1、管理学原理,主 讲李 学 兵,目 录,管理和管理者 管理理论和思想管理的责任与道德计划组织领导控制,第一讲 管理和管理者,一 、管理管理的定义通过对组织资源进行计划、组织、领导、控制，整合人们的工作，有效率的和有效果的追求并实现组织目标的过程。,管理追求的是效率和效果的统一。效率性: 明智而高效地使用资源 有效性: 实现目标，作出正确决定并成功地实施，以实现组织目标,问题与思考,一个消防队,百分之5的时间用于训练,百分之5的时间用于处理火灾.如何看待这种现象?,管理的属性：两重性自然属性通过资源和要素配置，形成现实生产力， 创造财富。又称生产力属性。社会属性有什么样的制度就有什么样的管理。又称
2、生产关系属性。,问题与思考,同样的一个职业经理人,在国有企业管理行为和动机为何有异于在非国有企业?,管理的产生与存在组织、环境、倍增的效果组织：分工共同的劳动共同的目标,三个和尚的故事,一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃?,倍增的效果：个人的禀赋差异,倍增的效果: 你作为组织管理者的影响是倍增的，远远大过每个人独立工作取得的成绩,乘数效应；递减效应黄金与稻草；腐朽与神奇,环境的机会、挑战,管理的科学性和艺术性,科学性:管理理论与思想的一般性艺术性:管理思想与理论的个性化的创造性的应用,张瑞敏的故事,上任之初,张瑞敏怒砸次品洗衣机,告诫员工要工资找市场,不要找我张瑞敏.全厂员工无不感
3、泣.,管理过程,二、管理者 管理者的定义：组织中从事管理活动的人员 指挥别人活动的人拥有下属、权力和地位。,两种态度：万能的，象征的 管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任 管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在更大程度上归因于管理者无法控制的外部力量,由文化与环境两因素决定,现实中的管理者：两种论调的平衡,艾柯卡的沉浮,上世纪80年代,面对日本轿车的挑战,艾柯卡受命于危难之际,接掌濒临破产的克莱斯勒.三年之内扭转被动局面,成功抵制住日企的进攻,挽救美国轿车业,被称之为民族英雄;到本世纪初,克莱斯勒被奔驰收购,艾柯卡黯然神伤的离去.,两种类型,成功的管理者用在组织中晋升的速
4、度作为标志 。有效的管理者用工作成绩的数量和质量以及对其满意和承诺的程度作标志。,成功的管理者,传统管理:决策,计划,控制_13%沟通:信息交流,寻求共识_28% 人力资源管理:激励,惩罚,人员配备,调节冲突,培训_11% 网络联系:社交,政治,外部联系_48%,有效的管理者,传统管理:决策,计划,控制_19%沟通:信息交流,寻求共识_44% 人力资源管理:激励,惩罚,人员配备,调节冲突,培训_26% 网络联系:社交,政治,外部联系_11%,管理者的活动层级与领域：,管理的层级,管理的功能范围,研发部门 市场部 财务部 生产部门 人力资源部门,高层管理者,中及管理者,一线管理者,非管理人员,高
5、层管理者,为组织的发展方向作出长时段的决策 为这一发展制定目标、政策和战略,职能的时间分配,领导:22% 组织:36% 控制:14% 计划:28%,中层管理者,执行高层管理者的政策 监管一线管理者，并为他们提供帮助,职能的时间分配,领导:36% 组织:33% 控制:13% 计划:18%,一线管理者,作出短期的实施决策 指导普通员工的日常工作,职能的时间分配,领导:51% 组织:24% 控制:10% 计划:15%,管理者角色与技能：明茨伯格的发现,角色 1、人际关系角色_履行礼仪性,象征性的义务.领导者 ：通过培训、激励和规范员工来实施领导,名义首脑 ：代表组织执行象征性任务,联络者： 像一个政
6、治家，构建外部联络来实现组织目标,2. 信息角色,监控角色： 必须不断敏锐地接受信息,传播角色 ：经理人需要不断通过邮件和会议向员工传播重要信息,发言人角色： 像外交官那样，向外界展示工作单位或组织的最好的面貌,3. 决策角色,企业家角色 ：发动与鼓励变化与创新,冲突处理者角色 ：无法预料的困难要求你扮演冲突处理者，去搞定问题,资源分配角色： 是鉴于资金总是有限的，因此你应该确立资源的优先使用,谈判人角色 ：和组织外部与内部的人一道工作去完成目标,技能,技术技能: 某个专门领域所需的、由具体的工作知识组成的能力 主要要求于中低 层管理者。,概念技能 ：包括分析思维能力、把组织视为互相协作的整体
