1、1,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零五年十二月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新城房产整合管理咨询 管理诊断报告,2,诊断感言,新城的今天是领导人独特的发展方式造就的。沈总的领导方式，思维，以及我们所选择的产业，我们的地域，我们克服困难的方式等等，决定了它必然会发展成这个样子。 而新城能否成为一个以房地产为核心业务的集团型公司，完全在于我们能否创造另外一个必然性，这种必然性的根源在于发展思路，组织管理，团队和支持这一切的人力资源管理系统。 为此，我们必须进行一次组织能力的转换，完成一次管理系统的打造，完成一个团队的建设，更重要的是新
2、老员工这次要一起进行关于新城怎样才能更好，更顺畅的运行的探索和思考。,3,新城房产公司项目背景,浙江新城房产有限公司从成立以来，经过八年的发展，整合企业的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展。新城房产期望通过咨询和管理变革为企业赢得长期竞争优势。,企业发展状况,企业的目标,成为中国一流的房地产企业 通过多元化的经营方式取得企业的不断发展壮大,咨询目标,依据新城房产公司业务发展目标，协助企业从理念、管理两个层面来落实 基于未来对新城房产公司总部重新设计各部门组织责任体系，规范管理制度，以构建科学规范的管理框架体系 完善企业业绩管理体系和薪酬体系,行业背景,通过八年的发展，新城房产已经成
3、为区域内行业内知名的品牌企业。 董事长沈国健以前瞻性的策略思想，领导企业的发展，如今新城房产已经具有品牌和市场等优势 新城房产期望通过咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力，打造科学化、规范化、制度化的新城房产公司。,随着我国国民经济高速增长，人民消费水平不断提高，我国房地产行业近年来整体规模不断提高，行业竞争日渐激烈。 我国房地产行业的另一个特点是：小型企业多，规模型企业少；中低端品牌多，高端品牌少。 在国家宏观政策影响下，行业内部竞争越演越烈，行业整体利润摊薄。管理、品牌、人力资源等要素已经成为未来房地产企业竞争力的核心要素。,4,目 录,总体结论 诊断目的、方法与
4、内容 新城房产的历史回顾 新城房产发展转型的管理瓶径 华彩项目解决思路,5,华彩认为，新城房产诸多问题产生的根源在于以下三方面：,1、发展思路导致领导人的重心放在撮合资源，驾驭机遇，通过少数人和简单的手法进行管理。而不是放在做管理、做团队、做系统上。解读：核心领导人对外部资源的卓越驾驭能力和独特的发展思路带动公司走精品和高附加值路线，因此这种思路是尤为特殊性和偶然性，必然缺乏系统性规划，同时其他班子成员和系统的重要性下降，导致整个公司核心能力集中于核心领导人，事实上这是发展中的一种必然，这样的做法一定导致这样的发展方式、团队和管理系统。,6,华彩认为，新城房产诸多问题产生的根源在于以下三方面：
5、,2、新城可以用各种手法整合出做项目性公司的核心能力，而可以不依赖规范的管理组织。解读：新城早期是以项目公司的形式存在，而且设计规划是外包，其主题思路的来源是核心领导人，同时营销和工程管理的掌控力较强，这就导致公司在强化组织管理和岗位职责设计上没有紧迫感；而且在新城转型的路上，组织问题最近才成为问题和瓶颈,7,华彩认为，新城房产诸多问题产生的根源在于以下三方面：,3、没有吸引、留住、发展人才的环境和危机感解读：核心能力与资源集中于少数人，管理的重要性下降，导致吸引、留住、发展人才的工作既吃力，见效也慢。同时很多人是关系户这个事实使得岗位空缺少，大家对外地员工有种本能的不信任，甚至排斥。一方面不
6、能吸引较优秀的人才，一方面因系统缺乏，只能因陋就简。,8,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由制度,成长经由战略,成长经由创新,控制性危机,发展危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,企业年龄,从管理的阶段来看，新城房产处在多种管理阶段交错中,新城房产所处管理阶段,9,从公司规模和类型来看，新城处在一个复杂的转型过渡中,单个项目型,多元集团化,多项目型、正规化,单体型,同心多元化,房地产型,复合房地产型,操作型,管理型,战略型,10,新城的变化趋势说明,新城已经形成多元化经营，具备了集团化公司的基本条件，未来2-3年，将成为多元
