1、,2009年9月9日,以团队的智慧支持鞋业企业的管理提升,流程再造（BRP）,讲课思路（1）,BPR流程再造（Business Process Reengineering）理论,企业是做什么的？,流程的概念,影响流程的因素 1、信息时代 2、组织结构的变革 3、外部环境的变化 4、企业基本战略及流程实现 5、 ERP和BPR的关系,流程再造效果的来源 企业常见的八大浪费,流程再造的作用 1、流程再造的基本观点 2、流程再造的适用的企业类型 3、流程再造后的变化 4、显著的成效,全息管理流程再造项目简介 1、项目的特点与挑战 2、指导原则 3、顾问的作用,讲课思路（2）,流程再造（BPR）的实施
2、,流程维护 通过设立等级和评审来不断地优化流程,流程优化 通过顾客需要和工作中遇到的问题来实现流程的优化,流程分析 通过流程的结构化思考，用书面形式设计出流程图,主题选定 确定需要明确的核心流程,流程规划 把握企业流程的整体结构,企业是做什么的？,共同的目标（战略/目标）,一 群 人（企业员工）,努力的过程 （流程）,企业/组织,流程再造,现有的流程,现有的流程,无明确的战略/目标,所谓的企业就是一群人为了一个共同的目标而努力，在这样的一个过程中所形成的组织。,人止为企 业就是事业,流程的概念,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程
3、产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程是企业的基本组成元素，企业的各种活动都是通过流程完成的。尤其是在快速变化的外部环境下，流程已经成为企业竞争的核心要素之一。,流程的六要素 输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入资源,输出结果,顾客,影响流程的因素,1、企业所处的信息时代 外部提供了可能 2、组织结构的变革 企业组织上存在着需求并具备此能力 3、企业所处的外部环境（3Cs） 企业发展外部的要求 4、企业的三大基本战略 确定了变革的方向,信息时代,信息技术（IT）的发展为流程再造提供了可能，而将信息技术运用于企业管理
4、（BPR） ，并倡导舍弃工业时代的一些过时的原则，以新的思维方式对企业的工作流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，不是自动化而是取消，企业借此可以成本、速度、灵活性、质量及服务等方面获得竞争优势。,(1)存在明确的分工，把为实现组织目标所需的全部活动分解为各种基本的作业，系统地分配给组织中备个成员承担，每个职位的权力与义务都有明文规定。 (2)组织内的各个职位按照等级原则严格安排形成一个指挥体系或层级体系，其中每一个下级接受其上级的控制和监督。 (3)组织是按照法定规章制度组成的。 (4)组织成员之间的关系只是一种职位关系，完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。这种理性准则也适用于企
5、业同顾客之间的关系。 (5)人员的任用、升迁以及工资制度有严格的标准和规定,(1)它由一丝不苟的指令传达渠道和完备的规章制度构成，不能快速适应急剧的环境变革。 (2)在追求经济规模的同时，组织产生了更多层级，设立更多的规章、报告和控制程序，导致组织运行成本急剧上升和整体效率的下降。 (3) 强调专业化的重要性，但过于强调专业化同时也会妨碍企业组织内各层级之间以及各部门之司的沟通，从而导致信息的传递工作与协调工作不是难以进行，就是成本过高。 (4) 各部门自行其事，本位主义逐渐泛滥，整体意识淡薄，为了保证部门的效益而损害企业整体效率的现象不断发生，甚至是有的部门越“忠实”于其职责，企业整体的效率
6、越低，浪费越大。 (5)严格的等级安排与规章制度往往窒息了员工的创造性，剥夺了员工参与管理的权力，不利于员工个体的发展。 (6)非个人感情的特点虽有其积极意义，但也阻碍了员工之问的感情交流与情感支持。员工长期处于缺乏个人感情的环境中，其工作效率将难以提高，甚至会逐渐下降。,特 点,缺 陷,组织结构的变革,僵化！,传统组织体系(金字塔结构）,组织结构的变革,以金字塔式的组织向以流程为核心的组织的转变是一次管理文化的革命，必须通过流程再造建立流程导向的组织，才可以从根本上解决传统官僚组织体系的弊端。,以组织为核心,以流程为核心,流程为导向的组织设计,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,业务
