1、,华彩咨询机构二00四年一月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团绩效管理体系设计方案 汇报稿,2,本次绩效管理体系设计方案汇报结构,3,首先，简要回顾一下绩效管理与平衡计分卡理念,4,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩
2、指标达成共识,执行,绩效监控与检查,诊断,总重点,财务目标 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度,让整个公司参与,5,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效
3、管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,6,绩效管理不仅是结果评价，更强调过程,明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本期（季、年）的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）,设立监控点、信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管,进行评价、确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确
4、下阶段绩效目标和改进目标,7,绩效管理的持续沟通过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划 形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导 及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬 改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 让员
5、工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,8,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司高管层,考核制度的制定,公司人力资源部,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级人力资源、管理者,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,各级管理者及员工,9,绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任不同，主要责任包括： 明确使命与愿景 确定公司的战略规划 企业开发和设
6、计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准 企业制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持 企业制定公司的一级KPI体系 定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时企业评估 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策 指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重 与部门签订绩效合约 企业开展中高层管理人员的绩效述职,10,高层管理者在绩效管理中的责任,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,明确使命与愿景 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 及时提供关键
7、资源和重点支持,主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 审批考核制度,制定年度经营方针与目标 制定公司年度计划 主持公司年度计划会议 主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划 与下属企业或部门签订绩效合约,明确考核结果与浮动工资挂钩系数 明确考核结果与晋升的关系 明确考核结果与奖金、福利分配的关系 明确考核结果与干部调配的关系,11,中层管理者在绩效管理中的责任与作用,绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有： 依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的计划目标与经营管理重点 设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系
8、 根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约 部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计 参加公司中层述职 企业部门绩效考核 与下属沟通确定绩效改进目标与计划,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,人力资源部分管,企业战略发展部分管,企业管理及财务部分管,12,基于公司战略设计的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的
9、同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,公司战略目标,公司策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效管理,13,三级绩效计划体系,14,三层四级绩效反馈体系,三层四级绩效反馈
10、体系,绩效反馈体系（高层）,绩效反馈体系（中层）,绩效反馈体系（基层）,年度报告,月度报告,季度报告,年度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,周度报告,15,三级绩效评估,三级绩效评估体系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,16,平衡计分卡概貌,财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我
11、们应该如 现金流 何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率员工盈利性,客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率时间,企业使命与战略,17,平衡计分卡的发展历程,第一代绩效衡量仅限于财务面 第二代绩效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等 1998年超过75%的S
12、&P500市场价值是来自无形资产发展史： 1990年一项研究计划未来企业绩效衡量方法，12家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿总裁诺顿共同研究发展 1992年发表平衡计分卡 1993年发表平衡计分卡实践 1996年发表平衡计分卡在战略管理体系中的应用 2000年发表企业的战略性应用,18,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联，以舜宇集团为例,后向 指标,先行 指标,过程导向,结果导向,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关系,
