1、,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团人员发展管理体系设计草案,华彩咨询机构二00四年一月,2,前言：,本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、战略制定方案，母子公司管控方案，组织结构设计方案和综合人力资源管理其他模块设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前制约舜宇集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本方案的基本出发点。同时，我们将在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控的需要，不断提高员工的技能技巧，提高工作效率
2、和工作满意度,实现公司的战略目标本方案设计思路如下：首先在深入领会舜宇集团使命，“名配角战略”和母子公司管控的基础上，分析目前公司人力资源培训的现状和问题，找出解决问题的思路，然后确定人力资源培训的设计思路：最后制定公司人力资源培训方案,3,目录：,一、诊断篇,培训管理系统介绍 舜宇集团培训管理诊断 舜宇集团培训管理解决思路,二、设计篇,舜宇集团培训管理设计原则 舜宇集团培训管理设计流程和方法 舜宇集团培训管理方案设计,三、运作篇,培训管理制度,4,一、诊断篇,人员发展管理系统介绍 人员发展管理现状诊断 人员发展管理系统解决思路,5,（一）人才发展管理系统介绍,6,。,为了配合舜宇集团新的战略
3、和发展目标，企业的人力资源管理始终要为这个目标服务，人员发展作为企业人力资源管理的一个关键功能，决定整个人力资源管理价值链的实现,人员发展的系统定位,人员发展 各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具针对性和计划性，以发展舜宇集团所需技能,7,人员发展的功能定位,个人发展计划,衡量技能/能力*,工作转换*,培训,指导/辅导,生涯计划,重点培养人才,人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。,岗位后备计划*,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,生涯计划让专业员工了解进一步的发展
4、方向，同时可保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能,公司人员 发展规划,8,人员发展是支持公司经营发展需要的，使得“人才是发展之本”的理念落实到实处,提高工作效率，降低成本，减少故障,人员发展管理6大作用,提高企业在应聘中的地位和形象，为招聘合格人才提供保障,开发和利用现有人力资源潜能，提高员工的知识，技能水平，发觉人才，使企业对人力资源的利用达到最佳状态
5、,人员发展使员工得到发展，人才得到发掘，让他们感受到组织的关心和照顾，从而增强对企业的归宿感,提高员工素质，使企业在激烈的市场竞争能力,实现企业战略规划，经营目标为宗旨的，人员发展项目的实施，是保证员工与企业发展保持同步的关键,人员发展的作用定位,9,（二）舜宇集团人员发展管理系统现状诊断,10,舜宇集团的人员发展管理面临巨大的挑战：个人发展计划不足，培训管理零散，重点培养人才缺失,个人发展计划不足,培训管理零散,重点培养人才缺失,1.培训的目的性与针对性不强 未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。 2.培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。 3.培训方式单
6、一、深度不够 缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。 4.无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 5.缺乏与支公司及各部门的沟通 与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够,.没有完整的人员发展体系 缺乏人员发展的计 划和要求 干部缺少对下属的 指导/辅导 新员工指导员的帮教力度不足 生涯规划不完善,1、人才评价体系过于空泛 缺乏量化的指标，操作指导性不强，不能真正发现人才，管理人才 2、无重点人才培养制度 无法不断提升重点人才的能力 无法为重点人才提供更多的激励机制,11,（二）舜宇集团人员发展管理系统解决思路,12,各级领
7、导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平舜宇集团所需技能,现在状况1.没有完整的人员发展体系 缺乏人员发展的计 划和要求 干部缺少对下属的 指导/辅导 新员工指导员的帮教力度不足 生涯规划不完善 2.员工的培训不能满足发展的要求 缺乏培训计划和培训质量的反馈 培训的资源严重不足 现有培训的覆盖面和，和指导针对性不足,未来个人发展计划解决思路建立个人发展计划和“ 重点人才培养系统”， 培养各方面人才。 建立“专业系列”生涯 计划，保留专业人才。 将指导、辅导、反馈纳 入评估流程，协助领导 、干部有系统地确定及 沟