7、的能力思维方式与思维能力高层管理者必备的技能。 张瑞敏语录,人际关系技能： 包括与别人良好合作以完成工作的能力所有管理者必备的技能,案例分析,1、在危机中所需的独特的管理技能是 什么？ 2、在何种程度上，Michaud、 Senchak、Stocker先生，以及帝国公司的中层管理者的管理工作是有效果和有效率的? 效率与效果这两个概念，是否一个比 另一个更重要?,3、描述管理的四项职能在案例中是如何展示的。 4、ONeal，Duffy先生和帝国公司的中层管理者分别展示了三种管理角色中的哪一种? 5、案例中的管理者，体现了管理者的哪些技能？,伦理困境,为了防止Waddell & Reed公司的类似
8、问题再度发生， 你会采取下列哪种行动? 努力抓住被辞退的经纪人客户，但在信件和电话沟通中不使用错误的言词。 给客户发信，通知他们原来的经纪人不再为公司工作了，询问他们是否愿意再派一名经纪人前去工作。,让被辞退的员工带走客户。 提出其他选择并讨论。,管理，让生活更美好！,成功的职业生涯始于做 一个好的被管理者！,管理，更职业化的思想 情感，更社会化的心智 模式！,学会了思考，就学会了做！,一、中国早期的管理思想（一）兵法：孙武 孙子兵法“知己知彼，百战百胜”不战而屈人之兵，善之善战者也,第二 讲 管理理论：管理者的必备知识,致人而不致于人无所不备，则无所不寡兵闻拙速，未睹巧之久也上兵伐谋,其次伐
9、交,其次伐兵,其下攻城兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神治众如治寡,分数是也,孙膑 田忌赛马,围魏救赵,增兵减灶三十六计瞒天过海、暗渡陈仓釜底抽薪、打草惊蛇,（二）儒家思想：孔子：仁者爱人；修身、齐家、治 国、平天下；君子和而不同，小人 同而不和；中庸思想；己所不欲，勿施于人 。,礼以行义,义以生利 不义而富且贵,与我如浮云 利人者,人必从而利之,孟子：,行王道，施仁政；贤者在位，能者在职；民贵君轻；以和为贵；天时不如地利，地利不如人和；得 道多助，失道寡助；,人性的善恶论；仓廪实而知礼节，衣食足而知荣耻；生于忧患，死于安乐；水能载舟，亦能覆舟；无敌国外患者，国恒亡。,糟粕,存天理
10、，灭人欲 先师有遗训，忧道不忧贫 不患寡，而患不均 人怕出名猪怕壮;木秀于林,风必折之;出头的椽子先烂 大国寡民:民弱国强,民强国弱,故有国之到,务在弱民.,（三）道家思想,老子：常道无为而无所不为；治大国若烹小鲜；有生于无；塞翁失马，焉知非福；痛则变，变则通，通则久；天下难事必作于易，天下大事必 作于细,中国早期管理思想总结,顺道-自然规律;秩序与规范;顺其自然 ;万变不离其宗 重人-人心向背;人才离归;以人为本; 求贤若渴诸葛亮:贤臣与小人论贤而不知,知而不用,用而不任,国之不 祥也,人和-和能兴邦,和气生财,家和万事兴; 将相和;君子朋以义,小人朋以利 守信-人而无信,不知其可;商央悬赏
11、,推行变法,利器-工欲善其事,必先利其器;郑观 应,魏源 求实-量力与时空 对策-运筹帷幄,决胜千里;一举而三役济 节俭-节俭是种美德;,桀用天下而不足,汤用七十里 而有余法治-明法,一法;舜事必躬亲,三年做成三件事治众如治寡,分数是也,二、西方管理思想和理论：（一）古典管理理论 科学管理理论：追求生产过程中的个人的劳 动效率.科学管理之父泰勒的观点劳动效率标准化挑选和培训员工,差别计件工资计划与执行职能的分离例外原则劳资双方的“精神革命”。,行政管理理论：,追求整个组织的运行效果.法约尔六种经营活动：技术、商业、财务安全、 会计、管理五大管理职能：计划、组织、指挥协调、控制 十四项原则,马克
12、斯韦伯,管理需要权威,权威来自权力,权力有三种.不同的权力来源形成不同的权威效果. 三种权力与权威：个人崇拜（神权）与权威世袭权力与权威理性合法权力与权威。,行政组织理论：分工权力等级PJ匹配管理职业化制度权威人际关系,古典理论的局限,人是“经济人”。 它将人类看成是机器 上的小齿轮，没有关 注人类本身需求的重 要性。,（二）行为管理理论,心理_激励_行为_目标,语录,关心雇员既能带来利润,又能减少痛苦 组织应是基于群体道德,而非个人主义.个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来. 管理者应该靠知识和专长,而非职务所给定的权力去领导下属. 组织的成功取决于获得员工的合作 权威来自下属接受它的意