7、集团化企业，提升集团化管理及运营水平，将成为目前非常迫切的战略任务； 新城的管理模式将由项目型公司向多项目、规范型公司进行过渡，对管理和专业的监控将逐步增强，新城公司的管理方法也将由项目操作型转变为项目整合管理型； 最后，新城将成为以战略为中心的多元集团化公司，成为投资决策中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌和文化输出中心； 中国家纺网、国泰幼儿园和房地产项目公司将成为经营中心和利润创造中心。,11,目 录,总体结论 诊断目的、方法与内容 新城房产的历史回顾 新城房产发展转型的管理瓶径 华彩项目解决思路,12,诊断目的,深入分析新城房产在战略管理方面存在的问题； 深入分析新城房产组织架构现状
8、及对未来发展的支撑能力； 深入分析新城房产在人力资源在招聘、绩效、薪酬方面的现状问题，促进公司人才队伍的建设； 通过对新城房产的管理诊断，为设计个性化的解决方案提供思路。,13,诊断过程回顾,竞争环境 市场环境 供应环境 标杆企业 ,对调研取得的资料进行汇总和分析 发现问题表象 对问题表象进行深入剖析,将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向新城房产进行诊断汇报,访谈、问卷、调研,11月21-25日,11月26-29日,外部调研,11月29日-30日,12月1日3日,整合,汇报
9、,12月7日第二次驻点,资料分析整理,中层以上、业务骨干个别访谈40人 集体访谈17人， 集团本部发放60份，“家访网”60份 收集资料4份,14,华彩对新城房产诊断的范围,绩效管理,发展思路,薪酬激励,组织机构,管理团队,提出问题 分析问题 解决问题,招聘管理,15,目 录,总体结论 诊断目的、方法与内容 新城房产的历史回顾 新城房产发展转型的管理瓶径 华彩项目解决思路,16,浙江新城房产有限公司从成立以来，经过八年的发展，整合企业的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展。新城房产期望通过咨询和管理变革为企业赢得长期竞争优势。,企业发展状况,企业的目标,成为中国一流的房地产品牌企业
10、通过多元化的经营方式取得企业的不断发展壮大 实现集团化运作,通过八年的发展，新城房产已经成为区域内行业内知名的品牌企业。 董事长凭借个人超强能力与关系资源，用前瞻性的企业经营管理策略，领导企业了惊人的发展， 新城房产决定通过咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力，打造科学化、规范化、制度化的新城房产公司。,17,新城房产的成长历程,资料来源：新城房产提供资料，华彩项目小组整理,2005年,98年,99年,2000年,新城房地产有限公司成立,开发“新城花苑”项目,国泰房地产有限公司成立,通过ISO9001：2000认证,2004年,收购“中国家访网”,开办国“泰幼儿园”,
11、企业创业期,房产主业快速成长期,多元化探索期,开发“新城丽景”项目,2003年,完成“新城丽景”项目销售。开发“保元泽地”项目,“新城花苑”项目完成销售，确立品牌地位,18,目 录,总体结论 诊断目的、方法与内容 新城房产的历史回顾 新城房产发展转型的管理瓶径 华彩项目解决思路,19,1,2,3,4,诱惑多，发展思路跳跃； 对机遇的把握与转化，缺乏系统性规划；,如何从以项目导向过渡到以管理导向； 缺乏组织职责体系和持续性管理能力； 组织系统缺乏制度、流程支撑和环境支持；,人力资源体系性比较差，不能支持公司持续发展； 建立招聘筛选体系迫切；,管理团队的知识结构、年龄结构、能力结构缺陷突出，难以拖
12、动企业发展； 绩效考核体系不完善，中层管理人员的管理能力和管理意识薄弱； 压力传递不合理，心态苍老；,战略,组织管理,团队,人力资源系统,华彩的 总体判断,20,诱惑多，发展思路跳跃； 对机遇的把握与转化，缺乏系统性规划；,按照“做精、做强、做大”的工作思路提出多元化、集团化的战略，明确了主业和辅业。但对战略缺乏系统规划，对投资没有进行系统分析，使得投资和项目运作存在很大的不确定性，具有较大的风险。,战略,21,核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从新城房产的发展中，我们看到新城房产已经形成和积累的核心优势。,客户,竞争对手,供应商,行业环境,董事长
13、个人的卓越魄力与领导力 区位优势与社会资源 超强的研发能力，产品不断自主创新 超强的机会捕捉能力 品牌优势，有很高的社会知名度 实施“文化住宅”战略，积极进行相关多元化发展,新城房产在历史发展中积累的关键成功因素,22,新城98年成立，第一个项目开发“新城一期”，在2003年完成“新城二期”，2004年启动新城三期；2004年8月收购了“家纺网”，同年开办幼儿园（国泰一园2004年9月1日开园，国泰二园2005年9月1日开园）新城的战略和宏观环境有很强的协同性，当98年国家开始支持房地产发展时，成立房地产公司，当2004年宏观调控开始时，进行适当多元化，规避风险，建立新的利润点。,差异化战略,
