1、1,河南油田分公司第一采油厂 2011年6月,基于提升标杆指标的“问题管理”,2,汇 报 提 纲 一、 第一采油厂概况 二、“问题管理”的产生背景 三、“问题管理”的概念内涵 四、“问题管理”的做法 五、 取得的效果,第一采油厂概况,4,河南油田分公司第一采油厂地处中原，分布在南襄盆地的泌阳凹陷和南阳凹陷，油区横跨南阳、驻马店两地市。1977年投入开发，是河南油田的主力采油厂，2011年承担着年产原油102万吨的生产任务。截止2010年底，第一采油厂已投入开发的油田6个（双河、下二门、魏岗、赵凹、张店主体区、东庄），探明含油面积99.69平方公里，石油地质储量19059.4104t，动用含油面
2、积96.75平方公里。,5,动用地质储量16937.3104t，标定采收率为40.43%，可采储量6848.5104t，共有各类井数2298口，采油速度0.61%，采液速度11.06%，地质储量采出程度35.05%，可采储量采出程度86.53%，剩余可采储量1007.3104t，综合含水94.40%，累计采油5841.2104t，目前已全面处于特高含水后期递减阶段的开发。,6,面对资源接替不足、产量递减加剧、稳产难度大等种种客观困难，第一采油厂的广大干部职工立足自我发展，大胆创新，坚持走精细化发展道路，连年超额完成原油生产任务，总成本控制在计划内,取得了良好的经营业绩。同时在厚油层细分开发、三
3、次采油、油气处理、油气密闭集输等方面技术水平先进，尤其是在砂砾岩厚油层细分开发方面一直在行业内处于领先水平，为国家石油工业的发展做出了积极贡献。,7,近年来，我厂连续四届获得股份公司“红旗采油厂”荣誉称号，主力油田双河油田和下二门油田被评为全国陆上“高速高效开发油田” 。,8,基层先后有11队次获得金牌队、17队次获得银牌队荣誉称号，7队次获得五星级站库、9队次获得四星级站库荣誉称号。厂党委、厂工会、厂团委也先后荣获集团公司先进基层党组织、全国总工会工人先锋号、全国五四红旗团支部以及河南省级文明单位、模范职工之家、女职工工作示范单位、三八红旗集体等荣誉称号。,9,我厂实行厂、矿、队、班站四级管
4、理，现有职工3565人，设有党总支9个，党支部57个（直属党支部7个），党员1038名，基层工会70个、团支部（含青工组）78个，18个机关科室，10个三级单位，10个直附属单位，45个基层队，277个班组。,10,信访办,纪委办监察 科,工会,团委,宣 传文化科,协调科,技术科,采油科,注 水科,人力资源科,机动科,计划科,财 务 科,组织科,基建工程部,地质研究所,魏岗油矿,双河油矿,采油工程所,下二门油矿,江河油矿,保卫部,审计监察科,企管法规科,安全环保科,预算中心,会计核算中心,测试大队,电泵队,作业管理部,生产指挥车队,公共事业部,物资管理站,简易生产部,集输大队,人力资源开发中心
5、,党政办,河南油田分公司第一采油厂,“问题管理” 的产生背景,12,2007年，第一采油厂根据自己的生产实践，创新和推行了“标杆”管理，逐步建立起经济技术指标“标杆”体系，搭建了厂、矿、队、站多层次的“比优赛好”平台，建立了“定标、立标、对标、超标、奖标”的工作流程；定期开展标杆指标公布、变化指标分析；创建了计量站“121”精细管理模式。“标杆”管理已经在全厂6个矿大队、12个采油队、5座联合站、4个测试队、130个计量站和班组全面展开。,13,在“标杆”管理实际运作过程中，逐渐暴露出一些问题，主要表现在几个方面：一是对影响标杆指标变化异常问题、落后标杆指标有效提升问题等，基层不能有效解决：第
6、一采油厂初期开展的“标杆”管理，主要在采油队、联合站、测试队等基层队、站中开展，这些基层队伍的技术干部是推行“标杆”管理的中坚力量，由于基层技术力量相对薄弱，掌握的信息有限，认识和分析问题能力不够，解决问题可用的资源和手段有限，一些较复杂的问题难以及时发现、也无法及时有效解决。,14,二是机关人员和技术部门对基层标杆问题关注度不够：第一采油厂开展的“标杆”管理，是在基层队试点的基础上全面推行的，对影响“标杆”指标变化的地下、井筒、地面问题，没有明确责任主体，地质研究所、采油工程所、作业管理部等专业部门，以及厂、矿两级机关人员对问题的关注和参与程度不够，与基层标杆管理问题还存在有一定距离，对标杆