13、提高客户满意度,客户导向的新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,客户导向的核心技术突破,管理基础强化,舜宇集团战略目标,19,通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”，以舜宇集团为例,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与
14、质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破 信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,20,通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢”，以舜宇集团为例,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎
15、样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破 信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,21,季度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景立足于光学，成为国际知
16、名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破 信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基
17、础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,22,23,舜宇集团绩效管理体系主要存在以下问题,绩效管理与集团战略脱节 绩效管理上的重结果轻过程 绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略面上,绩效管理上的主要问题,与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程不清晰、不公开、不透明 忽视员工对绩效管理的参与 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 考核内容以岗位说明为导向，不能客观体现绩效贡献 绩效评价周期过长（一年） 人力资源中心对各子公司绩效管理辅导不力，各子公司绩效方案的理解和实施效果参次不齐,管理面上,绩效指标设计技术缺乏
18、人力资源中心（部）对考核方法的支持不够 在绩效管理过程的运作技术缺乏,技术面上,24,缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计 工作说明书 工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标和衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,25,舜宇集团新型绩效
19、管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式,描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平衡计分卡思想将集团战略目标落实到集团各层级各人的头上 通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经营绩效 为集团高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划 清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合 保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合,
20、目标：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,26,舜宇集团绩效管理体系未来的目标,个人级、部门级和公司级绩效相互挂钩，共同支撑舜宇集团的发展战略 促进集团与各子公司间战略协同 促进个人、部门和公司绩效的共同发展,27,对舜宇集团中高层管理人员，华彩将采用开发的“BSC+管理要项”绩效管理模式,平衡计分卡(岗位)财务 流程客户 学习,集团战略目标,集团绩效,制定/修改关键业绩指标,设定目标签订绩效合约,进行绩效评估,奖惩并产生行动计划,平衡计分卡(团队)财务 流程客户 学习,平衡计分卡(部门)财务 流程客户 学习,平衡计分卡(子公司)财务 流程客户 学习,平衡计分卡(集团)财务 流程客
21、户 学习,部门绩效,子公司绩效,团队绩效,个人绩效,基于中国企业管理现状，对于无法量化的指标或者无法找出KPI的关键业绩领域我们通常用“管理要项”的考核作为补充。,子公司战略目标,28,29,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI）和管理要项 指标权重 关键业绩指标库,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激
22、励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,绩效管理流程主要有四个主要步骤,30,绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI）和管理要项 指标权重 关键业绩指标库,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标
23、评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,31,在本部分，我们将从公司级、部门级和岗位级三层级来设计舜宇集团的关键业绩指标体系。首先我们看看舜宇集团公司级KPI体系是如何设计的,32,目标分解法KPI设计的基本流程,33,舜宇集团的使命、愿景与战略回顾,使命： 为中国光电产业的发展探索腾飞之路,远景： 立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,价值
24、观：忠诚、敬业、合作、创造,目标：通过建立与国际知名大企业的紧密协作关系，在光电产业的垂直分工体系做好名配角，成为技术、人才和资金密集型现代光电产业集团，最终实现做强、做大、走远的强企之梦,举措：渗入大链条、建立大联盟、启动大引擎、开拓大营销、构建大研发、集聚大团队,规划：五年内每年销售收入增长30%40%，第五年销售收入达15亿元，利润达到4.5亿元,34,舜宇集团总体战略规划,融入大链条：现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻
25、影响为和核心优势的“名配角” 建立大联盟：以建立与国际大客户联盟关系，成为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系 启动大引擎：以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎 构建大研发：以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台 实施大生产：以实现“名配角”角色为导向，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力 聚集大团队：吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的
26、基础,35,舜宇集团未来五年指导战略,总目标：以优化和协调良好的内外部价值链构建，在产业关键成功因素和目前短板方面不断强化，以适应名配角战略的需要 各指导战略： 营销战略：通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系，如OEM关系等 研发战略：形成能够跟踪和响应国际著名厂商需求的研发能力，形成200300人的优秀研发团队，建立完善的研发管理机制，并在现代光学的某些领域初步掌握核心技术优势 人力资源战略：搭建“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有机结合，使得各级