14、创新出精品,品牌战略,以市场为导向,多元化战略,内外部环境变化,内外部环境变化,内外部环境变化,内外部环境变化,发 展 历 程,战略协同规避风险,做精、做强、做大,阶段性发展思路回顾,23,对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。 虽然努力向“文化住宅”等具体目标迈进，也在努力付与实施，但并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,24,先进的理念,“品质才是硬道理”，这是新城房产理念。企业领导人从事房地产开发的历程，使其要求自己从单纯的项目开发商向品牌企业转变。“住宅产业化”给中国建筑添加了新的概念元素，在住宅产品中注入了更多
15、的人文精神。 以“研发”取代“设计”，将房产开发上升到“学术高度”，创新精神和超前意识是新城房产成为区域优秀企业的核心元素。,25,问题表现,-摘自问卷调查,员工对公司面临的主要机会和威胁也不够了解,26,27,新城房产面临的挑战,挑战,管理系统,管理团队,发展思路,驾 驭 机 遇 的 能 力,新城房产目前的战略缺乏对公司竞争能力与可利用资源的分析，譬如财务资源、投融资能力、内部运营管理能力、远程指挥和协调能力、项目管理能力都不能支持公司目前的发展战略。同时公司目前的管理基础设施，如制度、流程和人力资源状况也严重影响了公司战略的实施。,28,挑战-驾驭机遇的能力,高度自由化和跳跃思考的发展思路
16、，是新城核心竞争力的核心元素之一，给新城的发展带来了很多机遇，同时，跳跃的发展思路对新城未来的发展也构成了阻碍，缺乏系统性规划，有时，会在机遇的把握、资源的转化和追求的目标问题造成重大影响； 跳跃性发展思路也会影响领导人对行业的布局、核心班子的搭建、管理团队怎么组建、商业目标如何确定等问题的思考与判断； 新城目前存在的发展思路、管理团队、管理系统三大瓶颈问题，必须从机遇和挑战两个层面解决；,29,如何从以项目为导向过渡到以管理为导向； 缺乏组织职责体系和持续性管理能力； 组织系统缺乏制度、流程支撑和环境支持；,组织管理,30,透视新城房产组织管理现状,股东大会,总师办,财务部,办公部,工程部,
17、总经理,董事长,董事会,家访网,幼儿园,专家委员会,监事会,副总经理,缺乏支持公司发展的资产管理、战略规划、资本运作等关键职能。,董事会、监事会、专业委员会的议事、决策功能缺失。,职务设置和管理职能不匹配。,紧密相关职能拆分，管控效率降低。,组织结构功能缺陷严重,人力资源管理功能缺失,民安物业,问题表现一：,31,1、缺少对市场分析的职能 2、缺少成本合约控制与管理职能,无前瞻性调研 调查不系统、不全面 缺乏系统的情报收集规划和具体落实措施； 缺少对市场竞争者的深入研究 只有部分竞争对手的简单资料 信息汇总后无人进行深入分析，信息利用率不高,现象,难以挖掘市场的潜在需求 对市场情况变化了解不够
18、 不能及时向上级反应竞争者的最新动态，难以及时采取应变措施 难以为其它部门提供有力的信息支持 难以为公司高层提供充分的决策支持 影响营销目标、营销计划制订的科学性、客观性和合理性,结果,问题表现二：,32,沟通协调不通畅，纵向沟通不力,补充沟通渠道,补充沟通渠道,中层阻碍,基层意见观点,高层得不到基层的信息,基层只得到 少量信息,高层战略意图,中层过滤,“中梗阻”的原因,中层对高层的战略意图理解不清，中层依据自己的理解和需要向下级传递信息。,紧密关联职能分离,工程部,总工办,成本管理,质量管理,项目前期管理,职能关联性强，分为二个部门增加协调成本，降低效率，违反了组织设计原则中的精干高效原则,
19、问题表现三：,33,新城房产功能缺失比较严重，影响了组织的整体竞争能力，以及组织的发展速度。在业务划分上不够清晰；公司的资源没有得到充分利用；责权划分不明确，就无人承担最终责任；很多中层管理者不知道该向什么方向努力；职能和职责不明确，使得各职能部门之间的协调沟通受到阻碍，少做事，免得别人说闲话；总工办和工程部是关联职能比较密切的部门，在公司规模不大的时候，职能分离反而造成工作上的不协调；,分析,1。组织功能不完整,现象,2。组织职能不清晰,3。责权界定不明确,4。沟通协调不通畅,5。关联职能分离,新城房产组织主要问题分析,34,组织管理功能缺失因果图,业务拉动组织,企业领导人为总协调,职能职责
