1、1,全面进入 名配角时期,上海华彩管理咨询有限公司白万纲,机密,2,成功的三大要素,自己最擅长做什么？（自己最不擅长做什么？） 坚实的核心业务，提供成长、发展的资金； 具有奋斗拼搏的激情；,3,一、舜宇的今天 二、舜宇名配角战略 带来的质变 三、必须为名配角战略 的实现发起理念革命 （39个至为关键的理念）,4,一、舜宇的今天,5,一、舜宇的今天,1、舜宇最大的发展动力是什么? 2、舜宇最大的挑战是什么？ 3、舜宇最需要突破的工作是什么？ 4、舜宇最需要什么样的决策机制？ 5、舜宇最需要的管理规范是什么？ 6、舜宇最需要什么样的企业文化？ 7、舜宇最需要什么样的人才？ 8、舜宇最需要的精神是什
2、么？,6,1、舜宇最大的发展动力是什么?,国际市场营销与团队 人才积聚 研发突破企业发展三大困难 1）无“心”：没有核心人才与核心能力 2）无“赖”：没有可以信赖的客户 3）无“法”：没有经营管理的思路和方法,7,2、舜宇最大的挑战是什么？,公司治理结构和管理结构调整的挑战产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择 人才激励方式创新的挑战激励对象：管理、技术和市场骨干激励特殊人才的特别激励激励方法：短期激励工资中期激励股份长期激励期股与期权 国际市场的开拓与研发体系,8,3、舜宇最需要突破的工作是什么？,建立大联盟 以建立与国际大客户联盟关系，成为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国
3、际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系,方向：,目标：,融入大链条 现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻影响为和核心优势的“名配角”,启动大引擎 以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎,动力：,保障：,构建大研发 以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台,实施大生产 以实现“名配角”角色为导向，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资
4、源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力,平台：,集聚大团队 吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的基础。,9,4、舜宇最需要什么样的决策机制？,集权、授权、分权 决策理念：“决策失误是最大的失误”、“民主决策、权威管理”等； 决策方法：多目标选优；单目标拍板的决策方法。 决策模式：听多数人意见跟少数人商量最后班子说了算,10,5、舜宇最需要的管理规范是什么？,公司管理规范主要强调“七化”：目标数字化、决策程序化、监督责任化、议事规则化、制度系统化、管理标准化、行为规范化、 管理规范的“三原则”： 有制度规范且合理，坚决照办执
5、行 有制度规范但有不合理之处，先执行再提出修改意见 没有制度规范，制定建立制度规范。本职事必须办，大小事认真办，紧急事突击办，困难事设法办，发展事创新办，一切事尽力办,11,6、舜宇最需要什么样的企业文化？,企业文化核心：克制欲望，追求走远，顺时而动，借势发力 企业文化的主旋律：用生存警示企业用发展壮大企业用团结凝聚企业用创新打造企业,12,有准则的企业文化,有准则的人员； 有准则的思想； 有准则的行动；,13,本田的“三喜欢”原则,造车者员工 卖车者经销商（客户） 开车者消费者（用户）,14,成功的三大要素,自己最擅长做什么？（自己最不擅长做什么？） 坚实的核心业务，提供成长、发展的资金；
6、具有奋斗拼搏的激情；,15,TCL的核心价值观,为员工创造机会 为顾客创造价值 为社会创造效益,16,宜家家居的使命,成为家居市场独特的 供应者 采购者 设计者 创造者 为社会创造效益 用一组独特的经营活动表达使命,17,管理型企业文化？,企业文化分为 理念型企业文化！ 传播型企业文化！ 管理型企业文化！ 优秀企业文化不是天然而然积淀而成的，它一定是在战略的引导下，设计出管理层希望看到的种种好的行为特征，有利与本企业内在价值观。 在设计的基础上，管理型企业文化还用强行积累，定向积淀的手法，有序，可控的进行文化的传播，积累，积淀过程 管理型企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。,18,
7、企业文化？,对现有组织行为的称述？ 对未来组织行为的诉求？,19,缺乏导向性的组织行为 灰色文化 恶性价值观 未被整合的理念,理念更新 导向明确 组织行为的规范性，一致性 企业的管理特征 企业的初步管理诉求,一致性，连贯性 积极的组织行为 有理于规则自动生成的价值观 企业文化的软约束力 企业的管理诉求,整合与优化,导向管理，积累，,纠偏,管理型企业文化的建设和传播过程,20,商业资源竞争力,精神文化竞争力,行为能力竞争力,商业资源运作模式的完善、磨合,道德、精神 共享、协同,组织行为模式（机制）的完善、磨合,核心竞争力,里层竞争力,表层竞争力,管理型企业文化,学习能力，变革能力,人力资源系统,
