1、管理学原理,主讲人：李国珍 联系电话：15086784562 mail:,一、课程基本信息,课程名称：管理学原理(The Principle of Management) 学时/学分：64; 必修课程 面向对象：管理学院工商管理或其它管理相关专业本科学生 开课院（系）、教研室：经济管理学院工商管理系 教材、教学参考书：管理学原理，和不禅、张义珍，中 国农业出版社，2003年。管理学（第9版），格里芬，中国市场出版社，2008年。管理学（第7版），斯蒂芬P罗宾斯著，孙健敏等译，中国人民大学出版社，2004年。管理学教程，芮明杰。 考核方式：该课程属考试课，平时作业与考勤占20%，其中考试成绩占3
2、0%，期末成绩占50%。 课堂纪律：保持安静,二、课程性质和任务,本课程性质：管理学原理为工商管理类专业的核心课程之一，是揭示管理活动一般规律的学科。2.具体任务包括：(1)明确管理学的研究对象、学科体系和学科性质；(2)了解管理理论的发展史，熟悉各管理学派的产生背景和应用特点；(3)掌握管理职能的基本概念、理论、程序和方法；(4)培养学生的创造性学习能力、研究能力、表达能力、团队协作能力、分析问题、解决问题能力。,三、讨论课内容和基本要求,讨论课在小班进行，规模控制在30人左右。（一）专题讨论。（二）案例讨论。,第一章 管理和管理学,(一)为什么学管理学？ (二)什么是管理？1管理概念管理是
3、根据组织资源（人、财、物、信息）所进行的一系列活动（决策、组织、领导、控制（管理的职能），其目的是以有效率（聪明）和有效能（正确）的方式实现组织目标。管理者是组织中以执行管理过程为主要职责的人。 注意区分组织性质、目标、过程2管理的性质 （1）管理的自然属性与社会属性（2）管理的科学性与艺术性,组织中的管理,天赋,初步的工作经验,成功地获得和使用基本的管理技能,干劲、自我激励,健全的教育背景,（三）管理学的研究方法1系统分析法2归纳演绎法3比较研究法4案例调查法5定性定量法,（四）分析与讨论1.管理既是科学也是艺术。回忆你同主管（经理、老师、团队领导）在一起的经历。在这一过程中，你的主管运用了
4、哪些科学方法？如果他没有运用，你认为可以在哪些地方运用，如何运用？你的主管如何运用艺术方法？如果他没有用，你认在哪些地方运用？如何运用？2.在网上查询至少2家大型企业的网站，找出这些公司CEO的简历，看看他们接受过哪些正规的管理教育。你认为成为公司CEO需要多少正规的管理教育？为什么？,第二章 管理理论的历史沿革,理论和历史的重要性 历史教益对于今天的企业有非常重要的作用，越 来越 多的管理者们认识到过去的经验是未来成功的重要因素。理解管理的历史发展可以掌握传统的由来，避免犯他人已经犯过的错误。理论是组织知识和提供行动蓝图的概念框架。事实上许多企业都吸取了下面提到的理论。（一 ）早期管理实践与
5、管理思想阶段（人类集体劳动开始直至18世纪） （二）管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末） （三）古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代） （四）新古典管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪60年代，主要指行 科学理论的形成和发展） （五）现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）,(一)早期的管理实践与管理思想 1.早期的管理实践和管理思想埃及金字塔、我国万里长城、古罗马帝国的兴盛、威尼斯兵工厂、秦始皇的中央集权体制等都是伟大的管理实践。 2、人类早期管理思想的特点 （）零散性； （）依附性,(二)管理理论的萌芽 1.社会背景资本主义经历了简单协作、手工制造和机器大工业三个阶段
6、。18世纪到19世纪的工业革命，是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工场手工业的革命，既是生产技术上的又是生产关系的重大变革，使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实。而工厂制度的发展，促使了人们对管理的关注。代表人物：亚当斯密、大卫李嘉图、罗伯特欧文、萨伊等。,(三)古典管理理论 主要包括泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论三个部分。 泰罗及其管理管理理论泰罗简介 泰罗科学管理理论基本观点（1）劳动方法标准化原理（）组织劳动作业科学化原理（）按件计酬原理（）管理职能专业化原理（）实行管理控制的例外原理,法约尔与一般管理理论的形成法约尔的生平法约尔的经营管理理论内容要点