20、随组织发展增添,效率低，无责任人，考核无法进行,没有组织发展规划,没有设置部门管理功能,以情感关系协调职能与职责,组织缺乏协调性,企业发展的很多发展思路缺乏规划,组织功能缺乏规划，部门职能模糊不清,以项目操作为导向，企业快速发展,35,在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,您认为部门内部的职责划分是否明确？,36,您认为公司目前的定岗定编是否明确？,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,您是否明确工作职责和权力,37,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,公司授予您的权力是否与其职责匹配？,您认为公司管理制度健全吗？,38,问题表现,-摘自访谈记
21、录和问卷调查,您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？,部门间是否存在推诿或扯皮的现象,39,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,如果存在，部门间出现推诿或扯皮现象的原因？,部门协调出现问题的原因？,40,管理团队的知识结构、年龄结构、能力结构缺陷突出，难以企推动业发展； 绩效考核体系不完善，中层管理人员的管理能力和管理意识薄弱； 压力传递不合理，心态苍老；,团队,41,新城的愿望,企业战略方向和目标,中层管理者努力的目标和方向,“我们不知道该向哪些方面努力？”,“凭感觉吧，觉得工作应该怎么去做就怎么做了”,“对公司的目标不是很清楚，公司也没提什么具体要求啊？”,我们的愿望可以实现吗？,42,
22、办事拖沓，相互配合不力 中层管理存在的少作为和不作为的本位思想 中层管理缺乏业绩考核，影响能力成长 职责权不明确，缺少职责管理体系,公司的凝聚力不强，人们更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好自己的工作，在配合其他部门时往往能推就推，能拖就拖。往往很简单的一项工作也会变得很复杂，而即便是完成自己的工作，在难以达到目标时也往往主动给自己找借口、降低目标。 由于管理团队的整体素质和能力的因素，难以影响最高决策者的决心，最后，决策者不得不以个人的思维对发展的思考取代集体决策。这样的决策机制不可避免地存在天然的缺陷，下级因畏惧权力而被动执行，同时，又期待最高决策者能够自我反省自觉地发现计划中的缺陷，
23、尽早修改策略。这也是高、中层存在不作为的原因。 新城房产缺乏预算执行报告制度、个人述职报告制度、年度运营报告制度、审计/检核报告制度，以及科学的绩效管理体系、年度运营计划体系、预算与控制体系。因而，新城房产的考核指标如同财务指标一样可以因人、因时、因地调整，失去了考核的严肃性，弱化了绩效考核的业绩管理和激励作用的功能。由于新城房产缺乏明确的职责权体系，在一定程度上，也削弱了公司整体竞争能力，也造成公司资源利用、内部运营能力、关系协调、项目管理等方面的低效和浪费问题。,问题表现一：,43,问题表现二：,新城房产人员学历结构不合理，不符合房地产企业特点，在人才绝对数量及质量上与公司未来发展间的差距
24、较大 缺少独立决策的机会和创造性思维的发挥，压力也没有合理向下传导 很多中层管理者不知道该向什么方向努力 由于发展思路缺乏规划，人才储备不足，尤其表现在中高层管理人员质的缺乏乏。,知识结构,年龄结构,能力结构,人力资源管理与开发体系,新城房产中层干部教育背景偏低，将是新城房产未来发展的最大问题。,年龄较长，工作年限较长，大都从新城内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同；,职能部门的人员专业管理能力不强； 管理人员绝大部分是从内部选拔任用，将带有过去的思维模式与工作方式的较深痕迹；,44,有44%的员工认为公司仅当前的管理团队无法满足公司的发展需要,45,管理团队冲突因果图,机制与人才缺乏,领导
25、人个人能力突出,中层有职无权,没有责任体系,得不到锻炼,没有积极性,无法绩效管理,老板必须超强,超过管理幅度限制,人治代替法治,领导力下降,灰色企业文化,薪酬激励不公平,愈加不敢授权,职业发展受阻,人才流失,脱节,执行力下降,形成管理瓶颈,制约公司发展,空降兵现象,干部的发展意愿,冲突,46,人力资源体系比较差，不能支持公司持续发展； 建立招聘筛选体系迫切； 组织的强化，管理基础的扎实，必须从绩效与薪酬体系的导入着手，才能改变新城发展的旧逻辑,人力资源系统,47,新城人力资源管理体系分析,缺乏业绩考核，压力也没有合理向下传导影响能力成长,公司创立初期是单一的项目型公司，没有系统的人力资源管理战