7、管理问题反映不敏捷，技术支撑还不够直接。,15,三是没有一个规范的问题考核约束机制：由于没有建立标杆问题管理流程，不能实现问题逐级上报、分级负责、上下互动、左右联合、及时解决、信息反馈的考核约束机制，处理基层问题不够高效迅速。由于以上原因，造成了基层部分标杆管理问题长期存在，得不到有效解决，严重影响了标杆指标的提升和管理水平的提高。,16,为强化机关服务职能，帮促基层有效解决问题，提升标杆指标，2010年，我厂运用系统论、网络化的先进理念和方法，结合部门职能分工和岗位职责，建立了问题上报、解决、反馈、考核的快速通道，创建了问题处理闭环操作流程和问题处理制度，简称“问题管理”。,“问题管理”的概
8、念与内涵,18,“问题管理”概念：“问题管理”是以解决问题为导向，以发现问题、分析问题、处理问题为切入点的一套管理理论和管理方法，即借助问题优化管理、提升水平。任何一个企业在生产经营过程中都会存在和出现各种问题，第一采油厂开展标杆管理活动时也不例外。问题始终存在，并且表现方式也不一样，有已经发生、以直接形式表现的显性问题，有需要对过去进行总结分析后才能发现的隐性问题，有需要通过对事物发展变化规律的认识、预见将要发生或可能出现的问题，有需要不断完善、不断改进的问题。在这里提出的狭义问题，是专指第一采油厂在开展标杆管理活动中存在或出现的问题，尤其是严重影响基层标杆管理水平提高和标杆指标提升的一些问
9、题。,（一）“问题管理”的概念,19,“问题管理”内涵：是河南油田第一采油厂以计量站（班组）既为始点、又为终点的问题闭环管理，采取自下而上、逐级上报、逐级处理方式，留下痕迹，形成问题追踪处理路线，形成及时发现问题、分析问题、解决问题的运行机制，通过正确、科学、高效的“问题管理”，将全厂各种资源有机地整合起来，充分挖掘队、矿、厂相关技术、管理人员的潜力，在不同的层面上，切实帮扶基层解决问题，提高基层发现问题、解决问题的能力，全面提升全厂“标杆”管理水平和管理效能。,（二）“问题管理”的内涵,“问题管理”的做法,21,不但斩草，而且除根。,对口负责制。,时点控制，及时反馈；上下联动，形成合力；责任
10、明确，落实到位。,宗 旨,原 则,目 标,“产量、安全、成本”三位一体。,理 念,1、确定“问题管理”的宗旨、原则和目标,（一）建立“问题管理”的制度体系和组织体系。,22,建立厂、矿、队三级问题管理机构，明确“问题管理” 责任部门和责任人。,主要责任人,具体操作,厂,矿,队,2、建立“问题管理”的组织机构,23,分级问题管理时点制度,班站 层面,问题即时处理，不能解决的问题， 2小时内上报基层队，留下痕迹。,基层队 层面,矿大队 层面,采油厂 层面,问题一个工作日内处理，不能解决的2小时内上报矿、大队，留下痕迹。,问题一个工作日内处理，不能解决的2小时内上报厂部，留下痕迹。,问题一周内处理，
11、不能解决的呈交厂委会讨论，留下痕迹。,（1）、建立问题分级管理时点制度：,3、强化“问题管理”制度建设。,24,在厂级生产例会、开发例会、工程例会、基建例会上，各单位（部门）要定期汇报本单位（部门）问题接收、处理和反馈的情况，重点要对没能及时处理的问题做出解释说明，提出整改措施、限期整改。,（2）、建立“问题管理”定期汇报制度：,25,由于问题上报、处理不当，影响到生产运行的，要落实责任，严格考核。 1、问题不接收、不处理、不上报（反馈），一次扣责任单位或个人100元； 2、问题接收不及时、处理不当、上报（反馈）不及时，一次扣责任单位或个人50元； 3、建立干部问题处理信息档案，组织科将问题考
