1、医药行业大并购时代来临,战略营销部 2013年3月,2,近期并购案例,上海医药整合上实医药、中西药业，冀中能源整合华北制药，国药集团整合一致药业、上海医工院、现代制药、国药控股、天坛生物、中生集团，华润集团整合三九医药、东阿阿胶、北药集团、双鹤药业、万东医疗，最近正在现南京医药洽谈并购 2009年10月，葵花药业收购唐山橙果生物制药有限公司，重组为葵花药业集团（唐山）生物制药有限公司。主推小儿氨酚烷胺颗粒 2010年3月，山西亚宝收购北京中医药大学药厂70股权； 2010年3月，上海复星医药通过增资扩股的方式，对承德颈复康药业投资1.2亿元，拥有承德颈复康药业25股权； 2009年12月，复星
2、医药投资1.6亿元占摩罗丹药业51%股份，与邯郸摩罗丹药业在产品营销、新药研发和人才培养等方面开展广泛合作； 2009年底，先声药业控股收购江苏延申生物50.77%股权； 2009年12月，先声药业收购天津天达药业公司瑞舒伐他汀钙片的权益，此次收购将结合股权转让和技术转让进行，并将借此建立其心血管领域产品线；,3,全球化竞争加剧催生并购潮,2008-2010年大批专利药品的专利到期，全球医药增长陷入低谷，达到历史最低点，增长率仅5%。过期品牌药遭遇仿制药强势扩容，到2008年末仅占市场的15%，跨国药企面对研发的高系统性风险，也纷纷拓展仿制药业务，全球前10强药企在华投资建厂、研发中心共32家
3、。 2009年，随着甲流的爆发与政府疫苗采购，国内疫苗市场容量扩大。GSK、诺华、赛诺菲安万特等公司纷纷进军国内市场。GSK相继与江苏沃森、深圳海王英特龙公司组建合资企业，研发、生产、销售面向中国市场的小儿疫苗、人用流感疫苗、狂犬疫苗等。法国赛诺菲安万特斥资亿元在深圳投建年产2500万剂疫苗的生产基地。年底，诺华制药收购国内第二大疫苗生产企业天源生物85%的股权，大举进发国内市场。 面对日益激烈的国际竞争，国内药企只有通过并购重组做大做强，才能与之抗衡。,4,“调结构”推动国企并购重组,2009年年底，中央经济会议提出以“促消费、调结构”作为新一阶段的政策重点，2010年国有企业将进一步加大整
4、合力度，推动资源向优势企业集中。 根据国资委确立的央企重组思路，到2010年，中央企业将缩减至80-100家。 2009年2月国药集团与中国生物联合重组为新国药集团，医药央企由5家合并成4家，近期国药集团与上海医工院也进入并购谈判阶段，届时三家央企将合并成一家。去年9月国药控股香港成功上市募资90亿，进一步增强国药集团对国内医药流通领域的整合能力。 地方政府方面，上海政府表示未来上海国有资产的资产证券化比例将从18%提升到40%，医药行业首当其冲，2009年6月上实医药、上海医药和中西业通过换股并购组成了新上药集团，上实集团重组上药集团是实质性的产业重组，现在进入全面产业整合阶段。此外，201
5、0年地方国资委整合值得关注的还有渝、津、广的国企改革。,5,“两会”后将推动全国跨行业兼并重组,工信部部长李毅中近日在“两会”期间透露，将在全国范围内出台跨行业的兼并重组指导意见，将超越行业限制，从更高层面破除并购的体制、机制障碍。 目前，该意见已经上报国务院，有望于“两会”后出台。 副部长苗圩说，这样可克服在兼并重组过程中的体制和政策上的障碍，特别是跨地区、跨所有制兼并重组的政策障碍，如财政税收、资产处置过程中存在的问题。 工信部将在今年推动出台钢铁、汽车、船舶等行业兼并重组的实施意见，支持一批企业通过兼并重组做大做强。 业外资本对医药行业也虎视眈眈。,6,基药制度推动普药生产、渠道控制更集