27、岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标 运营战略：优化产能资源的合理布局，通过自筹、兼并、收购等方面横向整合国内生产资源，形成能响应下游国际著名厂商的元组件供应或OEM要求的大规模柔性生产能力 财务战略：充分利用财务杠杆，优化资本结构；通过上市平台，进行产业内战略性投资；以动态预算管理为主线，实现“事前、事中和事后”全方位财务管理功能 信息战略：建立起对外侦知有力，对内信息畅达的信息情报系统，为打造快反应型企业奠定基础,36,在设计舜宇集团的平衡计分卡关键业绩指标前，应参考现代光电行业的关键成功因素,关键成功要素,所要求的关键能力与资源,市场研究与分析定位 信息资源共享,平
28、衡差异化与系统成本的优化，例如，平台化，模块化，通用化的产品设计，精益的采购，库存管理，柔性生产 关键原材料供应商的合作与管理,企业形象定位和策划 公关与沟通能力,建立战略性客户关系以稳固有规模保障的下游市场 战略性客户关系管理和服务能力,研发管理能力，后向联盟关系 应用开发能力,科学规范的财务体系 财务分析和控制能力 投融资管理能力,适应行业发展和企业条件的组织架构 部门间横向协调能力,37,通过对行业标杆企业亚洲光学和大立光电的关键成功因素分析，也为舜宇集团的平衡计分卡关键业绩指标设计提供借鉴,关键成功因素,1. 技术领先,2. 精密制造能力,3. 客户关系,4. 营销能力,5. 基础管理
29、,6. 信息侦知能力,重要性排序,9,8,7,6,5,5,关键成功因素,1. 紧密的客户关系,2. 核心技术掌握,3. 规模优势,4. 成本优势,5. 人力资源,6. 研发力量,重要性排序,7,7,9,9,8,8,亚洲光学关键成功因素,大立光电关键成功因素,38,在明确了舜宇集团的使命和愿景，以及行业和标杆企业的关键成功因素后，对舜宇集团战略目标依平衡计分卡四个方面分解出关键成功因素,财务方面,客户方面,流程方面,学习与发展方面,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关系,提高客户满意度,客户导向的新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能
30、力提高,生产能力,客户导向的核心技术突破,管理基础强化,舜宇集团战略目标,39,利用价值树法分析舜宇集团的关键驱动因素，找出对舜宇整体价值最有影响的几个财务指标,投资资本回报率,流动资产周转率,固定资产周转率,1 所得税率,息税前利润率,平均营运资本周转率,费用,销售毛利,销售费用,管理费用,其它,产品销售收入,产品毛利率,市场规模,市场 占有率,其它,应收帐款周转率,存货周转率,应付帐款周转率,销售收入,40,关键业绩指标筛选,Y：满足此特性 N：不满足此特性,41,财务方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,42,客户方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,43,流程方面关
31、键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,44,学习与发展方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,45,依据SMART原则对分解出关键业绩指标进行筛选，选取10个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标,依 原 则 选 取,Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的,SMART原则,46,舜宇集团平衡计分卡指标体系,学习与发展方面,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 外部信息情报系统建设(管理要项) 平衡计
32、分卡系统实施(管理要项) 母子公司管控体系实施(管理要项) 业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,财务方面,投资资本回报率 利润额 销售额,流程方面,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,舜宇集团战略,47,舜宇集团战略地图,远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角,战略级客户开发 核心技术突破 人力资本建设 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键业绩指标,行动方案,股东价值
33、最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型产品技术开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 客户导向型核心技术突破 信息侦知能力提高 管理基础强化,投资资本回报率 利润额 销售额,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 高级人才获得率 核心技术突破进度 管理基础强化,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 战略级客户销量占总销售额比率,48,根据舜宇集团战略管理模式，各子公司平衡计分卡应与母公司平衡计分卡在关键成功因素上相协同,战略模式选择原则 子公
34、司战略服从于母公司战略 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展目标 战略定位原则 要符合集团公司整体战略发展方向，符合集团公司核心竞争力的战略目标 满足集团公司未来战略发展要求 有利于集团公司资源的有效组合和效用最大化的要求，战略发展方向或战略定位为：选择相关多元化的发展战略 其业务重组或资源整合应向核心业务和业务增值能力强的方向集中,49,根据舜宇集团母子公司之间在职能定位上的不同，各子公司在平衡计分卡的关键成功因素和关键业绩指标上应做个性化微调，但总体框架不变,母公司（舜宇集团公司）,（拟）上市子公司,非上市子公司,光学公司关键业绩指标体系设计方案,51,光学公司在平衡计分卡四个
35、方面的关键成功因素分解,财务方面,客户方面,流程方面,学习与发展方面,股东价值最大化,利润增加,销售增长,积极与战略级客户建立紧密关系,提高客户满意度,客户导向型新产品/技术应用开发,成本与质量控制,大客户关系管理,员工发展,信息侦知能力提高,生产能力,管理基础强化,光学公司战略目标,52,财务方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,53,客户方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,54,流程方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,55,学习与发展方面关键业绩指标分解,经筛选得出的关键业绩指标,56,光学公司平衡计分卡指标体系,学习与发展方面,员工满意度 关键人才非正常
36、流失率 内部信息系统建设与完善(管理要项) 平衡计分卡系统实施(管理要项) 母子公司管控体系实施(管理要项) 业务管理系统实施(管理要项),客户方面,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 客户满意度,财务方面,投资资本回报率 利润额 销售额,流程方面,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,舜宇集团战略,57,光学公司战略地图,远景与集团名配角战略相协同，成为集团发展的重要力量,战略级客户开发 新产品开发 员工发展 产能优化,财务,客户,学习与发展,流程,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,关键