7、： （一）企业经营的六职能 （1）技术活动（指生产、制造、加工等活动）； （2）商业活动（指购买、销售、交换等活动）； （3）财务活动（指资金的筹措与应用）； （4）安全活动（指设备维护和职工安全活动入； （5）会计活动（指货物盘存、成本统计核算等）； （6）管理活动（指计划、组织、指挥、协调、控制等）在这六项活动中，管理活动居于核心地位。,（二）管理的职能（1）计划。指研究未来和安排工作计划； （2）组织。指建立企业的物质和人事组织机构，把人 力、物力、财力资源组织起来； （3）指挥。指指挥下属工作人员去工作； （4）协调。指把所有的各项活动统一起来，保持协调； （5）控制。指使工作按规定的
8、章程和下边的指令去做。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确划分，直到今天，这些分类仍在管理学中发挥着重大影响。,（三）管理的14 条原则 （1）分工。指任何组织内部都必须进行明确分工； （2）权力。指管理必须以权力为前提； （3）纪律。 （4）统一指挥； （5）统一领导； （6）个人利益服从整体利益； （7）报酬（8）集权 （9）分层建立等级链； （10）秩序；（11）平等公正； （12）保持人员稳定； （13）主动性和创造精神； （14）团结精神。,3.韦伯与理想行政组织体系韦伯的简介理想行政组织体系的特点是：(1)明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确的规定。 (2)自上而下的等级系统
9、。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 (3)人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行； (4)职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。 (5)遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。 (6)组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。,4.古典管理理论的系统化泰罗等一些前驱者创立的古典管理理论为以后许多管理学者所研究、传播并加以系统化，其中作出较为突出贡献的是英国管理学者厄威克和美国管理学者古利克。 厄威克的主要著作有管理的要素、组织
10、的科学原则、管理备要等。他提出了自认为适用于一切组织的十条原则：古利克的主要著作之一是他和厄威克合编的管理科学论文集。在这本论文集中，他把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提出了有名的“POSDCRB”七职能论：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。 20世纪20年代前后，一些学者开始从生理学、精神病学和心理学方面进行“疲劳研究”和“智能检查”，提出了“性格检查”的办法，按工人的性格分配工作等。还有些学者从营养卫生、墙壁色彩、车间照明、空气调节和个人欲望方面进行试验和研究，力图平息工人的不满。 ,(四)新古典管理理论阶段 梅奥与霍桑试验 （）车间照明变化对生产效率的影响 （）工作时
11、间与工作条件的实验 （）大规模访谈 （）线圈绕制工作室观察实验霍桑试验研究结论： （）职工是“社会人” （）企业中存在着“非正式组织” （）新型的领导能力在于提高职工的满意度,3.有关行为科学的理论行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，为避免同广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学人际关系学说在内的狭义的行为科学。