6、中,2009年，我国初步启动基本药物制度，并提出对基药实行省级招标采购、集中生产、配送、推行使用，按照30%的覆盖率估算，普药市场每年将扩容近1000亿。具有独家品种和较强综合实力的普药龙头企业脱颖而出，而市场实力较弱的小企业则被淘汰、被并购。药品流通行业也将面临新一轮的整合，区域医药商业龙头具有整合优势。2010-2011年，基本药物制度生产、定价、流通、使用、报销等相关政策将陆续出台，基本药物将完成对基层的覆盖，这些政策因素将进一步推动医药行业格局的演变。2009年8月19日基本药物制度启动以来，生物医药板块维持较高景气度。,7,普药企业生存空间受到限制,金融危机后，国家出台多项优惠政策扶
7、持企业，但目前开始收紧信贷，赢利能力较差的普药企业难以靠贷款发展了基本药物招标定点生产后，大量未中标企业将雪上加霜，市场份额会进一步缩小，销售受到直接影响商业联盟或商业集中度的提高，对上游药企也有了较大的话语权，直接减少药企的利润,8,商务部力推提升医药流通行业集中度,商务部和SFDA近期下发的关于加强药品流通行业管理的通知，表示要引导和鼓励药品经营企业通过收购、兼并、重组等手段做大做强，提高行业集中度，预防和制止垄断行为，保护市场公平竞争。商务部与SFDA共同监管医药流通行业，将有利于医药商业竞争与退出机制进一步完善，明确提出兼并重组的监管方向，将压缩小医药商业企业的生存空间，促使渠道资源向
8、龙头企业集中。2009年新版GSP提高了对医药商业企业的硬件、软件要求，将促进医药商业企业的集团化、规模化和现代化运营。,9,大批药企需要突破增长瓶颈,自1992年第一家医药企业上市，现在生物医药上市公司已发展到120多家。早期上市的大批药企原有业务的规模扩建已经完成，现有产品多数已进入成熟期、衰退期，买方市场已经形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高，现有产品增长乏力在企业内部研发创新、营销创新较难取得突破的情况下，为维持企业持续增长与发展，企业需要通过并购重组的资本运作模式，投入下一个新产品、新兴产业或成熟产业链，向外获得下一个利润增长点，进一步提升战略地位。,10,横向
9、看：大型跨国药企均有强大的战略核心,跨国药企的母子公司关系并购作为一种战略投资，一项重要的资源配置决策，意味着战略资源的投入与重新组织。 企业整体战略的思考是并购逻辑的起点。只有对并购战略有整体的思考，才不会在实施过程中出现迷茫。 根据集团公司对子公司的战略治理风格不同，其并购战略也有所不同。 集团战略治理风格归类为三种，即战略规划型、战略控制型和财务控制型。三分法的集团战略管控，契合业务与并购重组也各具特征，,11,通过分析2009年全球前十名的制药上市公司，我们发现多采用战略规划型居多，其次是战略控制型 医药制造业高技术、高风险、高投入的特性决定药企战略规划具有长期性、稳定性的特征。这也是
10、与其核心业务的特征相适应的 药品分类管理将药品分为处方药与OTC药，导致了两种药品在发展战略与商业模式上存在不同。 处方药面对的受众是医生，其专业性决定了持续领先的研发创新能力与专业领域的突破能力是保持其行业地位的核心， OTC面对的是普通消费者，核心竞争力体现在品牌营销与渠道管理能力、延伸产品服务等方面，经营OTC产品的企业业务大都延伸到大众消费品、保健品等领域。,12,启示：医药企业并购强调共同的战略平台,策略规划学之父Ansoff将合并后的企业经营表现超过原分散的企业表现之和称为“协同效应”。即1+12或者-1-1-2，合并后的企业总产出或总收益大于合并前各自的产出或收益，或者并购后在成