13、愿,梅奥:霍桑实验与人际关系学,目的_工作关系,社会因素是否影响生产效率结论-人是 “社会人”,士气与欲望是生产效率的基础,存在非正式组织,群体的行为规则决定个人行为,群体行为和群体标准比金钱更能影响工作积极性,麦格雷戈XY理论 悲观主义的，对工人持消极观点 工人是不负责任的 工人是抗拒变化的 工人缺乏雄心，讨厌工作 工人希望被领导而不是领导,X理论,乐观主义的，对工人持积极观点 工人能承担责任 能自我指导 能自我控制 有想象力和创造力,现实中的人:x与y的结合,刚性的制度与柔性的文化 X :大棒式的管理 Y:人性化的管理,新视角：竞争与合作哪个更好？,经济学观点 竞争带来利益最大化 商业生存
14、依赖于竞争,人际关系角度,竞争损害合作关系 竞争损害资源的分享 竞争并不促进卓越 把工作做好与打败对手是不完全相同的两件事,合作的优势,在提高效率和效果上，合作优于竞争:合作优于个人努力；无竞争的合作比有竞争的合作更有效率和效果 每个人把自己的优势贡献出来与大家分享,行为管理理论的局限,侧重于组织层面的单边分析。对人的主体性,独立性研究不足.缺乏制度的建构.,（三）当代管理理论,系统科学观点 把组织视为互相关联的系统。 采用这一观点，你可从 两方面看待组织： 一系列亚系统组成一个系统。 组织是更大的环境的一部分。,系统的四个组成部分,输入 指生产产品或服务所需要投入的人力、资金、信息、设备和原
15、材料等。进入系统的任何事物都是输入。,输出 是组织运作的结果，如产品、服务、盈利、亏损、员工满意或不满意等。从系统出来的任何事物都是输出。,运输过程 是将输入转换成输出的技术和组织管理能力。组织的主要活动就是将输入转化为输出。,反馈 指对环境变化产生的输出信息会影响到输入。,开放和封闭的系统,开放系统与环境产生持续的交互影响,封闭系统很少与环境发生交互影响，很受接受外部的反馈。,Y一代的营销,婴儿潮一代(1945_1962) X一代(1963_1978) Y一代(1979_1994):伴随英特网长大,可能在百万分之一秒改变对一个品牌的忠诚.希斯费尔公司到音乐俱乐部和酒吧搞时尚调查.当他知道顾客
16、喜欢电脑游戏时,开始赞助网络游戏公司.通过此种方式始终和Y一代保持联系,巩固和扩大市场占有率,而其他曾在婴儿潮一代, X一代风光一时的品牌发出哀叹:我们逐渐变老,失去了与年轻人的联系.,权变理论,权变理论 强调管理方法应该随环境的变化而变化，或符合环境变化的观点。,权变因素,规模 技术 环境 人员,交警与红绿灯,交警随机指挥 红绿灯计时指挥,网络与效率,运用网络真的会提高工作效率吗:20%的在线时间花在与工作无关的事情上,如新闻,投资,性等.,财务与保密,帐目开放式的管理,上帝:员工,客户?,站在员工的立场,剔除傲慢的难合作的客户,质量管理的观点,质量 是指产品服务全面满足消费者需求的能力。传
17、统的质量管理:生产与产品质量抽检事后反馈,现代质量管理,工作质量:质量意识_前馈控制从奔驰到东风: 奔驰的手工工厂 东风的标杆学习,过程质量_质量行为:过程控制烧烤 智能化的流水生产线,结果质量_质量抽检:事后控制 三九的星级员工 质量薪酬制,追求“零缺陷” 六西格玛管理,全面质量管理：建立持续努力改进产品质量的组织,全面质量管理 是一种综合的管理方法由高层管理者领导、组织、全方位支持而进行的持续的质量改进、培训和客户满意等相关活动。,全面质量管理的五个组成部分：,坚持持续改进是第一位的。 全员参与。 从客户与员工中聆听和学习。 运用正确的标准识别和排除问题。 团队授权- IBM的臭鼬小组,I
18、BM的臭鼬小组,给予资源支持,不受正规的规则约束,自主决策,公司每季度考核一次:与苹果公司的较量_针对刚出现的商用计算机,迅速推出PC机,并不断推出新产品,使之成为全球最大的计算机供应商.,学习型组织：,学习型组织 是指能够创造、获得和传播知识并修正行为以适应环境变化和知识更新的组合。,注意以下三点,创新并获得知识。 传播知识。 修正行为。,如何建立学习型组织： 管理者扮演的三个角色,创建大家共同学习的氛围 作为一名管理者，你需要在学习上投资、公开提倡、对优秀者进行奖励等类似的活动，以向员工灌输学习的思想。,2、努力让员工产生有意义的想法 管理者应当努力促使有意义的想法产生，即对顾客、员工和股