7、流程4,部门1,部门3,部门4,流程导向的组织设计，通过对企业核心业务流程的分析、规划与设计，识别企业内外部客户，并将客户需求与流程输出作为组织职能界定的主要纬度之一，在一定程度上缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题。,部门整合方向,外界环境（3CS ）,顾 客 Customer,竞 争 Competition,变 化 Change,消息灵通 百般受宠 挑剔讲究 需求饱和,在质量、服务和价格方面无止尽的要求 需求多样化、个性化，不“从一而终”，甚至宁愿违约,竞争复杂化 竞争无情 竞争无定律 技术支撑竞争,买方市场促使竞争加剧，竞争愈演愈烈，任何企业都会受到波及,创新 技术进步 信息技术,唯一不
8、变的就是变化, 外界环境的变化直接影响着企业发展战略的制定,企业的三大基本战略,三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司往往处于极其糟糕的战略地位。迈克尔波特,战略的困难是选择，人类最困难的事也是选择。,竞争战略与业务流程的关系,* 差异化和专一化的战略受到重视，但实施成本领先战略的企业还大量存在。其实三者同为三大基本竞争战略，说不上谁高谁低。,* BPR主要是针对企业的运营流程，企业的运营流程的目标是为了实现企业的战略，是否能很好地支持企业的发展战略方向是检验BPR是否成功的标准之一； * BPR和ERP是一双很好的跑鞋，企业往哪个方向跑是企业的战略。,企业战略 DO RIGHT
9、THINGS,业务流程（BPR） DO THINGS RIGHT,决定,支持,业务流程的实现,成本领先战略,价格优先，谋求与供应商共同发展,按经济批量进行制造，减少设备损耗和折旧,选择最经济的方式进行运输,与当地的分销商合作，减少分销成本,顾客需求,供应,运营,交付,营销,差异化战略,采购优质的零配件以提升最终产品的质量和形象,柔性的制造系统，快速适应新的或特殊订单的要求,自己运输和选择可靠的运输商，确保商品的时效性,强化促销,树立品牌形象,专一化战略,建立就近的供给体系，缩短原料的交付时间,建立稳定的质量管理体系，确保产品质量，降低不良率,建立快捷顺畅的交付运输系统,使用与生产直接相联的系统
10、加快订单处理,在新经济时代，顾客的消费需求越来越呈现个性化，企业的使命是满足顾客的需求，为顾客创造价值，三大战略就是从不同的侧重点，满足顾客的需求。,ERP和BPR的关系,无论是ERP或者BPR涉及的主体都是企业内部价值链 离开了BPR，ERP将很难取得应有的效果，甚至会强化原来的不足。这就象豪华车跑在牛路上，需要加宽、加实牛路一样 离开了ERP，BPR很难通过借助现有的信息技术达到更加全面而彻底的优化设计的目标,流程再造效果的来源,我们的工作,附加价值作业 创造附加价值的作业，只有附加价值作业才能创造附加价值,非附加价值作业 只增加成本并使得附加价值减少的活动,* 非附加价值作业 = 不产生
11、收益的投入 = 浪费 = 损失,流程再造（BPR）是一种流程提升 （BPI）。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。 J 佩帕德,BPI （Business Process Improvement）,工厂中常见的八大浪费,清除,八种浪费的清除,“八大浪费”是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。,流程再造,流程再造策略（效率提高、降低沟通成本）
12、 将几道工序合并归一个人完成（减少周转环节、专家系统支持）； 将完成几道工序的人员组成小组或团队共同工作，构造新的流程； 将连续和（或）平行工程改为同步工程（CAD、CAM，同步交流互动）；,工序1,工序2,工序3,工序4,部门1,部门2,部门3,完成品,单品,流程再造的基本观点,我们应该关注什么？,关注输出而非活动； 关注顾客而非领导； 关注整体而非局部； 关注事情而非个人；,把流程从职能组织 的背后移到前面来,流程再造的基本观点,关注焦点：强调内部价值链的管理，关注流程管理中的增值活动，实现流程中非增值内容的最小化 关注顾客：“结果”驱动，关注流程产出给顾客带来的价值 关注流程：追求通过全
13、新设计和系统化改造获得理想的流程，使供应链更加流畅 关注整体：追求整体的优化，而不是某个局部的优化 组织变革：基于流程的组织设计，流程决定组织 放权于流程：决策点下放到流程中 所用技术：IT应用能够对业务流程产生重大的影响,流程再造适用的企业类型,* 通过企业流程再造，在质量、速度、成本、创新等方面赢得客户满意是形成竞争的最基本的策略。,流程再造后的变化,人,工 作,组织结构,经理人员：领导作用，员工的工作指导、教练 员工：全面的培训与能力提升，自主决策权 员工评价：工作业绩与贡献，自我管理与学习创新,决策：员工面对工作职责及相应的突发事件有权处置 工作内容：工作内容清晰明了 沟通协调：客户单