11、本方面比原来两家企业独立存在时的成本降低。 协同效应的实现主要在于公司合并后可否形成管理方面、经营方面、财务方面和无形资产方面的协同效应，通过重新配置双方的优势资源要素，实施产业整合，最终实现价值再造和增值。,13,多元化健康业务公司并购重组成功因素,战略因素：突出营销与品牌核心竞争优势，多元化经营关注新兴领域的占领与领导地位的维持。公司的最佳定位在于：广度、财政实力与合作性质。企业信条是战略规划的基础，是共同价值观的总结，强生重视员工价值观的建设，关注社会公益和高度的企业社会责任。并购风格战略控制类，分权化管理，每个运营子公司的高级管理团队负责自己的战略计划，但是管理团队制定战略过程必须遵守
12、集团的信条，仍然保持对其战略计划的评价与监管，与董事会保持持续互动的对话，让主管人员了解到子公司活动与业务的发展变化。母公司建立内部财务控制系统，对子公司经营状况进行监测与审查，同时致力于加强子公司于业务部门之间的联系与合作，促进产生协同作用。,14,基于研发的处方药公司的并购重组成功因素,内生性并购战略逻辑：专注处方药，研发为核心竞争力。围绕处方药研发核心竞争力，通过并购处方药研发型组织，扩张产品研究领域与在研产品数量，为处方药研发注入新活力，并对研发资源进行整合。战略规划类公司注重核心部门的上下整合，重视战略规划对子公司发展的控制，灵活的组织结构使子公司间资源共享，广泛联接，共同实现战略规
13、划。协同效应方面，横向并购居多，注重并购目标与自身技术与经营方面的协同效应，包括研发溢出效应、业务协同效应、成本缩减。,15,医药商业：并购是发展的必要手段,业务同质的单位之间容易形成共同的核心，较容易达到经营、管理协同效应，通过横向或者纵向并购可实现规模经济、范围经济、市场力量的增强、降低竞争成本。同质性较强的子行业包括原料药（周期性行业）、医药商业（渠道行业）、技术含量较低的普药。国内原料药子行业集中度已经较高，其并购重组目标应在国外医药商业作为中短期并购重组成功潜力的子行业，应值得关注。国内排名前三的医药商业企业为国药集团、上海医药和九州通，总销售额仅占市场比例的20%，相比美国95%，
14、发展空间巨大。,16,国企重组：整合的难度较大,2010年，医药央企整合与地方国有药企重组将带来新的投资机会，但是其是否适合投资主要看整合是否可带来协同效应，研发与营销的核心竞争力是否能得到发展。国企整合“拉郎配”现象比较普遍，行政合并后的整合期较长，一般需要观察一段时间。央企层面，经营医药产业的央企主要有国药、华润等，都覆盖上下游的工业与商业企业，上市公司资源丰富，看点主要有国药集团对生物产业的整合，华润对三九的重组成效。地方国资整合方面，上海、重庆、河北、天津、广东等地国资整合也进入实质整合阶段，重组效果关键还看核心竞争力的显现。,17,财务控制类：最终仍需确立核心,医药行业并不适合进行财
15、务控制型的并购，但不排斥一个企业在特定的发展阶段以这种方式探索新的核心。这种并购能增厚当期业绩，能给投资者带来交易性机会，但其市盈率往往不会太高。中国医药行业对子公司进行财务控制的标杆企业是复星医药，成功的外延式扩张使公司实现了两位数的增长。公司陆续并购了近20家企业，但其中像国药控股这样实力雄厚的企业并不多。2008年，复星医药面向国内市场启动万人营销队伍建设，旗下的万邦医药在原有基础上成立了第二事业部、OTC事业部，承担整合复星医药部分下属企业的营销业务。如果公司打造出营销优势平台，就可以收罗一批具有市场潜力的产品，将之拿到该平台上销售，实现新的增长。可见，复星医药目前已认识到核心的重要，正在由财务控制型转向战略控制型。很多模仿复星医药的企业并未认识到这一点，仍把注意力放在收罗好的产品上。,18,研发和营销优势平台：不鸣则已,企业自身发展是并购重组的长期动力。世界500强公司2/3都是靠并购重组做大做强的。根据对国外制药企业并购重组战略的研究，我们发现研发与营销核心竞争优势是医药制造业公司做大做强的最重要因素。,