8、通发展计划。 制定专业系列及管理系 列培训大纲，按计划的 重要性发展课程。,个人发展计划解决思路,13,培训管理的解决思路,1.建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。 2.加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。 3.多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。 4.建立跟踪评估、反馈措施 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。 5.加强对支公司的支持及与各部门的配合 在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适时沟通。,现状分析：培训管理零散,改革方向：,培训的目的性
9、与针对性不强 未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩 培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发 培训方式单一、深度不强 缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳 无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 缺乏与支公司及各部门的沟通 与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够,14,重点人才培训解决思路,现在状况1、人才评价体系过于空泛 缺乏量化的指标，操作指导性不强，不能真正发现人才，管理人才 2、无重点人才培养制度 无法不断提升重点人才的能力 无法为重点人才提供更多的激励机制,重点人才培养1、进一步完
10、善人才评价体系，保证更好的操作性 2、建立重点人才培养计划,重点人才培养系统有利于发掘舜宇集团最有才华的员工，为平舜宇集团储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进,15,舜宇集团人才发展管理系统设计目标 舜宇集团人才发展管理系统设计原则 舜宇集团人才发展管理设计流程 舜宇集团人才发展方案设计,二、设计篇,16,（一）舜宇集团人才发展系统设计目标,17,舜宇集团人员发展管理体系设计的目标,舜宇集团人员发展管理体系设计的目标,内容,舜宇措施,增强企业的核心能力,支持企业战略的实施,强化企业的核心价值观,企业的可持续
11、发展,企业可持续发展需解决三个方面问题1、人员的素质问题 2、人员的激励问题 3、人员的发展问题,通过培训内容的设计强化核心价值观 通过发展管理强化企业核心价值观,分层次，逐渐的培养优秀的适用的人员,通过优秀人才的不断发展，增强企业的核心价值观 核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等,制定个人发展计划，实现个人发展与企业发展相一致 制定培训管理体系，不断提升员工素质 制定重点员工培训计划,将企业的核心价值观融入培训的整个过程 强调以核心价值观为发展管理的基础,以战略为导向制定个人发展计划 在人才培养中考虑企业战略实现需要的,分析产业成功要素来设计企业需要什么样的人才并
12、不断培养,18,（二）舜宇集团发展管理系统设计原则,19,（二）舜宇集团人才发展系统设计流程与方法,20,舜宇集团人员发展规划流程,公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备,公司发 展目标,期望,人力资源需求分析,人员数量需求 人员素质需求,现实,现有人力资源评估,现有人员数量 现有人员质量,差距,管理系列,专业系列,分公司总经理,分公司部门经理,集团部门经理,管理人员储备,财务人员,研究开发人员,投资人员,专业人员储备,电脑人员,公司人员发展规划,销售系列,业务骨干,业务明星,业务员,个人发展计划,重点人才培训计划,培训管
13、理体系,21,（四）舜宇集团人员发展方案设计,22,一、个人发展计划,23,个人发展计划流程,公司人员发展规划,制定个人发展意愿,指导员,个人发展建议,干部管理委员会,个人发展计划,实施,评估,跟踪改进,被评估人,被评估人提出个人发展意愿 指导人跟据人力资源部提供的考 核结果，结合公司发展需要 和个人发展意愿，拟定个人 发展建议并提交干部管理委 员会 委员会根据公司发展目标综 合公司整体情况制定个人发 展计划,个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿,24,指导员 对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出,个人发展计划,个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方
14、向。同时舜宇集团对执行情况进行追踪。,副部长以上干部评估报告 总结： 优点 缺点 绩效评估： 能力评估： 个人品德评估：,委员会指导员代表其管辖范围的干部 指导员由直接分管领导或其主管领导担任 这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现 指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定,人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报,副经理以上干部,个人发展执行情况,副经理以上干部,舜宇集团,指导员,委员会指导员,人力资源 管理委员会,个人发展计划具体方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加的培训项目 完成时间 完成质量,管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱
15、点,根据委员会指定方向，指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案,举例说明,25,指导员的指定及人力资源管理委员会的组成,主持工作的部门经理 分公司总经理分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）总经理助理,建立指导员系统的目的是为加强指导/辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。,室主任,受评估对象,指导员,分管领导,主持工作的部门经理,分公司总经理,部门经理,由人力资源管理 委员会成员各自 代表其管辖范围 内的干部,人力资源管理委员会,由集团公司董事，副总裁等成员、人力资源部经理组成,26,舜宇集团有限公司述职报告,姓名,指导员,所在部门（单位
16、）,被评估期间,职位、职级,优秀合格基本合格不合格,签字：年月日,指导员建议,个人发展计划,工作总结,签字：年月日,签字：年月日,自评：,（工作成绩以及未能完成任务、其它贡献的说明）,个人短与长期发展目标：,个人培训和发展需要：,27,副经理以上干部自我评估总结(续),领导素质自评： 项目 影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力 正确、适度授权的能力 协作能力 管理力度 战略规划能力 对组织内部了解的能力 判断力与果断力 发掘有潜能的下层的能力 培养有潜能的下层的能力 推动组织学习与发展新技能的能力 运用学习新知识，辅助管理的能力,个人品德/自律性： 项目 品德行为 原则性 全局观念 廉
17、洁自律 事业心 责任感 工作精神 协调相容 企业文化理念,自我评分,与其他同级别干部相比,自我评分,与其他同级别干部相比,28,舜宇集团有限公司人力资源管理管理委员会评估报告,被评估人姓名,所在部门（单位）,被评估期间,职位、职级,指导员,绩效评估方面,改进建议,优点：,缺点：,优点：,优点：,缺点：,缺点：,委员会签字：,年月日,素质评估,领导能力管理能力,个人品德评估,29,姓名 部门 岗位、职级 任职时间 辅导期间,中期发 展目标,舜宇集团个人发展计划表,本年度工作计划,本年度 学习计 划,指导员意见,意愿的工作岗位、承担的责任、技能等,项目（或课程）,目前存在的差距,拟采用的学习方式、
18、时间,注1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表 2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写,本 年 度 计 划,专业发展： 岗位定位,职级期望： 薪酬期望：,其它方面：,30,舜宇集团人员发展计划汇总,姓名,岗位,职务,指导员,部门：计划期,计划目标,专业发展,岗位定位,职级期望,薪酬期望,其它,实施方案,31,确定个人 发展目标,学习计划,工作计划,拟定行动方案,实施,年中、年终总结,与指导员沟通,个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通,个人发展计划实施流程,个人发展计划,32
19、,舜宇集团个人发展计划跟踪反馈表,姓名,部门,岗位与职级,任职时间,评估期间,指导员签字： 年 月 日,指导员签字： 年 月 日,指导员签字： 年 月 日,时间,目标达成,偏差,未达成目标,原因分析,改进意见,33,总结分析人员发展计划执行效果,34,各部门人员发展总结汇总表,部门,总人数,负责人,总结评估项目,发展计划 达成率,优秀、最差各案分析,发展计划给部门带来的主要变化,存在的主要不足和改进的建议,评估结果（可采用图表分析的形式）,35,部门,总人数,负责人,总结评估项目,发展计划 达成率,优秀、最差各案分析,发展计划给公司带来的主要变化,存在的主要不足和改进的建议,评估结果（可另采用
20、图表分析的形式）,副经理级干部发展计划总结评估表,上海分公司,36,二、重点人才培养,37,重点人才培养系统,重点人才培养系统有利于发掘舜宇集团各级最有才华的员工，为舜宇集团储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。,对重点培养人才提供 -“总经理经验”干部 轮换 -提供更多的培训 -安排高二级的干部作 辅导 -根据具体情况发给长 期股权 要求重点培养人才 -保持优秀表现 -发挥领导才能 -积极学习、努力发展,首先决定哪些是 舜宇集团的重点需要 用严谨的方法和 审批程序发掘人 才 用科学的方法分 析人选，决定最
21、 后入选人名单,周期性地对重点 培养人才作系统 分析，找出落差 ，并进一步改进 系统,重点培养,决定上海舜宇集团重点培养人才的需要,价值定位,运作流程,系统回顾分析,发掘、确定重点培养人才,38,重点培养人才的价值定位内容,奖励/表彰 表扬 薪金,发展机会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导,工作性质/环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心,工作压力 工作时间 出差 不同地区调动,重点培养人才将是舜宇集团的财富，为了进一步发展和保留他们，我们必须首先知道价值定位的内容。,保持最优秀的表现,发挥领导才能,39,提供发展机会,安排“总经 理经验”的 干部轮换 观
22、察在不同 部门工作表 现 -舜宇集团执行,培养机会,提供更多的培训 安排辅助他 们参加一些 由他们自己 选择的培训,培训,安排职位至 少高于重点 培养人才二 级的干部作 为指导员 指导员每年 至少与重点 培养人才进 行二次个人 发展计划的 讨论,指导/辅导,根据具体情 况可以发给 长期股权(实 行后执行),薪金/福利,舜宇集团统筹安排,为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。,40,要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是舜宇集团所最需要的人才。,决定哪些是上海舜宇集团所需要的人才 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊 的职能？ 占员工/干部比