26、略的思考和基础。,职责权不明确，缺少职责管理体系,建立招聘筛选体系迫切,薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配,48,新城人力资源管理体系分析,公司发展迅速,人力资源管理功能缺失,公司创建的模式，决定了公司的现状,公司从1998年发展到现在，人员由几名到百名，经营业绩的速度逐年增长,发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程,公司没有人力资源部，规章制度不健全，各项工作没有开展,人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能发挥,公司创建初期，主要是以项目开发为导向，管理活动就是项目管理,房地产开发项
27、目管理，管理活动比较简单，人员数量也不多，新城主要是一个一个项目逐步开展，所以整个人力资源体系没有搭建起来。,49,人力资源规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,严重缺失，目前，招聘体系搭建工作比较急迫；,现在，主要以事务性工作为主导,人力资源体系结构缺陷,相对比较薄弱,工资管理,人事档案,劳动合同管理,50,人力资源体系薄弱，一方面影响公司内部整体管理水平，一方面也对支持公司的持续发展产生负面作用；,51,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,您认为在公司衡量个人成功的主要标志是什么？,您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？,52,您是否愿意在本企业长期
28、工作？,与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,53,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？,54,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,您认为公司现在人员素质如何？,获得晋升的人被提升的人被提拨的原因往往是：,55,1、新城目前在招聘工作中，存在的主要问题：,1）、招聘体系缺失，不能满足公司用人需求； 2）、而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满意；,人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱；同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题
29、不可能短时间通过招聘解决； 目前，新城所处的发展阶段要求企业必须建立规范的招聘制度、流程和招聘题库，满足企业变革对人员的需求，从入口把好关，找到适合企业发展的人才；,56,招聘体系缺失,不能通过招聘满足企业用人需求,招聘渠道单一,招聘针对性不强,人才市场上吸引力低,内部招聘较少，以外部招聘为主，主要来源是学生,开发部最需要的管理人才和技术人才引进力度不够,公司氛围影响人才流入,缺乏招聘效果考核,引进人员质量不高，不能满足需要,招聘中存在照顾关系户的现象,导致人力资本质量降低,1.1 招聘体系缺失，不能满足公司用人需求,57,1.2 招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满意,招聘质量及数量
30、不令人满意,人才数量本身需求量较大需求人才属于热门人才薪酬及激励不具很大的吸引力,人才质量标准降低，把关不严招聘面过窄缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决,58,2、新城目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,公司管理进入规范化管理阶段,公司管理模式大多是经验管理,企业现实情况的要求,管理发展的要求,新城,公
31、司目前考核方式不科学，不适应公司发展阶段的需要完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏员工需要了解自已工作的被认可度考核有助于整体绩效提高,企业发展阶段曲线,59,2.1 新城在考核方法存在的较多问题：,考核过程简单，流于形式。一年一次，每人写一份总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果考核期限过长，一般人员年终考核一次，没有月及季度考核（目前公司未真正开展） 干好干坏一个样！ 考核结果差别不大,1）公司现有考核方式不科学，考核期限过长；,2）考核结果不能起到提高员工绩效的作用,3）员工需要了解自身绩效被认可程度领导需要考核员工优劣,60,2.2 绩效考核指标体系设计不
