1、海通集团财务体系研讨会 构建基于满足战略和管理需要的财务体系,华彩咨询机构 2003年7月,主持人：吴 维,2,本次研讨会的议题：,问题在哪里？ 我们首先需要做什么？ 如何实现？,讨论前需要提醒注意的问题,始终以是否能够满足战略和管理的需要作为评判的依据 始终关注“大画面”，尽量将琐细的现象上升到更高的理论研究的层面 多思考问题的根源,3,问题在哪里？站在战略和管理的高度审视海通集团财务体系的现状，以求发现问题表象，并通过分析找到问题的根源所在？方法是：建立适应性模型；与现状对比；与状况相似的企业进行类比2. 首先需要做什么？决定行动的优先步骤的因素：迫切性；改革的难度3. 如何实现？拿出行动
2、计划；解决“瓶颈约束”,4,问题在哪里？,5,如何理解财务体系 财务体系是整个公司这个大系统中的一个子系统，是整体的有机组成部分，财务体系应当动态地适应环境的变化。,财务体系的构成要素及相互关系,财务战略,财务流程 组织架构 相关的财务制度,提出要求,实现战略,内部控制、财务计划、财务核算、财务分析、审计稽核等,财务体系所开展的业务活动内容 分类,6,各业务活动的 关联关系,7,问题1：海通的财务体系的适应性模型是什么？,即：判断是否存在问题的标准是什么？完美的就是好的吗？,8,成本效益原则 效益正确地核算；为管理决策提供支持；有效的进行财务监控；降低错弊风险，等等。,请结合前面提到的财务体系
3、的结构来进行思考： 海通的财务体系应当是什么样子？ （请思考后，在您的心里给出答案),No!,9,问题2 海通集团财务体系中存在的问题（对照刚才您心目中形成的适应性模型）,请回答：问题是什么？为什么成为问题（即您的判断标准是什么？）,10,举例：某总资产在57亿元的浙江民营企业的财务问题（带有一定的普遍性）,11,12,解决以上问题的通常思路,13,A. 财务工作与业务工作严重脱离改变过去单一事后核算反映的模式，用对发生过的业务信息分析的结果来指导业务活动.,14,B. 职责不清，责任不明只有组织机构健全，岗位职责明确，才能划清责任，奖罚分明。,集团总部功能完整，部门职能、职责划分清楚,公开授
4、权明确责任,组织设计,授权,执行,有非常清楚的依据和标准,15,C. 缺乏财务分析 仅靠财务报表提供的数字很难说明公司的真实情况，必须对相关的报表数据进行分析，才能描述公司的真实状况。,财务会计报表,管理会计报表,报表分析,决策层信息,此系统可使决策者获得公司有关资产运营效率、盈利能力、偿债能力、成本水平等相关指标,16,D. 缺乏风险评价系统,风险无处不在，只有认清风险并规避风险才能使公司稳步发展。 投资方案 方案可行性分析 评估投资风险 投资风险指标融资方案 融资成本及风险分析 筹资风险指标 风险评价指标销售信用政策评价 信用政策风险指标 量本利分析 经营风险指标,风险评价指标体系,17,
5、E. 母公司对子公司监控不力,a. 建立财务预测机制，加强对子公司财务工作的,母公司,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,经营目标,子公司,现金流量表,资产负债表,损益表,差异,申报,批准,进行分析,18,b. 建立财务信息报告系统,财务会计报表,管理会计报表,报表分析,决策层信息,此系统可使公司决策层获得有用的决策信息，并对子公司经营活动进行评价,19,20,现金资源整合的选择方案,21,F. 母公司对派出关键财务管理人员的监控系统,母公司派往子公司的关键财务管理人员不但要负责总公司的经营方针和目标在子公司得以贯彻和落实，而且还要监督和检查子公司内部控制制度的有效执行，因此，其责任非常重大
6、，有必要对其实施监控。,财务部,母公司,审计部,各子公司财务负责人,A子公司财务负责人,B子公司财务负责人,适时对其职责履行情况进行审计,明确责任，授予权利,定期向母公司述职,定期轮换,22,首先需要做什么？,23,确定变革优先顺序的一般思路,划分变革阶段的原则：“突变”并不要求一蹴而就，而且为了保证变革的稳妥性和成功性，通常采取分阶段逐步推进的方式。划分变革阶段的依据： 1. 变革的迫切程度（取决于重要性、问题的严重性、与系统内其他改革的关联性）迫切的优先； 2. 改革的难度在同等的迫切程度情况下，先易后难。,低,高,变革序列决策矩阵,变革的迫切性,改革的难度,低,高,YY,ZZ,TT,WW
7、,XX,YY,24,问题3 请您在纸上写下您认为最应当优先变革的财务体系的内容3-5项。请保留您思考的成果。心里面静默一下你这样排序的理由 （时间：5分钟）,25,我们的思路：构建全集团的全面预算管理体系，形成“事前、事中、事后”和“从总部 个人”立体的监控体系 以构建完善的全面预算管理体系为契机，全面梳理财务体系，如组织架构的调整、流程的改善、财务信息平台的建立，等等,研究问题前的假设： 1. 突出研究预算管理在公司财务监控中的功能。 2. 假设预算监控行为发生在“控股方与被控股方”之间。,26,各类资源,监控,监控,反映为财务数据,预算监控是一种普遍被采用的监控方法,27,什么是预算监控？
8、,1. 从全面预算管理说起全面预算管理是企业内部控制的一种主要方法，自20世纪20年代全面预算管理在美国的GE公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准企业作业程序.企业的契约可大致分为三个层次：公司法公司章程公司预算全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排以及相应的利益分配来实现的内部监督和激励机制。,一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场,28,2. 预算监控作为母子公司营运监控主线的理由： 财务数据具有综合性，能够反映公司的经营状况和资源状况； 预算直接与公司战略、年度经营计划相沟通； 可以将