19、东有价值的想法，可以通过培训对新想法进行试验，以及参加一些领导活动来提升员工竞争力,3、努力传播有意义的想法 在员工之间、组织中减少学习的障碍，创造这样的氛围：减少冲突，增加沟通，加强团队合作，奖励风险承担，减少对失败的恐惧。,学习型组织的五项修炼,每个员工的知识、经验、想法能奉献出来并转化为组织所有，通过学习，让每个人分享。五项修炼：共同愿景-精神动力:方向,目标,激励自我超越-情绪性张力,创造性张力,心智模式-思维惯性:今天成功的经验会 成为明天失败的原因团队学习-合作,帮助,监督.个人的自我 价值和潜能的发挥需要借助 于他人的力量.一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮一个中国人是条龙,两个中国
20、人是条虫,系统思考-根本解,症状解.在现实生活中,人们为什么习惯于寻求症状解,而不愿意寻求根本解?,克莱斯勒的经验外部学习,因采购量不及福特和通用,无法从供应上那里获得相同的较低的折扣.为减少成本,让供应商提前加入汽车设计,向供应商征询新技术,新材料,新零部件的开发和节约成本的方法.由此形成竞争优势.,朗讯的做法内部学习,每月提交工作心得发表在公司内部的学习网页上.内容包括工作综述,得失分析,系统的思考从公司全局思考自己的工作的意义与价值,未来的打算.年末作为绩效考评依据之一.,语录,佛曰:一滴水要想永不枯竭,就必须放诸大海. 李曰:中华文明要想永不枯竭,就必须放诸整个人类文明的海洋.,警惕:
21、由饭桶到知识桶十个日本人对一件事情有十个看法,而十个中国人对同一件事情却只有一个看法.请问:谁更优秀?,老师:请同学们就粮食短缺问题发表个人看法. 美国学生:老师,什么是短缺? 朝鲜学生:老师,什么是粮食? 中国学生:老师,什么是个人看法?,三、管理思想和理论演进的内在逻辑：,人本逻辑经济人、社会人、自我实现人、复杂人 效率与效果统一的逻辑职能、关系、成本、速度、可靠性、准确性 创新逻辑思维、制度、组织、技术、市场,四、学习管理理论的意义,行为的向导新想法的来源训练管理思维以管理的思维对环境做出反应,管理实例,波音公司的变革体现的是管理的艺术还是管理的科学？请说明理由。 弗里德里克泰勒和弗兰克
22、、利莲吉尔伯斯可能给波音的管理者提供什么建议？ 波音公司的管理者如何运用行为学观点和人际关系理论减少变革引起的抵制力量？ 波音在何种程度上运用了管理科学与运营管理来减少成本，提高生产率？请说明理由。 波音进行的变革符合质量观点的建议吗？请在书中找到支持你观点的论据。,伦理困境,如果你是国际高速公路交通安全管理局的成员，你会怎么做？,让法律去规范。 建立管制体系，对所有回收的气囊进行专业的安全测试。 不允许二手气囊再利用。 其他讨论并讨论。,第三讲 管理伦理与社会责任,利益相关者构成企业生存与发展的环境利益相关者权利意识的觉醒推动资本的社会化 资本的社会化表现为商业伦理的建立和社会责任的承担,企
23、业与环境:企业的生存与发展依存于环境.影响企业的环境因素是利益相关者.企业必须对利益相关者承担道德与社会责任,才能更多的获取资源,可持续的发展.,一般环境,经济因素 包括一般经济状况和趋势如失业、通货膨胀、利率、经济增长等对组织业绩的影响。,技术因素 是指把资源转换成商品和服务的新方法、新 进展。社会文化因素 是指不同国家、不同社会、不同文化以及不同人际关系和价值观对组织带来的影响。,人口学因素 是指由于人口特征的变化所引起的对组织的影响，如年龄、性别和民族等。 政治法律因素 是指政治决法律、法律决定组织可能的机会以及威胁。 国际环境因素 是指可能对组织产生影响的全球政治、经济、法律以及技术变
24、革等因素。,任务环境：外部利益相关者,任务环境 提供日常任务的11个群体构成,客户 是指购买公司产品或服务的人。 供应商 是指为组织提供能源、原材料、半成品、零部件的组织和个人。,竞争者 是指和你争夺客户和资源的组织和个人。 分销商 是指帮助其他组织销售产品和服务的人或组织。,战略联盟 是指两个组织联合起来形成联盟，获得竞争优势。,员工组织 工会代表小时工的利益协会代表拿薪酬的员工利益,当地社区学校和市政部门都依赖当地组织的税收收入；家 庭和厂商则依靠员工的薪酬来维持生存。 金融机构企业家会依靠信用卡，新创的公司需要借贷，依靠贷方，如商业银行、投资银行 和保险公司。,政府规制者政府规制者是指制