32、完整,考核指标,月工作情况评价 能力指标、态度指标,最重要的业绩指标远不能用笼统的“月工作情况评价”代替，这样的项目与其创造更多的内部不公平，还不如没有。 虽然软性指标是指标体系的不可缺少的组成部分，但全部考核指标均为依赖考核人主观打分的软性指标，必然导致考核结果不具有可比性,分析,表现形式,考核指标,考核标准,完成质量非常好，45；完成质量较好，34；完成质量尚可，23；完成质量较差，12；完成质量差，01,考核标准是考核体系的重要组成部分，仅仅使用“非常好”、“较好”等作为标准是很难具有可比性的。即便是软性指标的考核标准，也应尽可能准确地描述其特点及完成状况。,考核指标值,无,新城房产的考
33、核指标没有硬性指标，所以也就没有设定考核指标值的要求。而缺乏对考核指标有关数据积累，将会对未来迅速开展绩效考核工作造成显著阻碍。,61,2.3 考核的薄弱导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式筛选出公司人才,公司的人员流动率非常低，约为8人/年，流动率为3%；企业人才流动率一般在5%-10%之间,人才有层次，表现有优劣 不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构,好的一方面,人员能进不能出,应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性,企业中存在并不需要的低效率人才,缺乏创新意识及新文化,很少有人员流出,差的一方面,人员稳定,人员乐岗敬业,企业具有吸引力,风气、文化认同度较高,6
34、2,2.4 绩效考核的组织机构严重缺失,现状,分析,公司考核小组构成,考核人的构成,人力资源部的职能,没有部门承办考核工作,没有专职的承办人,严重缺失,无法考核各部门的业绩,没有考核职位,绩效考核工作是公司发展最核心的职能,63,2.5 不同职位的绩效考核周期设定不合理,被考核人,较合理的考核周期（示例）,高管层,下属公司高管层,部门经理/主管,总经理、副总经理,总经理,公司部门经理、主管 下属公司部门经理、主管,年度,年度,年度 季度,类别,技术开发类员工,项目组负责人、技术工程师,季度或项目周期,工程、销售类员工,工程人员、销售主管、业务员,月度,职能类员工,基层管理者,季度,各种不同类型
35、的职位根据其职位特点，要求在不同的考核周期进行考核，但新城房产的考核周期不区分职位，简单按照年度、季度周期进行考核，导致某些考核点被遗漏，而另外一些考核点却难以考核。,64,绩效考核体系的问题总体分析,考核指标设计不合理,考核流程规定不合理,考核标准不准确,考核者不合理,绩效考核起不到足够的激励效果,工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降。,考核周期不恰当,65,问卷显示，员工无法将工作努力与回报联系起来,仅有19%的员工认为考核对收入影响很大与较大； 而超过一半的员工认为考核对收入仅有一定影响。,资料来源：问卷分析,仅有28%的员工认为考核对晋升影响很大与较大； 将近一半的员
36、工认为考核对晋升仅有一定影响。,66,3、新城在薪酬管理方法存在的主要问题：,薪酬策略应当具有较强的激励性，以和发展的要求相适应,高额报酬与中高等程度的激励相结合,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金,基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等,新城目前处在成长阶段，市场与业务快速增长,保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓,控制成本，争取利润,3.1 薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配,67,所有员工 年终红包的确定,公司利润总额,年初核定在 工资总额中,公司奖金总额,各部奖金总额,员工奖金额,没有完善的 绩效考评，基本
37、凭主观判断,从公司战略着眼中的各部门表现,部门绩效表现,各部负责人对下属的评判,公司领导考虑及讨论,年终奖金分配缺乏系统的评价，对员工个人的激励作用微乎其微,68,公司未建立合理的、统一的薪酬体系,新老员工同岗不同酬,定薪有随意性,薪酬与职级倒挂,所有员工 年终红包的确定,3.2 公司未建立合理的、统一的薪酬体系,69,问题表现,-摘自访谈记录和问卷调查,与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？,3.3 新城的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关键人员激励不够，不利于企业的发展；,70,福利工资,3.4 薪酬结构尚有明显欠缺,职位工资,绩效奖金,加班工资,工龄工资,加班工资是作为员工超时劳