9、预算与经营者考核标准结合起来； 便于监控； 预算监控能够构建起一个以年度为单位的“闭合”控制链条。,29,预算管控循环图,4. 批准子公司计划,5. 月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订,1. 集团总部下达初步的期望业绩指标,2. 子公司制定经营/预算计划,3. 汇总/质询/谈判/修正子公司计划,30,外部环境分析,企业优劣势分析,子公司战略,子公司中长期预算,短期预算,分解为预算实施进度表,预算审定、下达、执行,过程监控,据此签订绩效合约,对子公司经营者实施考评,说明：,表示信息反馈,31,财务预算的质询、批准及公布,主要内容,财务预算的质询,业绩指标是否以战略规划为指导，与战略目标相一
10、致 财务预算是否对实施中各种困难有充分的估计和应对措施 预算编制是否科学合理，具有严密性和可操作性 跟踪考核措施是否确保财务预算的顺利实施,财务预算的修正,依据质询会提出的指导性意见修正财务预算使之更加完善 根据经营需要在次年六月对财务预算作适当修订,财务预算的批准,事业部和分公司/厂财务预算分别由集团和事业部财务部批准,使最终确认的财务预算能为战略规划中年度目标的完成提供可靠的财务保障,32,年度预算质询会 会议议程及目的,会议目的：是集团年度最主要的管理会议。对各事业部及下属分公司/厂的经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保其严密性及可行性, 并尽量保证集团总体经营目标/财务目标
11、实现,参加人员： 总裁，集团财务部、战略规划部、人力资源部 事业部总经理及各事业部下属分公司/厂总经理(只在质询本事业部财务预算时出席)、财务部预算相关人员(列席),时间： 十二月下旬，二天(在集团以外的会议地点，以免干扰),33,预算监控的基础（或：支持）系统,构建良好的信息平台 建立SDA（SKILL DEVELOPMENT ACTION）预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理 建立预算管控组织系统 构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。 审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。,34,构建良好的信息平台,
12、1. 根据预算和预算实施计划编制预算执行情况统计表。 2. 建立信息报告制度和预算信息采集组织。 3.构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。,35,预算计划报告样板,目标细分,销售收入 单位价格 销量生产成本 单位成本 销量毛利费用 销售费用 行政管理费用税息前营业收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,战略规划第一年目标概述,总计,36,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2、战略
13、目标实施具体时间表,举措,时间表,37,现有举措目标,差异分析,集团设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,38,预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,39,建立SDA预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理,对于子公司的指标异动分层次处理：,40,预算监控中常见的问题与对策,可能的原因： 1. 预算本身编制不科学 子公司的经营者报预算时，总是留有余地。多报费用，少报收入。b. 编制者的素质局限。c. 外部环境发生了非预期的变化，而预算并没有随着调整,对策: 将编制预算的准确度列入考评范围。同时加大预算审查力度，降低信息“不对称”的程度。 母公司应当组织力量对子公司的预算编制工
14、作进行指导。 应当按照预算管理制度的规定 ，对在环境因素发生非预期的编制，使原来的预算已难以符合实际时，应当进行预算调整,QUESTION 1：预算与实际运行结果严重脱节,41,可能的原因： 没有将预算分解到月。预算是体现的年度结果，如果没有按时间进行分解，就无法发挥过程监控的作用。,对策: 严格执行预算,QUESTION 2 预算没有按照时间进行分解,可能的原因： 2. 预算没有得到严格执行,对策:将预算分解到月度。,42,QUESTION 3 预算缺乏激励和约束作用,可能的原因： 1. 预算没有同绩效挂钩。子公司的经营责任人就缺乏激励去完成预算目标。 2. 对预算执行过程中的偏差缺乏有效措施。,对策: 绩效合约中的业绩指标的标准值应当以预算数据为基础进行计算。对于执行偏差应当认真对待，按规定处理。,43,问题4 写出您现在认为的最重要的财务问题，排出优先顺序3-5项 小组讨论（指定组长） 要求形成两个成果（小组应当形成一致的意见）：什么是最重要的（3-5项）？我们从现在起该如何行动（行动计划）？ 时间：10-15分钟。组长上台表明观点。 小组间交流，形成共识。,44,谢 谢！,