25、定组织或企业应该遵守的规章制度的机构。 特殊利益集团其成员能针对特定问题施加影响。 大众媒体任何管理者都不能忽视大众媒体的力量大多数组织都有负责公共关系的人员或部门，与新闻媒体进行有效沟通。,内部利益相关者,内部利益相关者 员工所有者董事会,管理者的道德责任,伦理困境 指必须要在困境中作出决策，决定是否要进行某项活动，而这项活动对组织是有利的，但不合乎职业道德，甚至是违法的。,伦理 影响行为的正确或错误的标准。伦理行为 是指按照伦理标准接受“正确”，反对“错误”的行为。,处理道德困境的五种方法,1.功利主义方法 是指尽量为最多的人带来最大好处的道德行为。依据结果作决策.2.个人主义方法 是指追
26、求个人最优的长期利益，并最终导致每个人都追求个人利益的道德行为。,3.道德权利方法 是在基本人权指导下的道德行为。4.公正方法 是按照公平、公正和平等的标准行事的道德行为。,5.综合观:根据一般的社会道德契约形成属于本组织的道德契约的一种道德处理方法.一种自觉的道德意识.,道德的影响因素,道德的发展阶段:前惯例,惯例,原则 个体特征：自我强度_自信心的强弱与道德判断与道德行为之间的一致性;控制中心_内控型、外控型 结构变量:对制度的尊重与遵守的一致性 问题强度:利益相关者的反应程度 文化:共同遵守认可的价值观,行为准则.强生公司,强文化的代表.,组织如何提高道德规范,1.高层管理者支持强烈的道
27、德风尚。2、制定伦理标准和培训计划：伦理标准 是一种指导组织行为的正式的、书面的标准。培训计划 是系统地组织学习，共同遵循，见诸工作,3、奖赏道德行为，保护揭发内幕者,4、工作与生活的平衡 5、全面的绩效评估 6、审计 7.人员甄选,李新浩的一次招聘,“你如何看待企业和老板要求你绝对忠诚?” “常言道:人敬我一尺,我敬人一丈.企业和老板对我好,我当然会对企业和老板好!”,管理者的社会责任,社会责任 是管理者采取有利于组织也有利于社会的行动的责任。,社会责任的四种管理方法,妨碍型管理者 这类管理者不仅不承担社会责任，还经常表现得不道德，甚至违法，即使被发现了也常常否认自己的错误。 2、防御型管理
28、者 指管理者承担法律规定的最小的社会责任的方法。,3.通融型管理者 指如果要求的话，管理者会承担中等程度的社会责任。4.积极型管理者 指管理者积极了解不同利益相关者的要求，并承担相关的社会责任，利用组织资源解决社会问题。,企业承担社会责任的具体表现,对环境的责任 对员工的责任 对顾客的责任 对竞争对手的责任 对投资者的责任 对社区的责任 对非政府组织的责任,社会责任与企业绩效分析,赞成:长期资本收益(社会经济观) 追求利润最大化,同时保护和增加社会财富利润的时间概念 生存与发展的环境,曼维尔公司的经历:石棉带来致命的肺病,隐瞒员工病情.1982年因无法承受相关诉讼申请破产.1988年重组再生,
29、成立个人伤害安置信托基金,补偿员工的身心伤害.,社会责任的回报,股价 顾客忠诚 市场资源 员工忠诚与吸引 销售额 竞争力 公众形象与品牌溢价,反对,利润最大化(古典经济观) 社会责任带来社会成本,影响: 股东的利益 员工的利益 消费者的利益 资金的流向与企业的生存,结论： 没有证据表明承担责任会影响绩效，许多证据表明社会责任与绩效正相关。,L.L BEAN,无条件的售后服务: “公司担心顾客欺骗.这是胡说!顾客只会欺骗坏公司.没有人欺骗优秀的公司.”,白吉坊,每年由员工选择5家慈善机构,把公司利润10%捐给他们. 回报:员工离职率下降,顾客忠诚度提高. 76%的人认为如果价格和质量相同,他们会
30、选择白吉坊,沃尔与杜邦公司,监督支持公司处理雇员个人和社会问题的各项计划:工作分享,照顾老职工,工作的多样性,性骚扰,建立儿童中心,策划雇员小孩的夏令营等,思考题： 不赚钱的商人是不道德的商人 只要目的正确，可以不择手段 国企经济责任 民企社会责任,基于财富观的商业道德与责任- 洛克菲勒:受美国同胞的委托,监管这笔财富. 卡耐基:在巨富中死去是可耻的.为富不仁与富而有礼; 一分财富,一分责任; 为富而仁,企业社责任实践在中国的争议,两种压力: 跨国公司的查场运动 贸易与投资的全球标准的强制性要求 两种论调: 垄断软竞争优势,抵消发展中国的竞争优势 另搞一套,分庭抗礼 正确的态度:标准趋同,借鉴