8、文化系统成为核心竞争力来源,鼓励,合作,支持,信任,创新,分享,21,未来？,目标，战略将会越来越复杂和动态！ 唯有文化才会作为定海神针存在！ 即不管你驶向何方，你的基因决定了你的特征和命运！,22,7、舜宇最需要什么样的人才？,懂政策、懂产业、懂战略、懂科技 会学习、会思考、会创新、会管理 不求清白，但求清楚 鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类的大脑和火热的心 职业管理者： 既能“挖掘潜力”，又能“创造潜力”,23,8、舜宇最需要的精神是什么？,“敢创新真管理”的拼搏意识。 “未雨绸缪”的战略意识。 联盟合作的开放意识。 “无功便是过”的实绩意识。 善于借鉴嫁接的学习意识。 “
9、多干事、多授权，多培养”的团队意识。 “人力资源大于天”的人才意识 “服务大于管理”的管理意识。 “客户永远是对的”的市场意识。,24,从现在起我们该做些什么？,使各功能模块与名配角战略相匹配，共同支撑名配角战略的实现。,名配角战略,积累强大的技术情报搜集、处理能力； 组建强有力的研发团队； 与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系； 强化研发流程管理,营销观念变革，积极开发国际大客户； 建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的50-60家国际大客户；,进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； 指生产能力能够满足客户大批量订货的要求； 积累柔性生产能力； 使成本具有竞争力,形成有效的用人机制； 构建
10、有效激励机制； 形成优秀的企业文化； 实行完善的职业生涯规划,建立竞争情报机构； 建立客户关系管理系统； 构建畅通的母子公司的信息渠道； 对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导,构建财务管理体系，发挥符合舜宇发展战略的财务管理功能； 优化资本结构，利用财务杠杆实现业务的迅速扩张，提高效益,研发战略,营销战略,生产战略,人力资源战略,信息战略；,财务战略；,25,二、舜宇名配角战略 带来的质变,26,二、舜宇名配角战略 带来的质变,一，走向卓越 二，为什么会有一个拐点有准则的行动 三，拐点是如何出现的 四，什么促进我们发生质变 五， 名配角战略的路上有四个小拐点 六，由此走向卓越 七，长寿秘诀
11、 八，公司寿命的研究 九，长寿公司的共同的关键要素 十，长寿企业在对待人上的做法,27,一，走向卓越,腾飞发展,长期积累,技术促进,领导才能,巨 轮,-有准则的人员 | 有准则的思想 | 有准则的行动,团队建立 面对危机 了解自己 准则文化,28,二，为什么会有一个拐点有准则的行动,质的飞跃 厚积薄发 飞轮效应 洗心革面 认清真理 事务发展的规律,29,三，拐点是如何出现的,1，战略调整 2，产业转移 3，商业模式变化 4，最重要的是文化变了,30,四，什么促进我们发生质变,舜宇过去的二十年是量变的过程，积累的过程，形成实力和团队的过程。舜宇的质变必须有三个动力 分三步走的名配角战略的树立 主
12、动的，有针对的国际化营销 管理型企业文化的建设,31,五， 名配角战略的路上有四个小拐点,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力,32,第一个，也是最重要的拐点的标志如何衡量我们是否成为掂脚配,1，塑造进攻型营销确定30家光电领域的大客户为主（入围客户
13、），另外有50家作为备选的（外围客户）的作为主动去攻坚的对象大名单，组成二十人左右的队伍。每月至少一家国际级光电客户来考察，每月至少拜访三家以上大名单客户，一年至少有三家入围客户下单。 2，研发体系建立内部，外部。集团公司，子公司。管理流程清晰，确立攻坚主题，并初见成效,一年有五项以上较为重要的技术突破。 3，团队建设目前最急需的，稀缺人才基本满足供应，绩效体系全集团范围内推广到位。年度培训计划有效运转。中干职业规划到位。 4，集团上下工作思路大转型一考核指标与名配角挂钩。干部升迁与名配角挂钩，发展方向与名配角挂钩，每个中层以上干部每年都能撰写（发表）一篇以上的相关文章。 5，企业文化建设转型
14、围绕着名配角战略来设计企业文化，按不同时期的重点来逐个主题的推广落实企业文化。每个员工都理解名配角战略，都能背诵我们的理念和口号，每年能有一个以上的合理化建议。,33,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力,五， 名配角战略的路上有四个小拐点,34,第