38、动的补偿，其实并不应该纳入薪酬结构,工龄工资每年标准为20元，对于某些基层职位，工龄工资（多年）比重偏大,在大多数员工看来，绩效奖金其实是工资的一部分，与此同时，绩效考核也就成为了扣工资的一种手段 管理层部分绩效奖金在年底发放，成了变相的年终奖或者是年薪制,基本月工资从设置初衷上体现了岗位工资的原则，但在实际执行时却发生了较大程度的偏差,新城房产的薪酬结构,存在问题,职位工资与绩效工资没有根据不同类型的职位设置合理的比例，“一刀切”显失公平。,缺乏对关键管理、技术人才的长效激励的福利政策,71,3.5 薪酬策略对吸引、留住人的影响,公司技术人员、管理人才,不利于人才引进,对人才，尤其是关键人员
39、而言，公司的薪酬水平不具备竞争力,流失,流失,竞争对手挖人才,试用期没满就离开公司,流失,62%的员工在与外部相比时，对工资水平不满意,关键管理人才、技术人才流失，影响公司的健康发展,资料来源：问卷分析,72,目前，新城房产整个薪酬体系不标准、不透明，谈判工资较多；调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用,薪酬没有发挥出应 有的激励杠杆作用,没有建立明晰的结 构体系和标准,重物质激励， 轻精神激励,薪酬调整不太 合理,薪酬没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小 虽然收入水平虽然相对中等，但由于内部不平衡，员工满意度仍然不高 偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用 没有有效地拉开距
40、离，杠杆手段没有发挥,缺少精神激励 纯打工心态 没有以企业为“家”的感觉 缺少忠诚度，没有归属感 员工士气低落,员工不知道工资标准 同一岗位之间基本无差距，平均主义，员工心理不平衡 工资调整员工不知道标准和依据何在 管理人员工资结构过于单一,薪资调整模式单一 薪资调整缺乏透明度 公司近年来调整工资没有系统规划，业务快速发展后也没有给员工带来实惠 把薪酬当成成本，而不是投资,73,目 录,总体结论 诊断目的、方法与内容 新城房产的历史回顾 新城房产发展转型的管理瓶径 华彩项目解决思路,74,对新城项目的整体解决建议,项目整体建议,2、积极利用现在的发展时机，完成组织结构的重新构架规划工作,1、把
41、战略转化为阶段目标，推动组织发展,5、改善绩效管理状况，完善绩效考核指标体系、制度体系,6、完善薪酬福利制度，优化薪酬结构，加强激励,3、加强中层管理者的培养，提高职业素质和职业能力，提升公司的整体管理能力,4、建立适合企业发展阶段的招聘制度、招聘程序和招聘流程，提高招聘的质量，满足公司发展的需求。,75,新城公司战略管理问题的解决思路,新城目前的基本战略是明晰的：通过一主业三辅业的集团化运作达到做精、做强、做大的目的（ 未来可能进入其他辅助产业），所以新城的战略管理的重点是在不断变化的外部环境下，如何对基本 战略进行评估，目前的四大产业如何制定具体的目标，如何布局，如何进行投资决策和风险控制
42、，面 临新的机遇时如何评估等把不确定的发展战略进行系统管理。,总体战略规划董事长复责,由董事长发起，总经理部署指导四大子公司负责人制定战略规划；规划完成后由董事长主持，总经理及各子公司负责人、相关主要参与人员及公司财务总监参与召开战略发展会议，分别确定各规划的可行性及风险，在董事长认可的情况下，由财务总监做出财务平衡，再适当调整方案，确定公司的总体战略规划布局，每年或大环境变化时，应对总体规划进行反思。,阶段推进计划总经理负责,总经理根据战略制定较详细的年度推进计划和财务安排，并签订子公司总经理责任书，制定相关的考核指标，召开全员大会宣布公司的发展规划和年度目标。每月、每季度、每年子公司提交公
43、司发展状况和工作安排，根据工作进度可以适当调整年度目标。总经理向董事长负责，并对目标进行考核。,战略投资 董事长负责,在规划内的投资项目，由战略发展人员根据计划提前做出分析报告，战略分析涉及到的相关专业人员应提出自己看法，由相关公司经理层人员、副总经理、总经理讨论提出方案，董事长决策。突然出现的机会项目也要按流程进行分析，找到对公司发展的机会与风险，再做决策。,76,1）具体战略规划实施一,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,A. 战略管理的主流程：,组建市场策划部或者投资策划部，定期出市场报告，基本战略形成主要由负责人和董事长决定，具体项目投资，先由投资和市场人员做出分析，公司上层