12、核结果纳入干部年度考评之中。,（3）、建立“问题管理”考核制度：,26,异常 问题,日常 问题,解决 结果,班站日常分析 定期分析,基层队,上报问题,基层 班站,不能解决 的问题,（二）制定工作流程，确保“问题管理”规范运作。,27,基层队,28,矿大队,班站,基层队:生产技术管理 日常分析、定期指标分析,基层队,不能解决的问题,解决结果,上报问题,已解决,29,矿大队,30,厂部,基层队,矿:岗位或联合生产技术 日常分析、定期异常分析,矿大队,不能解决的问题,解决结果,上报问题,已解决,31,采油厂,32,厂:单专业或多专业联合 日常分析、定期指标分析,采油厂,不能解决的问题,解决结果,问题
13、库,已解决,矿大队,作为下步科研攻关、技术改造、设备更新的依据。,33,为提高问题管理效率，我厂开发“问题管理”系统软件，实现了问题上报、处理和解决的程序化、网络化、可视化。不同层面的254个注册用户都可以进入系统进行上报、处理和查询。,（三）开发“问题管理”系统平台：,34,（四）“问题管理”的广泛实践和深入应用。2010年，第一采油厂不断加大“问题管理”的规范和推进力度，厂部主要领导高度重视，党政一把手亲自抓，全厂职工都积极行动，“问题管理”在第一采油厂迅速得到全面普及，并成为深化“标杆”管理、提升基层管理效能和执行力的重要工具。,35,1、强化专业培训，为“问题管理”全面开展奠定基础：组
14、织多层次、多形式的“问题管理处理系统”培训，骨干人员集中授课、不熟练人员单独辅导，共规模培训25个班次，培训骨干人员850人次。,36,由企管科负责日常操作，主要采取系统平台检查和现场检查相结合方式，2010年1月、4月、7月和10月，厂部先后4次组织“问题管理”专项检查，发现问题上报不规范、问题没有及时处理、问题处理措施不当等各种问题253处，已经基本整改完毕。,平台上检查及时处理考核,现场检查计量站原始问题记录,2、加强检查与考核，为“问题管理”全面开展提供足够动力：,37,3、厂部成立问题专门联合项目组，有效解决综合性、多专业问题厂部共成立了五个联合项目组，基本涵盖了全厂重大的生产经营活
15、动各领域： （1）注、采、输项目组：包含采油、注水、作业、集输、安全、工业用水（电、讯）、设备、物资管理等领域，由生产副厂长担任项目组长，成员为采油科长、注水科长、作业管理部长、安全科长、厂调度主任、机动科长等人组成。,38,（2）基建、环保项目组：由基建副厂长担任组长，基建工程部长、安全环保科长等人组成。 （3）科技、节能、信息项目组：由技术副厂长担任组长，技术科长、厂调度节能科长、工程所长等人组成。 （4）计统、财务项目组：由厂总会计师担任组长，计划科长、财务科长、会计核算中心主任、预算中心主任等人组成。 （5）油藏开发管理项目组：由厂总地质师担任组长，由地质研究所长、各油矿地质副矿长等人
16、组成。,39,4、高度重视，充分发挥领导对“问题管理”的推动作用。要有效推动“问题”管理，领导的重视和参与是“问题管理”取得成效的关键，领导高度重视，党政一把手亲自抓。一些专业问题的处理，专业科室和岗位负责人高度重视、认真解决；一些复杂问题需要联合攻关，部分厂主要领导要认真牵头组织，谁主导、谁负责。,40,5、全员积极参与，推进“问题”管理深入开展 自厂部强力推进“问题管理”工作以来，全厂职工都积极行动，每个单位指定专人负责“问题管理”，负责标杆问题处理、上传（反馈）或解决，保证“问题管理”落到实处，厂部建立“问题管理”用户明细档案。广大干部职工认真理解和把握“问题管理”体系精髓，熟练掌握和使