15、二个拐点的标志如何衡量我们是否成为拉郎配,1，深化进攻型营销每月至少五家国际级光电客户来考察，每月至少拜访五家以上大名单客户，至少有五家顶级客户将我们纳入外围供应商。竞争情报系统健全 2，研发体系拓展多层次的研发团队,一年有三项以上国家级的技术突破。知识产权管理开展，每年有十项以上专利申报。技术情报研究工作有力开展，每月都有相关报告产生。 3，团队建设每年十名以上国际化人才引入。人均培训15小时 4，企业文化建设转型每人每年能有三个以上的合理化建议。每季都有创新周。 5，生产体系的合理布局至少有一家外地生产厂。,35,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程
16、度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力,五， 名配角战略的路上有四个小拐点,36,第三个拐点的标志如何衡量我们是否成为鱼水配,1，强化进攻型营销每月至少拜访十家以上国际级光电客户，一年至少有五家顶级与我们发生大额订单，成为其紧密级供应商。 2，研发体系建立每年有三十项以上的专利，权威刊物发表论文十篇。在国外设立三个以上研发情报
17、点，一家以上合作研发中心 3，生产体系的柔性化可以满足客户的多种需求，攻克多项技术难关，拥有行业中领先的技能和KNOW-HOW。有过一次以上的购并。,37,拉郎配配角,鱼水配名配角,天仙配越级名配角,拈脚配客串,客户联盟关系的发展程度,时间,主动出击，广泛与大客户接洽，按照客户的要求进行自身的完善，争取成为大客户的供应商,成为大客户松散层的供应商入围 信誉初步构建,成为大客户紧密层的供应商，与客户进行更广范围的合作，包括更多产品和相关技术的合作,成为大客户的核心层供应商； 与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 在供应链中具有相当的影响力,五， 名配角战略的路上有四个小拐点,38,第四个拐点的标
18、志如何衡量我们是否成为天仙配,1，扩大进攻型营销成为大客户的核心层供应商；与大客户几乎涉足各种可以合作的领域； 2，供应链管理在供应链中具有相当的影响力，成为一级供应商 3，研发管理国际化积极的技术转移与创新，国际化的研发团队。 4，财务战略至少有一家海外上市公司,39,六，由此走向卓越,腾飞发展,长期积累,技术促进,领导才能,巨 轮,-有准则的人员 | 有准则的思想 | 有准则的行动,团队建立 面对危机 了解自己 准则文化,40,七，长寿秘诀,建立明确的企业文化理念体系并渗透到企业各方面。 有一个健全的企业治理结构和能适应变化的企业运行机构。 具有较强的组织学习能力和创新能力，能适应不断的变
19、化并进行有效的控制。 注重接班人培养，企业领导人能承前启后、一代强于一代。,41,管理理念,长寿公司,42,八，公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹 在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力 长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力 长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验,43,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是善于
20、创新。长寿公司在财政上是谨慎的。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的 组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基,九，长寿公司的共同的关键要素,44,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,十，长寿企业在对待人上的做法,45,三、必须为名配角战略 的实现发起理念革命 39个至为关键的理念）,46,1，战略新规责 战略
21、：不管你称之全局观，还是全新观，最重要的是要有这种目光，并能与人分享,。,47,2，不仅追求更好，更要与众不同。当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时， 有人会长久领先。因此，波特指出，战略是“是为了让你从竞争中脱颖而出，让你更与众不同。”,48,3， 确立自己的立场。专注于产品或服务是一种圈套，柯林斯说道，“我们将看到，越来越多的企业将围绕自己的核心目标、而非产品或服务来构筑自身形象。它们必须这么做，因为各种商业周期越来越短。”因此，请注意，至关重要的不是产品，而是企业的立场。,49,4， 构筑机制。在这次采访中，柯林斯还是提供了一种战略替代品。“为了实现核心目标，企业需要建立起一
22、种机制，赋予企业的立场以生命并激发变革。机制促使那些加强企业核心目标的事件发生，将目标转化为行动。”,50,5，拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）。谨防这些障碍。,51,6，采取行动。在瞬息万变的行业，你可能会在战略上浪费时间。最关键的成功因素是行动。只要确保行动完全符合业务目标，就要拼命干。,52,7，实时反应。那些为21世纪做了最充足准备的企业利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。,53,8，抓住黄金机遇。如果抓住产业