31、经验,立足国情,循序渐进,理由,西方是强者,规定性,领导力,成熟而规范,有一般性 我们是弱者,依赖性,被动性,欠缺而失序,有特殊性 出口受阻 用脚投票,第四讲 计划做好管理工作的基础,一、 认识计划 1、 计划的概念：周三多计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织在一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。罗宾斯计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。尼克斯决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。,2、计划的地位：计划是管理的首要职能。计划工作是为实现
32、组织目标服务时间与空间的安排.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 行动与目标的一致。计划工作具有普遍性和秩序性适用于所有管理者和所有的管理工作;纵向的层次和横向的协作。计划工作追求效率明确方向、节约时间、减少冲突、降低不确定性、便于控制。,做正确的事和正确的做事 条条道路通罗马 殊途同归,3、计划与绩效之间的关系：凡事预则立,不预则废正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系； 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；正式计划未能导致高绩效的一般是环境原因和计划管理缺乏弹性,4、计划的几种误解： 不准确的计划是在浪费
33、管理当局的时间； 计划可以消除变化； 计划降低了灵活性GE的计划部的改革：人组成的总部的计划部到人组成的计划部；各经营单位成计划的主体；计划内容一页纸,5、计划的内容层次,目的或使命； 目标；战略； 政策；程序(步骤)； 规则； 方案 预算,6.计划的性质:应对不确定性,预测学(未来学)待乏原则:旱则资舟,水则资车 积著之理:贵出如粪土,贱取如珠玉,计划 是通过规划将来的一系列行为以实现特定结果来应对不确定性。,不确定性的三种类型,状态的不确定性 指环境不可预料。出门旅游,会下雨吗,登上山顶会下雪吗?,影响的不确定性环境变化的后果不可预料。山顶上一场雨,只是小小的不便;一场暴风雪,可能冻伤你,
34、反应的不确定性 决策的后果不确定。暖和的衣服,有助于在恶劣的天气中生存;移动电话可寻求援助;跑步可以应急.,对不确定性的管理 _NOKIA,NOKIA对的逆转： 产品决策_具有所有可能功能的手机；多种完美的手机 环境的不确定性_影响因素：竞争对手与消费者偏好,变化的影响的不确定性,竞争对手的反应_防御,报复,回避 消费者的偏好_时尚,功能,价格,决策后果的不确定性,“我宁愿拥有部处理五种不同问题的手机，也不愿意拥有一部处理所有问题的手机” 生产太多种电话，公司将倒闭；生产多种但不上档次，公司将倒闭；如果生产一种好的并做得不错，但市场容量有限，公司也将倒闭 生产多种功能完美的手机,7.计划的实质
35、:决策,决策获取信息,识别问题，拟订解决问题的方案，并做出方案选择的过程。,决策的前提信息问题压力资源,决策的过程,识别问题 确定标准(影响因素) 权重分配 拟订方案 分析方案 选择方案 评价决策效果,两种决策者:完全理性和有限理性,完全理性决策者在具体的约束条件下作出的目标一致、价值最大化的选择。,信息完整 问题明确 方案与结果确定 环境的确定性 逻辑的、非情感的分析 为组织做最好的决策,完全理性决策的障碍,复杂性(认知能力,价值取向) 时间限制 信息不完整与信息过量 不同的优先权(政治与经济) 互相冲突的目标(效率与公平:通货膨胀与就业),有限理性的决策者,在不确定的和不完全的约束条件下，