12、行为科学建立起来之后，主要在以下四个领域获得了继续发展。 （）有关人的需要、动机和激励问题代表人物有马斯洛夫、郝茨伯格等 （）有关企业中人性问题麦克雷戈的理论与理论、莫尔斯和洛希的超理论 （）有关企业中非正式组织及人与人之间的关系问题 （）有关企业中的领导方式问题,(六)管理理论丛林阶段（一）社会协作系统学派 （二）决策理论学派 （三）经验管理学派 （四）管理科学学派 （五）系统管理学派 （六）权变管理学派 （七）战略管理学派 （八）比较管理学派,（七）我国管理思想与管理实践发展我国古代管理思想概述（年） 我国近代企业管理思想与经验（9） 我国社会主义企业管理发展过程（现在）（八）管理学发展史
13、的几点启示 管理学是一门年轻的科学，仍处于高速发展阶段 管理学发展的直接动力是管理实践活动的发展 管理学的发展越来越受到其他科学发展的影响,（九）未来管理的展望1.管理理论创新2.组织结构的转型 3.经营范围的扩大 4.管理手段、方法先进5.管理重点转移,总 结,每一种管理理论对管理实践都有重要的指导作用，而每一种管理理论都是与特定的历史发展时期相对应，我们应当将几大理论看成是相互补充而不是相互矛盾的。每一种理论都有自己的价值，关键是如何有效地加以应用。管理理论中相对较新的两个进展，系统理论和权变理论，提供了新的管理方法和将其他理论加以整合的框架。,案例分析与讨论1.管理者能否同时应用不同理论
14、的工具和技能？例如，管理者能否同时应用古典理论和行为理论？请举例说明并解释管理者如何从中受益？2.通用电气公司（GE）对管理的贡献。,第三章 计 划,为什么学习计划？大到火星探测计划，小到我们身边每一次效游计划，计划无处不在，经常我们制定一些小的个人计划：如学习计划，勤工剑学计划，假期旅行计划，如果在行动之前能对整个事情有 个周密计划，对要做什么及如何做能了然在胸，那么我们往往能以更大的信心与把握投入到事情中去，效率也会很高。第一节 计划的基本概念 一、计划及其基本特征 1.计划的含义 2.计划的基本特征 (1)目的性 . (2)首位性 (3)普遍性 (4)效率性 ,二、计划的类型1长期、中期
15、和短期计划2战略、作业和管理计划3综合、局部和项目计划 三、计划的表现形式1.宗旨2.目标 3.战略规划 4.政策5.程序6.规则 7.预算 8.工作日程表,第二节 计划工作程序(一)计划制定的原则1.限定因素原则2.许诺原则3.灵活性原则4.改变航道原则 (二)计划工作的步骤1.估量机会 2.确定目标3.确定前提4.确定可供选择的方案,5.评价各种方案按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。6.选择方案选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键，有时可能会对两种方案同时采取。7.制定派生计划派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有派生计划完成了，主计划才有
16、保证。8.用预算形式使计划数字化,第三节 计划编制方法 一、滚动计划法滚动计划法的基本思想是:根据计划执行的具体情况和环境变化的状况来修订未来的计划,并不断逐期向前推移,使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合为一体。 滚动计划法有这样几个优点 :第一:适合于组织中的各种计划的编制与修订。第二:使计划的预计时间缩短,提高了计划的准确性。第三:使长期、中期、短期计划更好地结合在一起。第四:使计划更富有弹性。 以下是该方法的基本过程：,二、网络计划图法。网络计划方法是根据网络分析技术的基本原理转化而来的,原来称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationand Re-view Te
17、chnique)。 网络计划技术的基本原理其原理是把一项工作分散成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列。通过网络图方式对整个工作进行统筹规划和控制，从而以较少的资源，最短的工期完成工作。 网络图的绘制过程步骤如下：1）确定达到目标所需进行的活动2）确定这些活动的先后顺序及各自耗费的时间3）绘制网络图4）找关键路径，即完成该项活动所需的时间最短的那条路径。,三、计量经济学方法 四、投入产出法,请阅读：案例分析资料案例分析参考答案： 关键路径：A-B-C-D-G-H-J-K 时间：10+6+14+6+5+5+3+1=50周,第四节 目标管理 一目标管理的含义1.目标管理的含义目标管理(Mana