37、业绩指标,行动方案,投资资本回报率 利润增加 销售增长,新增战略级客户数量 新产品销量占总销量比率 客户满意度,新产品开发数量 RD占销售收入比率 单位产品成本 准时交货率 客户投诉平均响应时间 战略级客户开发规划实施进度,员工满意度 关键人才非正常流失率 管理基础强化（管理要项部分内容）,股东价值最大化 利润增加 销售增长,积极与战略级客户建立紧密联系 提高客户满意度,客户导向型新技术/产品应用开发 大客户关系管理 生产能力 成本与质量控制,员工发展 信息侦知能力提高 管理基础强化,58,在公司级KPI形成以后，接下来，我们设计舜宇集团部门级KPI体系,59,部门二级KPI体系设计,在公司一
38、级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时依然采用平衡计分卡原则，要求各部门根据部门职能定位响应公司的战略目标，在公司战略的指导下确定部门的财务目标、客户目标、流程目标和学习目标。 由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行进行部门的SWOT分析,部门职能定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析 市场机会 威胁,内部分析 强项 弱项,60,部门二级KPI的来源，下面以集团公司人力资源管理中心为例，诠释二级KPI的分解过程,公司战略目标,年度经营重点,一级KPI体系,一级KPI体系直接落
39、实的二级KPI,公司战略目标分解,公司财务方面,公司员工方面,公司流程方面,公司客户方面,部门策略目标分解,部门财务方面,部门员工方面,部门流程方面,部门客户方面,部门策略目标分析,响应部门策略目标的二级KPI,部门二级KPI构成,61,集团公司人力资源中心策略目标,推动平衡计分卡绩效管理体系在集团的实施，搭建集团战略绩效管理的平台，营造集团的高绩效环境,人力资源中心策略目标,提高本中心员工的素质和能力，把本中心塑造成集团战略的参与和实施单位，集团各层级人力资源发展的咨询单位,积极拓展渠道，引进国际国内中高级人才，并积极配合集团董事会（人力资源委员会）和人才评价中心对集团骨干员工进行动态跟踪和
40、考察，建立集团高素质的人才梯队,强化集团培训学校功能，把培训学校打造成集团的“黄浦军校”，为集团的发展源源不断输送高质量的人才,进一步推进集团现有的人力资源政策和制度的完善和落实,策略核心：五年内搭建起“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有机结合，使得各级岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标,62,集团公司人力资源中心关键业绩指标分解（1/2）,经SMART原则筛选得出的关键业绩指标,63,集团人力资源中心关键业绩指标分解（2/2）,经SMART原则筛选得出的关键业绩指标,64,学习与发展方面,集团员工满意度 集团中高级人才非正常流失率
41、集团各项人力资源政策、制度和流程建设与完善（管理要项） 平衡计分卡落实与完善（管理要项） 业务管理系统落实与完善（管理要项）,客户方面,集团高层对人力资源中心的满意度 对集团各层级部门人力资源建设咨询辅导质量（满意度）,财务方面,集团投资资本回报率 集团利润额 集团年度人力成本预算总额 人力资源中心年度费用,流程方面,集团核心人才职业发展规划完成率 集团培训计划完成率,舜宇集团战略,集团公司人力资源中心平衡计分卡,65,最后，我们设计舜宇集团岗位级KPI体系,66,企业不同层级承担的绩效指标类型有所不同，高层管理人员主要以承担结果性指标为主，而基层更注重过程性指标,高层管 理人员,中层管理 /
42、技术人员,底层管理 /技术人员,基层执行有和操作人员,企业目标,支持,职责,目标管理,目标和技能管理,行为管理,注： 高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重比较大 中层管理人员：更注重目标和技能管理，用部分结果性指标和部分过程性指标 底层管理人员：更注重行为管理，过程性指标的比重会比较大,67,70%,60%,80%,30%,40%,30%,40%,20%,70%,60%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,作业类,技术类,营销类,支持类,管理类,不含高层管理者,60%,40%,高层管理类,管理要项,KPI,而且企业不同职类的关键业绩指标与管理要项比率不同,68,其中，企业
43、中高层管理者KPI指标的制定按下图,中高层管理者作为公司或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标,公司战略目标和经营重点,公司KPI,一级KPI体系,公司领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,一级KPI体系,一级KPI体系,平衡计分卡,69,在形成舜宇集团所有关键业绩指标体系后，有很必要建立集团的绩效指标辞典，建立绩效指标辞典的意义发吓,集团在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，集团高层在不同时期会设定不同的战略目标，而且在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力
44、集中于集团的经营重点。如果说明企业在不同时期关注的绩效指标体系称为战略导向的“绩效指标体系”，那么将企业不同时期所有的绩效指标体系的集合称为“绩效指标辞典”。集团必须建立动态开放的绩效指标辞典，通过不断对已有绩效指标进行优化，以及将企业外部和内部的最佳实施以绩效指标形式录入到辞典中，形成企业的资源库，根据战略的调整从绩效指标辞典直接选取合适的绩效指标进行考核和评价,70,绩效指标辞典样式,71,确定指标权重的方法一经验法,经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认
45、识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强,72,确定指标权重的方法二权值因子判断表法,注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去,仅值因子判断表法 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家
46、和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重,73,权值因子判断表（示例）,74,绩效管理的步骤二是设定绩效目标值,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI）和管理要项 指标权重 关键业绩指标库,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,
47、明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,75,设定绩效目标是一个上下互动交流的过程,目标,基于集团总部总裁的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总裁,副总,传达公司对目标
48、的期望,可行性分析与目标达成分析,中心部长,10月下旬,12月初,12月底,员工,三周,二周,二周,二周,起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,76,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据市场分析历史业绩年度预算,根据市场分析历史业绩年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,