23、例？,每年机构/业务发展会议中讨论决定,(举例)舜宇集团2-5年所需要 集团副总经理人才和分公司总经理人才 拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验 在各级员工/干部中选择人才，并加以培养 具有丰富销售、人力资源管理经验 普通员工和副经理干部按5%:10%挑选,确定重点培养人才,根据分公司的 发展规划,衡量所拥有的人才 衡量市场上所能提供的 人才 衡量可能流失的人才,41,重点培养人才分析方法,高,低,高,低,销售、人力资源管理能力及其 他潜能,中,中,绩效表现,总经理人才选择方法举例,特殊培养、保留重点培养人才,保留所有绩效表现优秀的人才,重点培养人才,舜宇集团应保留所有绩效表现优秀的
24、人才，但重点培养人才必须拥有其他更好的潜能。,42,发掘重点培养人才人选,超过10人以上的部 门，排名第一的员 工/干部自动被纳 入重点培养人才人 选 对人数少于10人的 部门应由部门经理 决定是否提名排名 第一的员工 副经理以上干部按最佳的 10%比例选择重点 培养人才 如部门确实有更多 才华的员工/干部 ，部门经理可另行 推荐,人力资源管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选 副经理级以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定 最后比例应 少于总员工 /干部总人 数的5%,各部门/各分 支机构将最 后人选名单 及材料交分 公司舜宇集团 备案 人员名单及 材料交总经 理室成员
25、传 阅,舜宇集团/总经理审批,舜宇集团人力资源备案,分公司人事 部/总经理 室审批,各机构/部门经理集中讨论选择,绩效评估 硬性排名或提名,同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。,跟踪、培养、考核,每年初进行调整、优化,舜宇集团要记录把考核情况 每年应根据表现调整优化队伍,43,分析/讨论/决定选择 有关部门经理介绍员工/干部情况会议中决定重点培养人才最后人选会议中,会议工作安排,目的： 分析、讨论和选择重点培养人才员工及干部 参加者： 分公司总经理、部门经理、舜宇集团 主持者： 舜宇集团 发言者： 所在部门经理 会议时间： 半天,工作内容 有关部门准备重点培养人才员工/干部人选个人表现
26、/能力或技能报告 有关部门经理把报告交给人力资源部和其它参加会议者,时间 会议前二周会议前一周,产险专业公司举例,会议讨论应有很高的系统性。同时每位参加者都应很清楚他们的职责。,后续 人力资源部、分公司总经理审批 部门或人力资源部执行新的价值定位 人力资源部将重点培养人才档案交总经理成员传阅并备案,会议后会议后,44,决定重点培养人才方法,远超目标,达到目标,发掘人选,超过目标,举例说明,部门经理采用表格分析，提出每个人选所属类型 部门经理介绍每个人选的具体情况并用实际例子说明他们的决定 部门经理之间对人员进行分析比较，按比例决定最后人选 当部门之间无法达成预定比例时，分公司总经理和舜宇集团了
27、解情况，作最后决定,潜能/能力,部门经理之间对人选进行分析讨论，最后由舜宇集团和分公司总经理协调按比例最后决定名单。,首先考虑,其次考虑,最后考虑,会议次序,在一、二年内成为高二、三级的领导,在一、二年内成为比现在高一、二级的领导,在本职位上作出重大贡献,绩效表现,45,重点培养人才档案,总经理成员,概述：在舜宇集团的经验：能力/技能：,姓名,任职现时职位时间,职位/级别,部门,重点培养人才员工/干部档案表,舜宇集团档案,舜宇集团为产生的重点人才建立档案，同时交总经理成员传阅，进一步增加他们在公司内的可见度。,确定为重点培养时间,任新职时间,46,重点培养人才档案,对重点人才的培养、考核、变动
28、应及时记入档案，以便跟踪管理,姓名,任现职时间,部门,岗位、职级,确定时间,指导员,确定为重点人才时的主要结论：,考核记录,岗位变动记录,时间,绩效与名次,领导能力,个人品德,备注,47,升迁及评估分析（一）,分析之一 升迁哪些重点培养人才,分析之二 重点培养人才在新职位、原职位的表现,B类以下重点培养人才,副经理以上干部重点培养人才,重点培养人才升迁率,升迁,升迁,达到目标,超过目标,远超目标,副经理以上干部以下,副经理以上干部,%,%,%,%,%,%,%,%,%,舜宇集团在年终对重点培养人才系统作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁和新职位评估结果。,48,分析之一 各类升迁中重点
29、培养人才所占的情况,升迁为副经理以上干部干部总数,升迁为其它类干部总数,重点培养人才升迁率,重点培 养人才,重点培养人才,舜宇集团在年终对重点培养人才系统作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁中非重点人才的分析。,原因(1),原因(2),原因(3),原因(4),分析之二 对提升干部中的非重点培养人才各案分析，从而检讨人才培养系统,升迁及评估分析（二）,49,流失率及其原因分析,分析之一 流失哪些重点培养人才,分析之二 重点培养人才流失原因,流失原因(1),流失原因(2),流失原因(3),流失原因(4),副经理以上干部以下重点培养人才,副经理以上干部重点培养人才,流失,流失,同时分析也应