18、gement By Objectives,简称MBO。)是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。它由美国当代著名管理大师彼得德鲁克在1954年首先提出,并由其他人发展,逐步广泛应用于企业医院、学校、政府机构中,取得了较好的效果,被认为是一种科学、有效的管理方法。2.目标管理的实质（1）重视人的因素。（2）建立目标锁链与目标体系。 （3）重视成果,二、目标管理的过程.目标制定（）确定总目标。（）重新审议组织结构和职责分工。（）进行目标展开,确立各级分目标。（）逐级授权。2.目标实施3.成果评价,三、对目标管理应用的认识1.目标管理的适用性目标管理的关键
19、有两点:一是目标；二是员工。如果组织的目标比较确定、具体并且量化的程度高时,目标管理的效果就好;如果员工的素质较高,比较符合Y理论假设,目标管理效果也就好。反之,则适用于过程管理。2.目标管理的优点 （）目标管理最突出的优点在于能调动员工的积极性与创造性。 （）目标管理还有利于各级领导对下属的管理。,3.目标管理的缺点第一，目标管理容易造成最高领导人的偷懒 ；第二个缺点是有些组织在目标管理中过分强调了数量指标 ；第三,目标管理就是以目标实现的程度来衡量员工的工作绩效,并 以此来确定奖惩，削弱了目标管理的效果 ；第四,考虑到有的目标可考核性较差及有的目标的考核成本很高；第五,容易掉进僵化的陷阱。
20、4.目标管理与过程管理相结合总而言之,目标管理是一种有效的管理方法,但要使目标管理获得更好的效果,必须注意克服其缺点。一种可行的方法就是将目标管理与过程管理有机结合起来,互相取长补短。,一、管理者们总是面对着无数的目标、挑战、机会和需求，这些都要占用他们的时间，巧秒地个处理所有这些要求意味着管理者必须对事务优先次序、可用的时间以及相关因素有清楚的了解。假设你打算自己创业，在一家大型商城里面开设一家零售店。你的一切都要从头开始，没有任何商业联系可资利用。不过，你相信自己商业计划很好，会给人留下深刻的印象。在进行业务规划时，你已经知道自己应拜会下面这些人士：1.商业经理，商议租赁事宜2.本地的银行
21、，安排部分融资3.律师，组建公司事宜4.会计师，建立簿记系统5.供应商，安排信用条件和供货计划6.广告代理公司，开始进行促销7.人事代理，准备聘用人员8.设计公司，设计店面 练习：根据以上的背景材料，完成下面的工作：制定计划表，列出你的访问顺序。时间表中应当注意避免反复（在访问了另一方之后不得不回过头来访问前一方） 将你的计划表同你同学的进行比较 是否可能设计出同样有效但顺序不同的计划表？,二、在任保一个组织层次上中，规划必须反映高层制定的目标。使命陈述（有时也称为愿景陈述）是最有的目标，为战略、战术、和作业层次的规划提供背景。有效的使命陈述最有下面的特点：1.它们应当描述公司所独有的东西，能
22、够说明“公司存在的理由“2.它们应当描述公司的主要的产品和顾客。3.它们应当是激励性的、令人兴奋的、鼓舞人心的并且考虑到时所的的利益相关者。4.它们应当足够清楚和细致，对较低层次的规划起到指导的作用。其中，包括建立绩效或伦理的标准。练习： 1.利用互联网找出一家大型上市公司的使命陈述或愿景陈述。 2.这家公司的使命陈述是否满足上述4项标准？请解释。,第三章 计 划,2.思辩题：目标管理比过程管理更适合于大学学习,第四章 决 策,最近，迪斯尼公司的经理决定以24亿美元的代价买下皮克斯动画公司。 福特公司在得克萨斯洲布莱恩的经销商决定资助本地青年橄榄球队200美元。这些都是决策的例子。但它们的差别
23、很大。因此，我们首先要明白决策的定义、类型、决策的环境。,第四章 决 策,(一)决策的概念决策有狭义和广义之分。 狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。以上概念中要注意四个关键：第一，目标。第二，两个以上的备选方案。第三，分析判断。第四，过程。 （二） 决策的类型1.单目标决策与多目标决策2.确定型决策、风险型决策与不确定型决策3.独立决策与互动决策4.程序化决策与非程序化决策5.战略决策、战术决策与业务决策6.定量决策与定性决策,第四章 决 策,（三）决策环境 一、组织的-般环境1.政治环境 .
