1、企业人力资源管理师 （一级） 招聘与配置,第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 第二节 人事测评技术的应用 第三节 企业招聘规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理,内 容,第一节 岗位胜任特征模型的 构建与应用,一、什么叫胜任特征？ 二、岗位胜任特征及模型分类 三、研究岗位胜任特征的意义和作用 四、构建岗位胜任特征模型的基本程序 五、构建岗位胜任特征模型的主要方法,第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用,一、什么叫胜任特征？,是指确保劳动者能顺利完成任务或 达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质,胜任特征概念要点,1、“胜任特征”概念的提出是建立在“该职位卓越的员工”的 基
2、础之上 2、“胜任特征”是卓越员工与普通员工的根本区别 3、按一定逻辑组合起来的多个胜任特征称为“胜任特征模型” 4、“胜任特征模型”是以卓越者为标准的人才选拔模型 5、“胜任特征模型”更加强调比“能力”和“知识”更加内在的 “动机、价值观、兴趣”等潜在心理因素 6、在当今中国为某一个职位寻找“合适者”还很困难的情况下，胜任特征模型的用人要求具有超前性,二、岗位胜任特征及模型分类,（一）岗位胜任特征的分类 按运用情境的不同 按主体的不同 按内涵的大小 （二）岗位胜任特征模型的分类 按结构形式的不同 按建立思路的不同,三、研究岗位胜任特征的意义和作用, 人员规划 人员招聘 培训开发 绩效管理,四
3、、构建岗位胜任特征模型的基本程序, 定义绩效标准 选取效标分析样本 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 建立岗位胜任特征模型 验证岗位胜任特征模型,（P98 表2-1 某企业A类岗位胜任特征模型）,五、构建岗位胜任特征模型的主要方法,1、编码字典法 2、专家评分法 3、频次选拔法,1、 t 检验分析 2、相关分析 3、聚类分析 4、因子分析 5、回归分析,定性研究,定量研究,（P99-105 八种方法）,第二节 人事测评技术的应用,第二节 人事测评技术的应用,第一单元 沙盘推演测评法（团队完成）高级经理人测试 第二单元 公文筐测试法（独立完成） 第三单元 职业心理测试,第一单元 沙盘推演测评法
4、,-适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔,通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等,（P105-110 沙盘推演测评法）,第二单元 公文筐测试法,公文筐测试（公文处理）-在这种测试中，被试假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察被试的计划、决策能力,这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一,（P110-116 公文筐测试法）,公文筐测试法-实施程序,1、向被试发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外
5、界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上,2、向被试介绍有关的背景材料，然后，告诉他现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理公文筐里的所有公文材料。要使被试认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个被试都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是被试工作成效的最好记录,公文筐测试法-实施程序（续）,3、处理结果将交由测评组，按既定的考评维度 与标准进行考评。通
6、常不是定性式的给予评 语，而是就那些维度逐一给予评分,公文筐测试法-实施程序（续）,公文筐测试法-提供的信息文本,背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、 角色要求、做答说明等,公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表,答题纸,个人自信心企业领导能力计划安排能力书面表达能力分析决策能力敢担风险倾向信息敏感性,测试的能力要素-考评维度,也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被试在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征,是否每份文件都看过，并做了相应批复是否利用了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件对问题的
7、判断是否得当，处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节,测试的能力要素-评价要素,第三单元 职业心理测试,指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价,（P116-130 职业心理测试）,个性的形成,人格 （个性）,遗传因素,重大生活经历,环境因素,个性没有优劣，只有合适与否,个性的形成或者说人与人之间的个性差异，取决于三个因素：,第三节 企业招聘规划与人才选拔,第三节 企业招聘规划与人才选拔,一、制定招聘规划的原则 二、招聘规划的分工与协作 三、企业人员招聘的环境分析 四、企业吸引
8、人才的因素分析 五、选拔评估 六、人才选拔的程序和方法,招聘需求产生的原因,组织自然减员 组织业务拓展 人员配置不合理 新公司成立 工作性质变化,1.充分考虑内、外部环境的变化内部-组织战略、人力资源管理政策、员工流动外部-技术条件、劳动力市场、法律法规 2.确保企业员工的合理使用-员工配置和预测未来供给是最重要最困难的 3.组织和员工共同长期受益,一、制定招聘规划的原则,1.高层管理者-在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想 和总体原则 2.部门经理-用人需求的一切信息以及以后的挑选工作 3.人力资源部门-同有关部门一起研究员工需求情况； 分析内外部因素对招聘的影响和制约； 制定具体的招聘策