30、包括流失率和流失原因。,重点培养人才流失率,50,三、员工培训方案,51,培训架构设计的指导思想,提高公司的整体运作的能力及提供个人发展机会,充分考虑公司发展需要和个人发展计划 建立起合理的培训流程 多种培训方法综合应用,有效地执行和 管理培训工作,对支公司指导和支持 各部门深入参与和密切配合 及时跟踪和反馈,不断更新、改 进培训工作,全面的培训监督 必要的评估与改进机制 良好的双向沟通渠道,培训工作要取得成功，必须要能兼顾个人发展需要、执行管理以及不断作出改进而培训架构的设计，原则上要能协助达到以上三要素。,52,舜宇集团人力资源培训框架,有效的培训 运作和评估体系,新员 工培训 系统化,管
31、理者培训制度化,业务 人员 培训 持续化,建立完善开放式的 人力资源培训体系,培训支援系统 （经济、环境）,人力资源部、各部门,基础,核心人才培训专业化,四大课题,53,师傅专职指导,师徒帮教,远程 培训,岗位 培训,交叉 换位,自我 开发,客座 深造,卫星电视 电化教学,指导、带教 基层实习,短期 轮换交流,业余时间自我安排学习（学历进修）,国外同业 公司培训,各部门,人力资源部,员工自身,支公司、各部门,各部门,总经理,多渠道的培训方式,实施,课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法的组合。多渠道地进行。,说明,各级领导,开发下属,命令式指导式 帮助式授权式,集中授课 专题
32、讲座,课堂 直教,人力资源部,54,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,55,要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。,在各种培
33、训中应长期坚持的几个基本原则：,56,计划,回顾,跟踪反 馈、评估,实施培训,以公司的发展需要为出发点 考虑到员工自身的发展需要 各部门的合作,按计划的课程、方式、时间培训,授课质量的评估和反馈 培训应用效果的跟踪 组织效果的评估。,定期回顾培训工作的进展情况 总结得和失,改进、调整,确定培训项目,缺陷分析法 任务分析法 技能分析法 预测法,成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法,建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。,培训流程,57,拟制培训计划的流程,明确公司目标,分析差距,确定部门需要的培训项目,分析个人需要,明确学习目的,分析个人发展需要,提出培训要求,汇总各部门培训需求,与各部门
34、沟通,总经理审议通过,员工个人,各部门,培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。,分析人员发展计划、考核结果,制订培训计划及预算,集团人力资源部,确定培训方式,58,个人培训需求表,培训目的培训内容时间培训方式 备注,性别： 年龄： 学历： 司龄： 填表日期： 所属部门： 职务： 级别：,个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。,姓名：,59,部门培训需求表,培训内容时间拟参加人员名单备注,部门名称： 填表日期： 部门经理签名：,各部门将培训需求表添妥后交给分公司人力资源部，然后有分公司人力资源交付送交舜宇集团人力资源中心
35、，供舜宇集团人力资源管理中心制订出公司的培训计划。,培训方式,60,舜宇集团制订年度培训计划,1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理及各部门充分沟通,计划制订之前,1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。 2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。 3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。,培训计划的内容,公司的年度培训计划应由舜宇集团人力资源部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经理批准后方可实施。,61,舜宇集团年度培训计划表,培训内容预计时间及跨度培训类型培训对象预计人数费用预算备注,培训类别：填表日期：填表人：经理签名：,注：培训类型指由培训部
36、负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。,62,培训月度计划,序号培训内容参训对象时间地点讲师备注,培训课程年月：,人力资源部培训部经理签字：,63,确定培训项目制定培训计划,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,指定培训人员,实施培训评估分析培训效果,评价培训工作的有效性,评价培训工作的效益性,形成培训记录,实施培训工作程序,64,集中授课式培训的实施流程,集中授课式培训的实施由舜宇集团负责进行。各部门在实施过程中应积极支持并大力配合。,人力资源部： 下发培训通知并确认。 负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘） 做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。 做好培训的考勤、结训考核