36、作出的追求满意结果的选择。影响因素:个人利益组织文化内部政治,完全理性: 布里丹(坦)之驴_ 是占有两堆青草,还是吃饱肚子? 有限理性: 屁股决定脑袋,有限理性模式,满意模式 管理者寻找一个满意的而不是最优的方案。 增量模式 管理者采取小的、短期性措施来缓和问题。 联合模式 为了达成特定目标，人们形成非正式联盟，管理者捆绑在一起，通过谈判,妥协形成有各自喜好的不同方案的决策群体。,4 .垃圾桶模式 管理者实际上可能作出随意的决策。 5. 直观模式 (第六感觉) 管理者快速掌握环境，并依据自己的经验 或灵感就事论事的作出决策。,结构良好的问题程序化决策； 三要素:程序,规则,政策客户投诉 结构不
37、良的问题非程序化决策。新产品,两种问题类型和决策类型,思考题当危机发生后,一般采取程序化决策? 为什么管理者有将非程序化决策转化为程序化决策的强烈动机?,两种决策方式：群体决策和个体决策,个体决策_由一个人做出决策群体决策_由多个人做出决策,群体决策相对于个体决策的优缺点分析:优点更多的信息、更多的方案、更 大的可接受性、更高的合法性； 缺点耗费时间，少数人统治，屈从 压力，责任不清,目标转移,两种决策方式的效率和效果分析。 决策效率:速度;决策效果:创造性,可接受性 把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼 三个臭皮匠,顶个诸葛亮,决策风格,不确定性的容忍度;价值取向(关心工作任务;关心人与社会) 高
38、+任务=分析型:对新的和不确定性的环境有良好反应. 低+任务=导向型:依据行为与事实,作出逻辑性,系统性和控制度高的决策 高+人=概念型:考虑更多的可能性和更多的被选方案.立足长远,依靠直觉与沟通,有创造性. 低+人=行为型:擅长合作,规避矛盾.缺乏果断和决心.,二、计划的实施目标管理目标的含义：是指期望的成果，这些成果可能是个人 的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明方向，并且作 为标准可用来衡量实际的绩效。,目标的特征：多重性发展、利润、社会责任、员工成长、竞争 目标的作用:激励功能：可接受性和挑战性;思想意识导向功能: 清晰,具体;行为凝聚功能: 利益,责任;协调与合作
39、评价功能: 一致性,客观性;绩效,奖惩,两种类型,宣称性目标平安保险，平安中国；以更大的个人责任和团队力量响应 全球竞争的要求；给千百万人带来快乐；享受有益于公众的技术革新和技术 应用所带来的真正乐趣。,真实性目标使汽车大众化、造两万元的轿车、成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司。,目标管理,组织根据面临的形势和需要,制定一定时期内的经营目标,并层层分解到各部门,各工作岗位,形成一个目标体系,指导行动,考评绩效,以实现目标的管理过程.,目标管理的构成要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效目标管理过程：共同设定目标设计开发行动计划定期评估绩效依据绩效评估结果作出奖惩决定。,目标
40、管理的特点,责权力的统一授权度组织的目标的实现以个人目标的实现为基础利益度目标成为绩效考评的依据控制度重结果,轻手段自由度自我管理 创造度,目标难度与绩效表现的关系,B,A,C,目标难度,A 具备适当能力并愿意承诺实现目标的 员工 B 尽最大努力工作并愿意承诺实现目标 的员工 C 不愿承诺实现较高目标的员工,故事,村庄与目标:第一组不知名,不知路程,跟着向导走第二组知名,知路程,没路碑第三组知名,知路程,有路碑 军阀与囚犯:没有目标毋宁死,三、战略性计划,成功的高层管理者 经验1在管理风靡的时代，战略规划仍 是最受欢迎的。 经验2管理着最有价值的个性特征：乐于作出宏大而令人痛苦的决策来 改变战
41、略。,1.三个概念,战略性计划：指应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。是决定企业实现什么目标，以及如何指导企业运用其资源在未来几个月或几年中，完成这些目标的过程。,战略: 战争的谋略.三维的概念是关于组织未来发展方向的大规 模行动计划。 战略管理:是涉及组织所有层面管理者的战略和战略目标形成和实施的过程。,2.作用与意义,提供方向与动力 鼓励新想法 追求持久竞争优势,动力与方向,新的事业与目标 外部的机遇与威胁 阿迪达斯与耐克,IBM与微软,新的创意,战略创新:耐克的休闲运动市场星巴克改变咖啡的命运沃尔玛创新商业形态 新的竞争规则,新的行业 战略是面