14、点接触，沟通协调简化,管理层次：减少管理的层次，组织结构趋向扁平化 工作团队：以流程为中心的团队成为最基本的工作单位 权力结构：工作决策重心下移，实现集权与分权的有机结合,显著的成效,通用电气公司将顾客从订购断路器盒到发货之间的时间从3星期降低到3天。 沃尔玛特将再储存的时间从本行业的平均时间6星期降到了36小时。 摩托罗拉公司将对顾客申请网页的答复时间从3星期降为2个小时。 惠普公司将设计一台打印机、并形成产品的时间从4年降到22个月。 杜邦公司公司将一种橡胶塑料的生产周期从70天降为16天，同时将接受订货到交货之间的时间从40天降为16天，同时将即时发货提高到100%。,流程再造（BPR）
15、的实施,流程维护 通过设立等级和评审来不断地优化流程,流程优化 通过顾客需要和工作中遇到的问题来实现流程的优化,流程分析 通过流程的结构化思考，用书面形式设计出流程图,主题选定 确定需要明确的核心流程,流程规划 把握企业流程的整体结构,流程再造的基本步骤,选定主题,确定流程的优化顺序，设定预期达到的目标，编制改善计划,柏拉圖,散点图,直方圖,特性要因圖,控制图,推移圖,查檢表,流程分析,流程优化,实施维护,分析现状、发现问题、分析原因、制订初步解决方案,流程发布、切换试运行，实施问题解决方案，建立流程绩效评价与改善机制,重新设计流程包括流程图、流程说明、输入/输出表单、流程之间关联性,流程规划
16、,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,补水,要求补水,案例：净水配送公司业务流程（优化前）,流程优化（举例）,流程优化（举例）,案例：净水配送公司业务流程（优化后）,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,补水,统一补水,客服中心 （控制中心）,安排送水,流程框图,开始,确定顾客满意度调查的内容,收集与顾客满意度有关信息,对顾客满意信息进行分析,结束,获取顾 客要求,顾客满意度调查流程,改 进,上级部门审批,全息管理 流程再造项目的特点与挑战,2/8原则：结合企业的实际需要优化关键业务流程！,特点：BPR项目的实施只能在很有限的时间（一至三个月）内完成，难以对企业的全部流程进行全面而彻底的再
17、设计。 挑战：在较短的时间内，取得令顾客满意的效果。,流程负责人,组织规划,流程改进领导小组,部门流程小组,任务小组,流程改进 小组,流程改进 小组,流程改进 小组,流程改进 小组,组织的职责,流程改进领导小组应该由SBU的管理者负责，组织成员是所有向他汇报的人员。 职责： 向组织宣传业务流程改进的必要性，确保在组织中的优先地位 发布必要的支持性文件（例如指示） 确定需要改进的流程和批准实施计划 任命业务流程负责人与确认流程改进小组成员 评价改进作业的绩效，批准流程改进成果 处理下级不能解决的冲突 对流程改进小组中优秀成员进行表扬和奖励,流程改进总负责人由流程改进领导小组任命，负责统筹、推动和
18、监控业务流程改进的全过程，他直接向SBU领导直接汇报，大型企业可以任命专职的支持者，小型企业则可以是一项兼职工作。 职责： 组建业务流程改进小组并制定相关工作说明 确定业务流程改进的作业范围 制定业务流程改进活动的工作计划和实施步骤 培训业务流程改进领导小组 评判流程改进小组的工作业绩并确定进一步改进的空间 考察各流程改进小组的工作进展，并确保工作的持续进行流程改进工作通常需要在专家的支持下完成,流程负责人是目标流程改进的核心角色，负责组织将目标流程改进到期望的水平。流程负责人的担当人员最好是流程的主导部门负责人员或业务流程最终客户，并具备一定的影响力和领导力，流程负责人一般是兼职，可以考虑选
19、择助手。 职责： 界定流程边界，设定流程改进的目标与评价指标 识别流程客户和成功关键因素，制定流程改进计划 组建流程改进小组，培训并组织流程小组的日常作业 准备各种宣传文件，并指导流程改进的各阶段工作 与顾客保持接触，确保流程改革满足业务和顾客的需求,流程小组成员在流程改进小组中代表其所在的部门。 职责： 参与流程改进小组的所有作业 取得在部门实施工作所必须的资源 使所在部门了解如何满足总流程的需要 在所在部门实施改进工作时，执行所需的更新工作 适当培训所在部门的其他人员 处理与流程相关的任何问题,流程再造的指导原则,组织有实现远景的清晰的战略 高层不断关注变革的动态，并给予必要的鼓励与支持
20、整个组织必须坚信改革是必要的，对未来的持续发展是关键的 组织有决心、有办法、有能力清除现有的和潜在的改革障碍 投入变革所必需的资源，包括必要的技能培训、人力资源等 建立奖惩机制，持续而有效地强化积极行为，纠正消极行为,考虑我们是否已经作好充分的准备：思想上的统一认识、高层领导的大力支持、人员、资金的充分保障,咨询顾问的指导作用,向客户提供技术性的建议，包括提供解决问题的思路和工具 创造条件为客户获取支持性的资源，与客户建立与维持一种明确的沟通与交流的关系 除提供正式的课堂式或互动式的培训以外，还将在客户现场提供实时的指导 将目标流程视作确保预期效果的手段的一部分，并保证所做修改或改进的有效性 协助客户建立与维护团队合作精神，化解员工或部门之间的矛盾与冲突,THANKS 祝工作顺利,
