1、第五章薪酬水平及其外部竞争性,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）,自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）,高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆20
2、05财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）,员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原
3、IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,第一节薪酬水平及其外部竞争性决策
4、,薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效 ；较高的薪酬
5、水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队
6、伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自
7、己的薪资在全年都低于市场水平。,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,第二节薪酬水平决策的主要影响因素,外部竞争性与劳动力及产品市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给者,企业,消费者,外部竞争性的影响因素,产品市场因素竞争程度产品需求水平,劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质,组织因
8、素 行业 战略 规模 管理者,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。,产品市场对企业薪酬水平的影响,产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,企业特征要素对薪酬水平的影响,行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征
9、对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响,劳动力需求理论及其启示,劳动力供给理论及其启示,第三节市场薪酬调查,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪
10、资结构的时候所需要的资料。,薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷并实施调查,调查结果分析结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据；分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析,薪酬调查中需要搜集的信息类型,薪酬调查问卷节选（3.1）,薪酬调查问卷节选（3.2）,薪酬调查问卷节选（3.3）,薪酬调查数据的分析,不存在最好的分析方法。 需要检查所获数据的准确性。 每一种基准工作需要得到两组数据：调查所得数据货币价值企业数据：职位评价点数 用散点图来显示两者之间的关系。,频度分布。 趋中趋势衡量： 平均数或非加权平均数 加权平均数 中值 离散分析： 标准差 百分位或四分位 回归分析,注意事项,分析方法,薪资调查数据分析：频度分析,基于职位价值的基本薪酬管理：薪酬调查,1，什么是薪酬调查？2，为什么要做薪酬调查？薪酬调查要得到什么结果？3，如何做薪酬调查？（1）调查哪些方面的信息？（2）从哪里获得信息？（3）如何获得所需要的信息？4，如何使用调查收据来确定企业的薪酬支付曲线？,
