据竞争对手的客户确定潜在的客户范围。,1,2,确定初步调研客户的两条思路,研究舜宇的业务领域内排名靠前的国际知名企业。,说明： 由于竞争对手的业务结构与舜宇相似，其客户应当作为舜宇可以争取的对象。 另一方面，舜宇希望成为的
31、是光电领域国际知名企业的名配角，因此，应当优先考虑在相关领域排名在前几位的企业。,41,根据竞争对手的客户确定潜在的客户范围,42,根据竞争对手的客户确定潜在的客户范围续一,43,根据竞争对手的客户确定潜在的客户范围续二,44,舜宇集团的业务领域内排名靠前的国际知名企业,45,接触国际客户的通常备选渠道,舜宇集团,国际知名客户,直接拜访客户：日本行、美国行、欧洲行 通过网络和电话接触 通过国际互联网发布； 参加会展的方式 通过行业协会 通过商业性中介机构 通过相关期刊发布 口碑推介客户辗转介绍方式 等等,46,舜宇集团如何实现“拉郎配”客串”？,47,拉郎配配角阶段的主要工作,分析,此阶段舜宇
32、已经入闱，成为个别国际大客户的供应商。本阶段的主要目标是更广泛、更深入的联盟，提升舜宇在国际范围内的知名度。,入围,从广度上，开拓新的国际大客户，减少对某些客户过渡依赖的风险,对已有的国际大客户资源进行深度挖掘，为企业提供更多，技术工艺要求更高的产品,在国际光电产品供应链中的地位上升，知名度和美誉度上升,促进广度和深度的发展，形成良性的发展循环,48,“拉郎配”配角阶段主要工作,本阶段的工作,需要“营销、生产和研发”三套马车的共同拉动,进一步依靠商务路线开拓新客户 服务好老客户，做好客户关系的维护，深入挖掘客户的潜在需求,进行产能扩张，能够满足客户需求增加的要求； 提升产品品质，保障产品品质的
33、稳定性，使客户满意； 调整生产布局，严格成本核算，努力降低制造成本,对于客户的需求变化要有敏锐的把握能力，准确地进行研发方向的定位； 以合作研发、购买技术和购并企业等方式获得关键性技术,49,名配角理念,50,名配角战略理念,名配角理念 心甘情愿，坚定不称地做名配角，100年不变 只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略 舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色名配角定义 配角是相对于主角而言，是为主角服务，协助主角成功，同时实现自己成
34、功，名配角就是主角最得力的助手，最亲密的助手。 世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角 名配角不仅仅是产品的配合，而是整个价值链上的整合，与主角形成“天仙配”,51,名配角战略理念（续）,名配角定位 从客串到配角，再到名配角；从给少数国际级光电企业做配角，到给所有国际大型光电企业做配角。 舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事。名配角功能名配角有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。现在看来，必须把这个事情和盯准五十家主角合在一起看待，和人才国际化，资本国际化合成一起看待，不能闷
35、着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。而且也应将以上提法年成未来的工作方式。,52,名配角战略理念（续）,名配角实现舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。一句话：要千方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么 研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”是所有舜宇人的使命 五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主动拿国际标准约束自己的舜宇，一句话，五年造就一个名配角文化,53,关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路
36、径 宣导实施 未来不是梦 五年、十年和二十年的愿景,54,五年：做强 十年：做大 二十年：走远,55,未来五年战略发展规划做强,2004-2008年战略规划三步曲,主动与国际知名光电企业接触，开始建立联盟关系；进行体制创新，完善机制,以良好的服务，提升在业内的美誉度；以卓越的能力，实现企业有形和无形价值的迅速成长,以客户需求为导向，提升生产和技术研发能力；在中国A股市场上市,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身 业务 能力,主动接触，建联盟 体制创新，练内功,生产研发，齐推动 资本市场，露头角,良好服务，树美誉 卓越能力，促成长,时间,第一级飞跃,56,五年后
37、，舜宇集团将初步登上国际舞台，成为国际知名企业的配角,技术、生产、供应、销售等广泛的战略联盟形成,成为中国A股上市公司,掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒,突破人才瓶颈约束，并已能获得国际人才,完成在中国国内的生产、研发基地的布局,成为5家以上国际著名光电企业的紧密型合作伙伴,年销售额20亿元 年净利润5亿元,57,未来十年战略发展规划做大,2009-2013年战略规划三步曲,与更多国际知名光电企业建立联盟关系，降低对单一客户的过度依赖；进一步开展体制创新，完善机制,全面实现产业升级，现代光电产业已成为公司的核心产业，在国际供应链中的份额迅速提高，影响力提升。,以并购等手法，获取技术、生
38、产能力等关键性资源，进行恰当整合，状大实力,第6-7年,第6-8年,第8-10年,第一步,第二步,第三步,目标,自身 业务 能力,多角出击，广联盟 体制完善，练内功,并购成长，促产研 整合资源，显身手,产业升级，辟新天 显示能力，创价值,时间,第二级飞跃,58,十年后，舜宇集团将成为国际光电产业链中不容忽视的力量，成为名配角,开始在海外的生产、研发和情报系统的布点,资本经营观念深入人心。较多地以并购等手法获取技术、生产能力等关键性资源,掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒,国际人才的比重提高到5%,在更多的领域掌握核心技术,成为不同区域的国际著名光电企业的核心合作伙伴。在主业领域的市场份额
39、排名全球前五名,年销售额50亿元 年净利润10亿元,59,未来二十年战略路径规划走远（空间和时间上的远）,2014-2023年战略规划三步曲,与国际著名光电企业的联盟关系在广度和深度上均取得巨大进展；通过企业文化的塑造，为企业发展注入持续的动力,通过大量的核心技术的积累，构建起替代的壁垒；在日本或欧美上市，全面融入世界,以并购等手法，获取技术、生产能力等关键性资源，进行恰当整合，状大实力；企业的资源能力升华；知名度和美誉度升华,第11-14年,第11-16年,第15-20年,第一步,第二步,第三步,目标,自身 业务 能力,联盟地位，前三甲 文化塑造，可持续,生产布局，全球化 人才结构，国际化,时间,核心技术，构壁垒； 国际资本，添动力,第三级飞跃,60,二十年后，舜宇集团将成为国际的舜宇集团，舜宇集团的国际，成为超级名配角,全球的采购、全球的生产布局、全球的研发和全球的销售体系形成,根据需要，在日本或欧美上市，成为真正的国际公司,掌握多项核心技术，在光电产业链中取得有力的地位，利润水平高,人才彻底的国际化，高级人才实现全球配置,在光电产业更多的新领域取得成功,成为全球光电领域贴牌产品和元组件最大的生产商之一（前三名）,年销售额150亿元 年净利润20亿元,