24、经济环境3.法律环境 4.科技环境 5.社会文化环境 6.自然环境7.国际环境,二、组织的特殊环境1.顾客2.竞争者3.供应者4.合作者5.其他特殊环境因素.除上述因素外,组织的特殊环境因素还包括业务主管部门、媒介机构、金融机构、财税部门、企业所在社区机构等.,（四）决策过程（理性决策） 一般可将决策过程分为如下7个步骤:系统分析,确定目标; 调查研究,提出问题;拟定方案,采取对策;全面比较,评价方案:总体权衡,选定方案.控制反馈,实施决策;检查评价,决策步骤及案例,（五） 决策方法 一、头脑凤暴法这是一种产生新思想、拟定备选方案的方法,其做法是把一些人集中在一起,由主持人阐明问题,所有人围绕
25、问题自由发言、畅所欲言,在发言过程中遵守以下规则:(1)不许批评。无论发言多么荒诞离奇,其他人均不许发表批评意见。 (2)多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥,想法、方案越多越好。 (3)允许补充。发言者可以在别人的想法的基础上进行补充和改进,从而形成新的设想和方案。主持人在此过程中主要做好两件事情:一是不断地对发言者给予表扬和鼓励,从而激励他们说出更多更好的想法来;二是要负责记录所有方案,最好能写在黑板上,让所有人都能看见。,二、德尔菲法（团队决策）德尔菲法是由美国兰德公司提出的-种专家决策法,它采用定量和定性相结合的方法进行决策,专家既可以是来自第二线的管理人员,也可以是高层经理;既可以来
26、自组织内部,也可以来自组织外部。德尔菲法是就某-问题或事项运用函询的方法,征求专家的意见,日前已经成为一种非常普及的对方案进行评估和选择的方法。其基本过程如下:(1)邀请一群专家,以某一问题为主,请他们就将来可能发生的重大结果提出自己的看法或意见,分别用不记名的方式进行预策。(2)由调查人员整理上述专家意见。(3)将整理的结果反馈给各位专家,再次征求他们的意贝并以这种方式反复几回合。用逐次逼近法来集中对问题的解决方法和取得-致的意见,然后利用这些预测结果来进行决策。德尔菲法的最大优点是能充分发挥专家的作用,而且由于匿名性和回避性,避免了从众行为。这种方法的缺点是比较费时;对时间敏感性决策不合适
27、,另外要邀请到合适的专家也不容易。,第四章 决 策,三、确定型决策的方法盈亏平衡分析法 四、风险型决策的方法1.期望值法2.决策树法五、不确定型决策的方法1.乐观决策法2.悲观决策法3.最小后悔值法,第四章 决 策,例：某企业生产一种产品,市场预测结果表明有三种可能:销路好,销路一般,销路差。备选方案三个,一是技术改造,二是扩建,三是战略联盟。各方案在不同自然状态下的损益值如下表,试用乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法、等概率法进行决策。,解:（1)乐观法:按大中取大原则,销路好（乐观）时B方案期望值最大,选B方案。(2)悲观法:按小中取大原则,销路差（悲观）时C方案期望值大,选C方案。(3
28、)最小后悔值法:方案A的最大后悔值为60(240-180=60（其后后悔值分别为（240-180，120-120，-40-（-80）方案B的最大后悔值为96(16+80=96)（其后后悔值分别为（240-240，120-100，16-（-80），）方案C的最大后悔值为140(240-100=140)（其后后悔值分别为240-100，120-70，16-16）方案A的最大后悔值最小,选A方案。(4)等概率法:因每种结果可能发生的概率为13,则有:EA=(180+120-40)1/3=86. EB=(240+100-80)1/3=86.7 Ec=(100+70+16)1/3=62 A、B方案期望值
29、最大,选A或B方案。,（六）如何提高决策的正确性一、决策的影晌因素1.外部环境因素2.决策者(1)决策者对问题的感知方式(2)个人价值观(3)处理信息能力。(4)直觉。经理们的决定有时只是因为“感觉对”或预感。（5）风险倾向。决策者愿意参与赌博的程度。（6）承诺升级。 在特定的情况下，决策者作出一个决定并且过分执着于这一决定，即使已经证明是错误的也认识不到。,(七）分析与讨论,1.分析题： 你在选择就读哪所大学时所作的是理性决策吗？你是否经过了理性决策的每个阶段？如果没有，为什么？ 2.案例讨论 黑妹牙膏、公司的战略决策,第 五 章 组 织,一组织概述 （一）组织的含义与特征组织有广义与狭义之
30、分。一般的静态的组织泛指各种各样的社团、企事业单位，是指组织分工、协作以及相应权责关系的结构模式。动态的组织是按一定目标、任务、形式对做事的人进行编制并形成工作程序。组织可理解为为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。被称为现代管理理论“鼻祖”的巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。,(二)组织的分类 正式组织与非正式组织正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力