37、及积分的记录并归档。,其它部门： 通知有关人员准时参加培训。 参训人员安排好日常工作并作好参训准备。 做好参训记录。,65,培训记录表,舜宇集团用培训记录表记录参训人员和授课时间、地点和内容。,课程名称： 时间：地点：讲师姓名：讲师职称：讲师来源： 培训内容：参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩,编号：,66,人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能,正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩,培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果,正式培训的作用通常被过分强调,员工的培训中，需要大量的集中办班授课的方式，但不能过多地依赖此方式正
38、式来改变人们的行为和观念，还需要大力地加强非正式培训，尤其是岗位培训。,培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要,67,岗位培训的实施,岗位培训的实施由各有关部门负责进行。舜宇集团在实施过程中应积极支持并起到督促和协调作用。,各部门： 做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人力资源部。,人力资源部： 将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。,68,岗位培训计划通知书,舜宇集团应至少在岗位培训开始前两周将培训计划通知书递交到有关部门，使负责培训的部门作好充分的准备。,受训部门：
39、负责培训部门：培训名称： 受训学员名单受训岗位名称起始/结束时间内容具体要求,舜宇集团岗位培训计划通知书,经理签名：,日期：,69,岗位培训报告书,在完成岗位培训后，负责培训的部门要立刻填写岗位培训报告书，并交舜宇集团归档保存。,填表部门：培训辅导人：培训名称：培训所在岗位： 受训学员姓名：受训人所在部门：培训时间： 培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名：部门负责人签名：日期：,岗位培训报告书,70,课堂培训通常效能较低,效果 100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容,如
40、果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的效果也将打折扣。,71,培训有效性和效益性的评估反馈和跟踪,人力资源部： 负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。 整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施,各部门： 负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人力资源部存档。 在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。,培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对
41、培训的有效性和效益性进行评估。,方法： 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法,72,教学效果反馈表,舜宇集团利用此表在学员中进行授课质量评分，并将评分结果综合后交授课讲师本人以便讲师自己作出改进，同时将综合结果归档作为对讲师的考核依据。,73,月份 01年 02年 目标 培训负责人 培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数方式 硬技术软技能计划参加的培训课程及时间、地点：为培训达标期,姓名：部门：岗位：职务：将来培养方向：预计时间： 年龄：性别：学历：专业： 直接负责人：,培训计划进度及应用效果跟踪表,无论是正式培训还是非正式培
42、训，为了使培训结果在工作中得到充分的应用，有必要建立有效的跟踪措施。,74,月份 01年 02年 目标培训负责人 培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数方式 硬技术 外贸口语 80正式 财务会计 2025 70岗位 税法 6060 90自学 人力资源 5060 90岗位软技能 沟通能力 6060 90正式 演示能力 5050 85岗位 领导能力 5055 90岗位 文字表达 6065 85正式 计划参加的培训课程及时间、地点： 光学原理98.9国内 沟通技巧98.7国内 金字塔原理98.5香港 为培训达标期,姓名：部门：岗位：职
43、务：将来培养方向：预计时间： 年龄：性别：学历：专业： 直接负责人：,培训计划进度及应用效果跟踪表（示例）,75,培训工作的回顾,公司的培训工作应经常地进行回顾，并及时地调整培训计划。,公司年度培训工作会议 时间： 每年初。 参加者： 总经理、人力资源部和各部门负责人。 内容： 回顾前一年的培训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对培训工作的要求； 提出培训工作的新目标； 讨论和通过新一年的培训计划和预算。,公司年中培训工作会议 时间： 每年中。 参加者： 总经理、人力资源部和各部门负责人。 内容： 回顾前半年的培训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度培训计划及预算。,部门季度培训会议 时间： 每季度。 参加者： 各部门内部，人力资源部派人参加。 内容： 总结部门内培训工作的成绩及存在的问题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之处。,