9、略和招聘程序；进行具体的招聘工作,二、招聘规划的分工与协作,三、企业人员招聘的环境分析,1、招聘外部环境分析 2、招聘内部环境分析, 技术的变化-技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺 产品和服务市场状况 -市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响 劳动力市场 -市场的供求关系（需求约束型劳动力市场劳动力供大于求、资源约束型劳动力市场劳动力需大于供）；市场的地理范围 竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）,三、招聘的环境分析-外部, 组织战略：-对应聘者提出了技能要求，而且要
10、求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合 职位的性质：-职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会 组织内部的政策与实践：-人力资源规划、内部晋升政策,三、招聘的环境分析内部,四、企业吸引人才的因素分析,1、良好的组织形象和企业文化 2、增强员工工作岗位的成就感 3、赋予更多、更大的责任和权限 4、提高岗位的稳定性和安全感 5、保持工作、学习与生活的平衡,6、高工资、高福利、薪酬政策是首要因素,能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班） 能否用临时人员 内部招聘 外部招聘,五、选拔评估,六、人才选拔的程序和方法,筛选申请材料,预备性面试,知识技能测验,职业心理测试,评价中心测试,身体检查,背景调查
11、,公文筐测试/结构化面试,人才选拔的实施过程：,结构化面试,指依预先确定的程序和题目进行的，过程结构严密、层次分明、评价维度确定，主试根据事先拟好的谈话提纲逐项向被试提问，被试针对问题进行回答,结构化面试-包括三个方面的含义,面试过程把握(面试程序)的结构化-在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，主试要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划 面试试题的结构化-在面试过程中，主试要考察被试哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备 面试结果评判的结构化-从哪些角度来评判被试的表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规
12、定，并在众考官间统一尺度,结构化面试,（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈） （2）确定题目构成，设计编排面试题目 四种题型：智能型/情境型/行为型/投射型 （3）明确评分标准，规划测评实施过程,一、结构化面试的设计,材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、 面试题本、面试评分对照表 环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰 人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员、引导员各1名，其中面试考官由人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家组成,结构化面试（续）,二、结构化面试的准备,1、掌握面试程序的技巧 2、与被试建立信任的技巧 3、把握时间进度的技巧 4、提问、追问和插
13、话的技巧 5、避免评分误差的技巧：主试要反复理解试题的意图和评价标准的含义；要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价；要注意运用多种感观观察被试的动作、姿态和表情等非语言行为；不要逐题对号评价；最终评价时，应考虑被试在有关测评要素中的整体表现 6、认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评分趋势、光环效应、从众影响,结构化面试（续）,三、结构化面试的实施技巧,评价中心技术,一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分,针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境， 在特定工作情景和压力下实施测评 综合性：将各种人才测评方法相互
14、结合在一起 动态性：将被试置于一个动态的模拟工作情景中， 要求其在一定时限和情景压力下做出决策 高效性：其预测结果与事实的吻合程度较高,评价中心技术（续）,一、评价中心的特点,公文筐处理 无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、策划能力、人际协调能力、自信心、创新能力、心理压力、耐受力 还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法,评价中心技术（续）,二、评价中心的测试方法,背景调查,通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证 原则：1、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录2、重视客观内容的调查核实3、慎重
15、选择“第三者”4、评估调查材料的可靠程度5、利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题,第四节 人力资源流动管理,第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析,第四节 人力资源流动管理,第一单元 员工晋升管理,一、人力资源流动的种类 二、晋升的定义和作用 三、员工晋升制的种类 四、员工晋升策略的选择 五、实施晋升策略应采取的措施 六、企业员工的晋升管理 七、选择晋升候选人的方法,第二单元 员工调动与降职管理,一、员工调动的含义和目的 二、工作岗位轮换 三、企业员工降职 四、员工调动的管理 五、员工处罚的管理,第三单元 员工流动率的计算与分析,一、企业员工流动率统计调查的基本内容 二、总流动率的计算 三、员工留存率与流失率 四、员工变动率主要变量的测量与分析 五、员工流动率的其他分析方法,谢谢！,