31、。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。有感情型，如师兄妹、校友，有兴趣型，有利益型（由于某种共同利害关系而结合在一起）。其特点如下： （1）很强的凝聚力 （2）心理的协调性。 （3）广泛的渗透性。 （4）自然形成的领导人物。 （5）信息沟通灵。 （6）由于感情的作用，使非正式组织内成员看问题容易出现片面性 实体组织与虚拟组织 机械式组织与有机式组织,(三)组织设计的原则 1.分工明晰原则 2.指挥统一原则 3. 责权对等原则(1)职权的类型：1)直线职权;2)参谋职权;3)职能职权。 (2)集权与分权衡量分权程度的标志有：1)
32、决策的数量; 2)决策的范围; 3) 决策的重要性; 4) 决策的审核。,影响集权或分权的因素：（1）决策的重要性 （）政策的一致性 （）组织的规模 （）组织的工作性质 （）管理者的水平和控制能力 （）组织的外部环境 （）组织的信息传递状况（3）授权 授权是指上层管理者授予自己的下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权力和行动权 授权的原则有：（1）重要原则 （2）明确原则 （3）适度原则 （4）按责授权 （5）逐级授权,4. 层幅适当原则 5.人职结合原则 6.部门化原则 二、组织设计的相关因素战略因素规模因素。企业发展的不同规模阶段与之相适应的组织结 构不同.技术因素。技术愈常
33、规，组织结构越为标准化。环境因素. 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。,三、组织结构的类型1.直线型组织结构直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。其特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构设置简单；责任与职权明确；信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。其缺点是：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象，所以一旦企业规模扩大，管
34、理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。该种组织结构类型一般只适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理都比较简单的情况。,直线型组织结构图,职能型组织结构,2.职能型组织结构职能型组织结构采用按工作方法和技能作为部门划分依据的管理办法来代替直线型的全能管理者。其优点是： 1.职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。 2.便于发挥职能专长，这点是对许多职能人员颇有激发力。 3.可以降低管理费用，这主要是来于各项管理职能的规模经济效益。其缺点是： 1.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。 2.各职能机构往往不能很好地配合，横向协调性
35、差； 3.不利于培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。,职能型组织结构图,直线职能型组织结构,3.直线职能型组织结构特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导结合的组织结构形式。优点：即保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。缺点：1.权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。2.各职能部门之间缺乏横向沟通，容易产生脱节与矛盾。3.各参谋部门和直线指挥
36、部门之间目标不统一，易产生矛盾。4.信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化较难。 该组织结构目前我国大多数企业、机关学校、医院等都采用直线职能制。对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。,直线-职能型组织结构图,事业部制组织结构,事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在组织规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种分权式的组织形式。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部