17、用“问题管理”工具和方法，把“问题管理”贯彻到整个生产经营活动中，落实到具体行动上。,41,2010年5月5日，厂部下发通知，让基层职工围绕“问题管理”展开讨论，结合工作实际，集思广益，聚众之力，出主意，想办法，献良策。,42,6月4日，厂部召开“问题管理”推进会，总结了2010年来“问题管理”开展情况、分析了存在问题，提出下步“问题管理”的推进意见。6月8日，陶局长及相关处室领导来我厂调研问题管理开展情况，认为第一采油厂的问题管理可以在全局进行推广，作为以后“三基”工作的方向和目标。,43,6月21日，企管科下发了201058期第一采油厂“问题管理”推进会会议纪要，进一步对“问题管理”进行了
18、规范和完善：明确了什么是“标杆”管理问题，对如何清晰、准确提交新“问题”、做好站、队、矿、厂层面的“问题管理”、充分发挥领导对“问题管理”的推动作用、强化单位之间的沟通和协调等方面都提出了具体 指导意见，并与湖北大学联合， 对“标杆管理问题处理系统” 进行更新升级，使体系更加完 善、实用。,44,7月21日，河南油田问题管理现场会在我厂隆重召开，与会领导认为：一厂的“问题管理”抓住了管理的精髓，通过认真查找困扰生产经营管理的各类问题，切实研究和制定出解决问题的措施和方法，可以进一步提升精细管理水平。,45,第一采油厂的“问题管理”在站、队、矿、厂之间形成了一条快速发现问题、快速解决问题的反应机
19、制，提高了工作效率和管理水平，打造了一支执行力强的团队队伍。,46,目前，“问题管理” 的推广应用，已经在我厂全面得到普及。统计2010年，基层通过“标杆管理问题处理系统”共上报问题1882个，其中基层班站向基层队上报问题1655个，已经解决1117个；基层队向矿（大队）上报问题538个，已经解决496个；矿（大队）向厂部上报问题41个，已经解决36个，有5个问题暂时无法处理，上报厂标杆问题库，作为下步科研攻关、技术改造、设备更新的依据。,取得的成效,48,1、促进了第一采油厂“标杆”管理体系的最终形成,2002年，第一采油厂以提高油水井运营能力和运营效率、打造基层核心竞争力为出发点，制订了建
20、立“位阶管理、横向协作、各司其职、各负其责、简捷高效、监督有力、执行力强”的生产自组织系统，走“流程简捷、技术先进、管理高效、执行到位、人员素质高、创新能力强”的内涵式发展道路，构建一个快乐向上、务实开放、运营力强的新型采油厂的发展战略。,49,2003年，围绕战略，按照专业化、市场化、项目化的要求，开展了规模专业化重组，第一采油厂管理架构日趋完善，核心业务更加突出，管理流程日益优化，同时，也对精细化管理水平提出了更高要求。2005年，第一采油厂在采油系统全面推行“一井一策”精细管理法，实现了油水井的差异化管理；在集输系统推行“设备长周期经济运行”精细管理法，实现了机泵设备的差异化管理。,50
21、,2006年，第一采油厂建立起数据支撑、经济活动分析、实时监控三个体系，使油气生产过程中的经济技术指标显性化、数字化，生产经营管理状况可以直接反映到经济技术指标上，实现了经济技术指标的静态描述和评价。2007年，为强化生产过程的优化和控制，有效建立经济技术指标动态提升机制，第一采油厂在量化、细化、对比考核上做了大量探索研究工作，实现了定性描述到定量分析的转变，创立了独特的、实用的精细化管理方法“标杆”管理。,51,2010年，第一采油厂建立了“问题管理”机制，为“标杆”管理的落实和见到实效提供了措施保障，促进了第一采油厂“标杆”管理体系的最终形成。,52,53,2、主要“标杆”指标显著提升。 全厂检泵周期、抽油机平衡度合格率、油井维护作业井次、泵效、提液单耗、注水单耗等“标杆”指标不断提升。,54,在采油、测试和集输系统，基层队、站先后有158项次标杆记录被刷新。,55,有147项次指标连续保持前列，19个队、站192项次标杆指标得到大幅提升。,56,3、主要管理指标得到提升。,57,2009原油产量,105 万吨,105.0038 万吨,4、实现了产量完成、成本控制的双目标。,105 万吨,105.002 万吨,2010原油产量,实现超产,实现超产,58,可控费用,总成本,节余609万元,总成本和可控费用得以有效控制,节余215万元,节余309万元,节余215万元,