42、向未来的.只有创新才是面向未来的,一成不变的东西总是属于过去的. 在未知的水域,让船在预先设计好的航线航行是撞上冰山的最可能途径.,追求持久竞争优势,客户反应,创新,质量,效率 斯沃琪:集时尚,艺术,计时于一体的塑料手表产品金字塔或生日蛋糕_多品牌,全系列产品 博得图书公司:图书超市,快递,咖啡吧网络书店的迟来者,长虹与海尔的战略管理能力比较 思维,文化,组织结构,管理风格 星吧克的故事 改变咖啡的命运:从超市到时尚店从大众饮品到生活品位 和时尚的载体,隆中对,环境分析-北曹占天时,挟天子以令诸侯.南孙占地利,凭长江天险而据父兄基业.西刘占人和,借皇叔身份笼络汉室人心目标-兴复汉室,统一天下步
43、骤-夺荆州,三分天下.取益州,成鼎足之势.北伐中原,一统天下;政策-内修政理,外接孙权,西和诸戎,南抚夷越以待天下之变败因分析-关羽自负丢荆州,刘备发蠢伐东吴,刘禅无为听天命,孔明失势空嗟叹,3、战略管理过程,2. 建立总体战略（SWOT）,3. 建立竞争战略 （波特模型）,4. 实施战略规划,5. 保持战略控制,5. 保持战,反馈：如果必要，以反馈作为修正行为的基础。,愿景陈述,核心意识形态Core Ideology 核心价值观Core Values 核心目的Core Purpose,想象的远大未来Envisioned Future 远大目标10-to-30-year BHAG 生动描述Vi
44、vid Description,核心价值观,Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升,提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性,索尼公司,迪斯尼公司,不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力,核心目的,默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of
45、advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy,3M 创新地解决不可解决的问题 to solve unsolved problems innovatively 惠普公司 Hewlett-Packard 为人类进步和福利作技术贡献 to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity Mary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会 to give u
46、nlimited opportunity to women,麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same th
47、ings as rich people,想象的目标,(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车民主化 democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japan
48、ese products (Sony, 1950s),(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s),4) 角色定位法 成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (G
49、iro Sport Design, 1986) 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s),想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. 把远景从文字转化为图画。 Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.,