37、门分别成立若干个事业部。,事业部制组织结构,优点：1.提高了管理的灵活性和适应性。2 .有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。3便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产利率，保证产品质量，降低产品成本。 缺点：1. 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。2.由于各事业部独立经营，各事业部门之间人员互换困难，相互支援较差。3.各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。,事业部制结构图,其他类型组织结构,矩阵结构 这是在组织结构上，
38、既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构 (是两种部门化类型重叠而成的组织形式） 。其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 .多维立体组织结构它是在矩阵组织结构的基础上再加上其它内容而形成的。这种组织形式适合于跨国公司或跨地区的大公司。案例分析：王教授的建议,组织变革,(六) 组织变革一、组织变革的原因：1组织外部环境的变化：科技进步、宏观经济政策、产业政策调整、国内、国际经济形式变化、国际、国内市场需求的变化及市场竞争激励程度的加剧。 2组织内部
39、条件的变化：管理技术条件变化、管理人员的调整与管理水平的提高、组织规模扩张、组织内部运行机制的优化等。3组织成员的期望与实际情况的差异也会导致组织的变革 二、组织变革的任务1结构：职权系统、工作流程系统、意见交流与信息反馈系统等。2技术：设备、新建筑、工作方法、新技术、新标准等。3任务：组织运行目标和方向。4人员： 成员的态度、动机、行为、技术文化素养、人际关系、受激励程度、组织文化、成员的价值观念等。,组织变革,三、组织变革的阻力及排除阻力的方法 个体阻力（1）历史的惯性和惰性。 （2）威胁到既得的地位与利益。 （3）经济因素；（4）对求知的恐惧 （5）选择性加工信息。 组织阻力：(1)结构
40、惯性、(2)有限的变革者、(3)群体惯性、(4)对专业知识的威胁(5)对已有权力关系的威胁、(6)对已有资源分配的威胁。,组织变革,排除阻力的方法（1）保持公开性，增加透明度。 （2）相互尊敬，增进信任.（3）加强培训，提高适应性。 （4）启用人才，排除阻力。（5）注意策略，相机而动。 二、组织变革的过程 三、组织变革的策略 1精心设计。 全面发动。 3精心组织,（七）分析与讨论,分析题 1.请收集资料告诉大家你所在的大学或你熟悉的某个公司或其他组织采用哪种形式？ 2.回忆过去西南大学或经济管理学院宣布的一项变革而学生们不愿意的例子。学生为什么抗拒变革？学校或学院后来是否克服了学生的抗拒？如果
41、是，请问是如何做到的？如果不是，请说明学校或学院应当如何做？,第六章 人 员 配 备,(一)人员配备的含义 (二）管理人员的招聘1、外部招聘优点：（1）具有难得的“外部竞争优势”。（2）有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系。（3）能够为组织输送新鲜血液。缺点：（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对其缺乏深入了解；（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。 2、内部提升优点（1）可以鼓舞和维持组织成员的士气，调动其的积极性。（2）有利于稳定队伍，防止人才外流。（3）误用人才的风险较小。（4）任职者能够较快地开展工作。缺点：不利于吸收优秀人才，难以做到才职相称，不利于引进新思想和新方法，选才
42、的范围有限。,第六章 人 员 配 备,（三 ）管理人员的考评 （四 ） 管理人员的培训1.培训内容( 1)技术技能(2)人际关系技能(3)解决问题技能2.培训方式方法(1)新进员工培训(2)师带徒”培训 (3)在职培训 (4)脱产培训,第七章 领 导,一、领导的含义与作用 （一）领导的含义领导的字面含义是率领，引导。1.领导者2.领导是一种过程.领导是领导者运用组织赋予的职权和个人的影响力去指导和影响个人、组织,在一定条件下实现某种目标的动态过程.(1)领导的本质是一种影响力(2)领导是一种过程、艺术(3) 领导的目的是实现组织目标而努力。,第七章 领 导,(二)、领导的作用决策作用 指挥作用