44、结合其他资源做出决策。公司年度目标主要通过部门分解确定各部门的计划进行实施，各部门制定考核指标，进行考核评价，,房产公司,网络公司,幼 儿 园,物业公司,网络公司的战略主要由副总带领各部门经理做出，并分解到各部门，由策划部具体推进，每月根据销售和和其他指标进行评估，调整方案。,由园长和中高层提出未来系统规划，由董事长确认后，总经理负责，园长具体推进，根据年度经营计划进行管理,物业公司由中高层提出年度经营的目标和重点改进措施，重在执行到位。,77,2）具体战略规划实施二,C. 构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思,B. 以业务管理系统作为战略管理的运行平台： “业务管理系统”是
45、一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。,78,1,2,3,4,开展工作分析，明确各岗位职责、职权，辅导编写职务说明书。,明确调整后各职能部门职能，辅导编写部门职责说明书；,确定各职能部门所属岗位及其编制；,在组织设计原则指导下，设计各职能部门组织结构的调整方案；,组织管理解决思路和方法,解决思路,新城搬迁到新大楼是新城房产发展史的一个里程碑，这对新城既是机遇，同时也是挑战. 抓住机遇、迎接挑战的首要工作就是对新城房产组织架构作一次合理的调整，使新的组织架构摆脱企业旧有的包袱，轻装上阵，提高组织效率和企业
46、利润。,79,对公司整体组织结构经营战略进行分析，进而明确新城房产发展定位 与新城高层管理人员讨论和沟通 综合参考典型企业成功经验 确立新城房产职能框架 进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式以及 对子公司的管理模式,基于公司的战略对新城房产发展的思路和构想，从企业经营的价值链入手，按照基本职能、关键职能、辅助职能等要素，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责 与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明 明确部门责、权、利关系 对公司的管理部门进行职能分解，使职能划分科学合理,确定职位的名称职责、任职要求、工作内容等 划分职位族和定员/定编,对重
47、要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明 定性地表明该职位所负责任程度 编制职位说明书,设计 内容,主要 活动,组织结构设计,职能设计,职位设置,职位描述,1）通过确认组织的发展思路，进行组织结构的优化设计，然后明确各部门的关键职能，最后进行职位描述。,80,2）因事设岗，构建职能责任体系，健全组织管理基础；,业务 流程,岗位 职责,KPI 指标,能力 定义,能力 测评,能力 分级,81,新城房产的团队建设始终要为实现新城房产战略梳理这个目标服务，团队建设作为新城房产的一个战略性举措，是新城未来发展的根本基础。,新城房产管理团队建设解决思路与方法,团队建设 新城房产各级领导
48、有责任在公司团队建设规划的基础上，发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划；同时，通过招聘挑选公司急需人才并为其提供特别培养或生涯计划，从两个纬度打造新城团队。,团队建设,人员配置,绩效评估 与报酬,组织 责任体系 设计,人员招聘,战略规划,新城房产管理团队建设的系统定位,82,1）新城团队建设的主要原则,系统性原则,主动性原则,多样性原则,团队建设是一个涉及到公司内部多项职能和全体员工的系统性工程。,团队建设中的培训要充分考虑受训对象的类型，考虑培训内容和形式的多样性。,强调管理者和全体员工的参与和互动，发挥管理者的主动性,83,2）新城房产团队建设将采用两种模式并举的方法,公司人才梯队建设,员工职业发展规划,人才引进,内部培养,高级人才的引进是完善人才梯队结构的关键举措,完善的职业发展计划是吸引人才的重要因素,内部培养是人次梯队建设的核心工作和主要人才来源,内部培养体系将是员工职业发展规划的重要支撑,基础,推动,基础,指导,招聘管理,培训管理,84,3）新城房产团队建设规划,新城房产团队建设规划的制定要根据新城房产发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备,