23、结构机遇，其收益相当可观。,54,9，强调专注。当其他人实行多元化时，成功企业家却靠专注于核心业务发展壮大。,55,10，重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统（终生就业，基于共识的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快决策速度）。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。,56,11，变商业为生存系统,而非战场.与其将商业看作竞争冲突,不如将它看作共生关系组成的世界。,57,12，把管理当作服务，而非控制。与其强迫员工，不如引导他们。,58,13，视变革为成长，而不是痛苦。变革是登上成功新阶段的一个重要组成部分,59,14，不仅
24、要管理，还要领导。例如，在灵活多变的竞争中，管理就不太重要。,60,15，设立极限目标。渐进式改善不能使企业达到世界水平。极限目标则设立了看似无法达到的宏伟里程碑，迫使企业重组流程。,61,16，选择新的增长之路。从下列5条全球运作之路中任选一条 “打破规则（打破行业平衡）、 参与新竞争（在不断增长的市场奋斗）、 制定规则（控制市场标准）、 专业经营（专注于缝隙市场） 临场发挥（从变革中获利）。,62,17，在产业大转移背景下，成长和机遇的暗波汹涌。很有趣味的是，短期问题的最佳解决方案就是采取长期对策,63,18, 瞄准局限要提高利润，。每个企业在经营中都至少有一种局限，比如成本。不然，“企业
25、的利润将无穷无尽。因此，关键是瞄准局限，提高产出（企业通过销售获取资金的速度）和利润。,64,19,重新定义“忠诚“。忠诚并没有消亡。在有些企业它仍生机勃勃。这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客，引来忠诚的投资者,65,20,用心招聘、轻松管理。素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。,66,21,建立空间和自由度。在企业里,人们深知组织的最大大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关。,67,22， 务实的态度 正视自己的缺点，认请自我。,68,23， 采取行动 无所作为比犯错误更为糟糕。,69,24，坦诚对
26、话 不诚实的行为比朴实的真话更容易伤人害己。,70,25，激励要言之有物 明确无误地指出公司的目标和使命。,71,26，领导 确定方向。培养信任感，并创造可观的效益。,72,27，所有员工必须增加重大价值,73,28，有力的领导艺术，即明确地说明企业组织的工作日程，对成功是至关重要的。,74,29，所有这些处方都指向一个总处方：不能生搬硬套。牢牢掌握基础，运用创造力，按公司情况量体裁衣般地应用管理概念。,75,30，让顾客经营企业。台积张忠谋说：“顾客可象主人一样对待工厂，可随意改变生产计划。“,76,31，学习、学习=再学习你并不会认为人们已经忘记了“学习型企业“，是吧？现在，成为一个学习型
27、企业日趋重要。,77,32，打破常规 有两种战略逻辑可供选择：一是常规的战略逻辑，别一种则是价值创新逻辑。思维方式应立足于顾客所寻求的整体解决方案。,78,33，争取共同利益 培养个人和企业组织为共同利益一起努力的一种合作精神。,79,34，赢取知识份额 由于当今亚洲的竞争游戏总是快手者胜，因此企业必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力。企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识,80,35,做个多面手 把自己变成一个多才多能的独立团队，如表演、技术专家、电脑、环境学家、生物、信息学家，你觉得如何？,81,36，用更少资源做更多事。 学习立足现在，以此驾驭
28、时间。,82,37，培养长远目光和对细节的专注。 必须同时获得这两种技能,83,38，培养异于常人的自律性。 不仅为成功而竞争，也为卓越而竞争,84,39，关注全球化及其结果。 新的竞争对手、新的市场和规则不断涌现。须随时适应这些潮流。,85,回顾,一、舜宇的今天八个最 二、舜宇名配角战略 带来的质变四个拐点 三、必须为名配角战略 的实现发起理念革命 （39个至为关键的理念）,86,今晚，您有何收获 1，您会在回到工作岗位后关注这些问题吗？ 2，您会在日常工作中注意和促成这些拐点吗？ 3，您会推广这三十九个理念吗？ 4，登上名配角这艘巨轮出海，您准备好了没有？是不是想用老船票上新客船，是不是没船票也想。,87,关于明天，您做何打算,88,缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢,WWW.CHINA-CO.COM,