43、 指挥要有权威,指挥要有魄力,指挥要正确.用人作用激励作用(三)、领导者的素质 领导者 领导者与管理者领导者的素质包括(1)品德;(2)知识;(3)能力 领导的权力,领导的权力,(四)、领导集体的构成1.年龄构成2.知识构成3.能力构成4.性格构成,二 领导理论(一) 领导特质理论(二) 领导行为理论 1.领导连续统一体理论.管理方格理论(三) 领导权变理论领导的权变理论认为领导是一个动态过程，有效的领导行为并不是一成不变的，而是随着被领导者和环境的变化而变化的。 1.菲德勒的权变理论2.领导生命周期理论（情景理论）（参席酉民经济管理学基础，P300）,三 领 导 艺 术 (一) 领导艺术的概
44、念1领导艺术。是指领导者在行使领导职能时所表现出来的特殊技能。 (二) 领导艺术的内容 用人艺术 处事艺术 运时艺术,四 沟 通 (一)、沟通的概念与作用 沟通。 2沟通的作用（1）创造一个和谐的氛围。（2）使行为协调。 （3）上行下达使管理有效率。 (二)、沟通的分类（1）按照方法划分，沟通可以分为口头、书面、非语言沟通及电 子媒介沟通。（）按组织系统划分：正式沟通与非正式沟通。 （）按沟通方向划分：上行沟通、下行沟通、交叉沟通。,(三)沟通的障碍及控制 1.沟通的障碍（) 发送者的障碍()传播中的障碍()接受者的障碍()反馈过程中的障碍2.沟通障碍的控制(1)改进信息沟通的准则(2)认真聆
45、听双方意见(3)书面沟通的改进,五、分析与讨论,案例讨论题：成功CEO们的领导秘诀,第八章 激 励,一激励概述 1、激励的含义。所谓激励，是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。简言之，激励就是调动员工积极性的过程。2、激励的过程(见下表)激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上一种对人的行为的强化过程。因此 ，研究激励，先要了解人的行为过程。,人的行为过程,激 励,3激励中对人的认识经济人”假设。 “社会人”假设。 “自我实现人”假设。 “复杂人”假设。,二、激励理论,（一）内容型激励理论（研究哪些因素导致激励）1、马
46、斯洛需要层次理论2、奥德费的ERG理论 3、成就需要理论（1）成就需要（Need for achievement） （2）权力需要（Need for Power） （3）友谊需要（ Need for affiliation） 4、双因素理论 （二）过程型激励理论 （研究激励是如何发生的）期望理论M=V.E,其中，M是激励力表示个人对某项活动的积极性程度。V效价，表示活动的结果对个人的价值大小。E期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断,公平理论美国心理学家来亚当斯于60年代首先提出的，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。该理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他
47、不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较，这种比较可用以下的公式说明。Qp/Ip=QX/Ix其中:Qp_是自己对所获报酬的感觉；Ip - 是对自己所付出的感觉QX _ 是对参照系的报酬的感觉Ix_是对参照系的付出的感觉。,（三）行为改造型激励理论（研究的是如何保持激励其基本假定是导致奖励结果的行为更有可能重复发生。）强化理论强化理论是美国心理学家斯金纳（B.T.Skinner）首先提出来的 强化理论认为，无论人或动物都有会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，
48、他就会趋向于重复这种行为；当行为的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。斯金纳认为人类的行为可以用过去的经验来解释，人们会通过对过去的行为和行为结果的学习，来影响将来的行为。因此，人们会凭借以往的经验来“趋利避害”。这种情形在心理学中被称为“强化”，因此该理论被称为强化理论。强化可被分为正强化与负强化两种基本类型。（1)正强化。(2)负强化。挫折理论。,（四）综合型激励理论美国心理学家和管理学家波特和劳勒在期望值理论和公平理论基础上发展出的一个比较全面的激励模型。从图中可以看出：一个人的努力程度即激励所发挥的力量，取决于效价和期望值；而工作业绩主要取决于个人努力程度，但同时又受此人完成该工作所需的特定能力及他该工作的认识了解程度的影响；工作业绩实现后带来各种奖励和报酬，包括内在报酬（如成就感）和外在报酬（如工作条件的提高等）；工作业绩的取得与否或难易程度又会影响以后个人对该类工作期望值的认识；个人最终的满意程度取决于所得到的报酬以及人人对公平程度的认识，而这个满意程度又会影响到下轮工作中对效价的认识。(参教材图)从模型看到，激励不是一种简单的因果关系，因此要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，还要注意个人的满意度在激励中的反馈。,
