1、,夯实基础管理 强化团队执行,炼胶分厂TOC培训,中策橡胶（建德）有限公司炼胶分厂2015-9-30,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,TOC生产管理培训,目录,3,什么是TOC,2,4,1,企业面临的挑战,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,企业面临的挑战,市场变化加快，要求企业内部快速调整新产品推出速度加快，产品生命周期缩短企业生产大量定制，多品种，少批量客户不断要求降价，降低成本压力大客户订单随时调整，插单频繁交货不及时，经常脱期,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,分厂面临的问题,多规格少批量的生产，规格转换次数居高不下下工
2、序所需SKU更换频繁，物料先进先用、齐套转移难；黑红单需要太多的跟催，太多“救火式”补单影响黑红单优先投料的“墨菲”，无法第一时间解决；生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常SKU不齐套SKU生产周期太长，提前期无限膨胀,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,服从,这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,什么是TOC,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化
3、团队执行,TOC（中文也称限制管理、制约法、限制理论等）。,TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,TOC的系统观,任何系统都是由具有依存关系的要素所构成，所有的系统都具有共同的目标。任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。为了改善一个系统的们必须回答以下4个问题：1、问题在哪里？要改变什么？（对问题与造成问题的核心问题达
4、到共识）2、要改变成什么？（对化解核心问题的大方向达到共识）3、要怎样改变？4、如何创建持续改善体系？（确保取得的成果能维持下去并继续下一轮的持继循环改善）,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,TOC的基本要点如下：,1企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润2一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束3为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即TIOE(有效产出、库存和运行费用)，只有有效产出才有可能不断增长4鼓-缓冲-绳法(DBR法)。 TOC把主生产计划(MPS)比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力
5、约束资源，(CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的鼓点，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,实施
6、TOC管理好处,利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。这样可以增加有效产出，降低成本。实行TOC后，生产线上的SKU库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,如何评价分厂的目标？分厂的指标TIOE（ ）,TIOE是TOC三个最基本的衡量基准，传统的车间考核
7、指标：劳动生产率，设备利用率；TOC提出：T：有效产出 企业由销售而赚回来的钱，即售价-原料，没有实现销售的成品库存不是有效产出I：库存：包括：原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）。当前系统内占用的钱OE：营运费用 企业将库存转化成有效产出的过程的所有支出,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,TOC聚焦的5步骤,1、找出系统的制约因素2、决定如何挖尽制约因素的潜能3、令其他一切迁就以上决定4、把制约因素松绑5、如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头到步骤1，千万不要引发系统的制约因素。,夯实基础管理 强化团队执行,
8、夯实基础管理 强化团队执行,第一步：识别约束,一、约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束二、约束可能来自物料、能力、市场、政策，公司固有的制度、员工的态度、习惯三、多数情况（80%）约束来自公司政策,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,第二步：开发约束,使约束资源产能最大化一、最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人)二、加大加工批量 (节约准备时间)三、力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!四、关键设备（瓶颈）前设质量检验，减少无用功,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,第三步：迁就,其他的一切 必须服从(同步)
9、 于制约因素是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,第四步：松绑,如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,第五步：返回第一步,识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈不要
10、让人的惰性成为新的瓶颈,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,2014年中策（建德）实施TOC生产模式推行的四个动作是指什么 ？（也叫TOC管控方法）,1、齐套投料2、优先次序3、小鸟哔哔4、快速转移,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,小鸟必必,小鸟必必是一种生产操作方式：当物料交到你手上，应最快速及最妥善地处理，完成后马上交给下一个部门。当未有物料到来时，就按兵不动。小批量快速转移可确保CCR不断有物料在等候，计划能按时完成,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,三色缓冲（即红单、黄单、绿单）出现后要做的动作是什么？,红单：马上采取措
11、施解决。黄单：保持绿单：控制,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,约束理论的九条原则,平衡物流，而不是平衡生产能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 资源的“利用” 和“活力”不是同义词 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 6 瓶颈控制了库存和有效产出 7. 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 8. 加工批量应是可变的，而不是固定的 9. 排生产计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是生产计划的结果，而不应是预定值,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,传统管理
12、的误区,企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,约束理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源,想想木桶理论,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,炼胶分厂TOC培训案例分析,9月23日生产完成情况：春秋区域全日计划5520车，完成5100车，完成率92.39%，下涯区域计划3825车，完成3501车
13、，完成率91.5%，其中无硫生产完成3319车，加硫完成1781车，下涯区域当日生产斜交车数1027车，其中加硫完成438车；分厂全天有效产出791.22吨，实际加硫产出714.1吨；次日早班接班，现场黑单1个（K916），红单9个（A011、EA017、A019、L04、L04-15、L03-15、K606、K501、K306），分公司库存：全钢无硫736吨，加硫851吨，斜交物料286吨，斜交加硫220吨；目前全钢实际日需用量630吨左右，斜交110吨左右。问题：该日生产完成情况中，体现出几点异常？如何通过聚焦5步骤发现问题并予以解决？,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执
14、行,炼胶分厂TOC培训案例分析,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,1、实际全钢发料与需用计划总量差异9.25%；2、需用量杯子过大；3、A011、EA056、EAO82、A106、EA108、L03胶料实际领用超出需用计划较多；4、实际发料未按需求发料（没有为可得性而生产）；5、调整需用量杯子大小的；6、EA056、EAO82、EA108、L03等小批量用料多用的原因（炼胶多生产后多发料，或生产时报废损耗大，或需用量杯子小，或胶料代用等）7、A011多用与A014少用的原因是胶料代用；8、改善下工序严格按计划生产领料；9、采取MTA模式（或为可得性而生产）；10、消除需用量与实际发料差异措施（建立用料异常反馈机制、或实施动态缓冲管理DBM、或提高需用量计划准确性、或下工序严格按计划用料）,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,1要改进什么？2要改进成什么？3怎样使改进得以实现？这三个问题可以应用到各式各样的案例上。,夯实基础管理 强化团队执行,夯实基础管理 强化团队执行,谢谢诸位！祝您成功！,
