1、员工评估、招聘与任用,日程,概论 什么是招聘与选拔? 为什么招聘与选拔重要? 招聘和选拔流程 经理的角色最常见的选拔方法-面试 准备 进行 结束 面谈技巧演练其他选拔方法常见问题,概论,什么是招聘与选拔? 为什么招聘与选拔重要? 招聘流程 选拔流程 经理的角色,1.什么是招聘与选拔,招聘,选拔,筛选简历,劳动合同,用人申请,收到简历,2.为什么招聘与选拔重要,意义 失败的成本,招聘/选拔的意义,Hiring the best people and then make sure the truly effective people get promoted as fast and as far
2、as possible. Thats my most important things in GE. 我在GE最重要的工作是，招募到最好的人，并确保真正好的员工能够尽快地晋升到尽可能高的位置。-Jack Welch,从企业管理角度将, 有三种资源, 人力资源, 经济资源, 信息资源. 人力资源可以变成其他两个资源, 但是其他两个资源要变成人力资源是不可能的. 海信定的第一战略就是人才战略.周厚健,失败的有形成本,失败的无形成本,3.招聘流程,提出 申请 换人 加人,工作 分析,其他招 聘方式,吸引应 聘者,审阅/ 更新,有工作说明书？,内部 填充？,内部 广告,选拔,申请部 门批准,已批准？,
3、同意录用条件？,工作 说明书,定岗-职位说明书,基本信息 目的 职责/衡量标准 内外关系 任职资格,(金融产品)研发经理,最 低 要 求 理 想要 求MINIMUM REQUIREMENT IDEAL REQUIREMENTEducation 教 育 程 度 本科 Experience 经 验 二年互联网内容或二年以上传统媒体经验 二年互联网相关内容或二年以上相关传统媒体经验Specific Knowledge 特 别 知 识 深入的电脑/互联网知识,英语四级或相当水 英语六级或相当水准准,中文全面娴熟,XX行业知识丰富Skill 技 能 沟通,市场分析,计划,人员管理 创新Behavior
4、行为 责任心,严谨,合作,XX频道主管,定编,绝对指标法 销售额/利润 工作量 相对指标法 历史数据 市场数据,内部招聘程序,内部招聘 张贴报名/填表 人力资源部审核 面谈 两个部门协商, 原部门只能提出“多留一个月”,内部招聘 张贴 向主管申请 报名/填表 人力资源部审核 面谈 两个部门协商, 原部门决定,外部招聘渠道,内部推荐,微软公司在吸引人才方面数一数二，公司副总裁说：“招募能力是微软第一核心能力。”为寻找人才，微软公司非常重视内部推荐，即使在新兴市场也是如此，公司招聘的人员中，大约有备无40%是通过现任员工推荐而来的。,如何鼓励内部推荐,4.选拔流程,简历 筛选,通知,OFFER,体
5、检,致歉,候选人？,背景调查?,致歉,劳动 合同,致歉,符合 标准？,面谈?,填表,测试,致歉,致歉,5.经理的责任,日程,概论 什么是招聘与选拔? 为什么招聘与选拔重要? 招聘和选拔流程 经理的角色最常见的选拔方法-面试 准备 进行 结束 面谈技巧演练其他选拔方法常见问题,面试,准备 进行 结束 面谈技巧演练,1.准备,胜任能力和工作动力分析,选拔原则,公平-给予符合资格应聘者平等候选机会 相同标准 相同方法 相同人员 准确-预测应聘者表现 合理-获应聘者及公司同事认同,选拔准备,胜任能力的确定 哪些胜任能力? 哪些更重要? 工作动力匹配的确定 哪些是本职位所能提供的?,胜任能力的类型,知识
6、技能/能力态度,数学知识表达能力关心学生,知识题,Q1：请你分别划划OSI的七层网络结构图，和TCP/IP的五层结构图？ Q2：请你详细的解释一下IP协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用？ TCP与UDP呢？ Q3：请问交换机和路由器分别的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？ Q4:请问C+的类和C里面的struct有什么区别？ Q5:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用？ Q6:全局变量和局部变量有什么区别？实怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的？ Q7:一些寄存器的题目，主要是寻址和内存管理等一些知识。 Q8:8086是多少尉的系统？在数据总线上是怎么实现的？,胜任能力的结构
7、,名称定义行为指标,坚韧性未完成目标或者目标没有变更前，决不轻易放弃。行为指标 知道目标的严肃性 预料到目标完成的难度 不断努力,坚持到底 借助各种方法, 达到目的,坚韧性,1 能不能告诉我这样一个实际发生的故事:追踪一个客户, 难度很大, 非常辛苦, 而且最后成功了？ 2 你有没有这样的经历:一个生意马上就要成功了, 突然遇到了意想不到的困难?(如果有)请你分享一个例子。后来你是如何处理的? 3 所有人都有挫折的时候, 我有, 可能你也有. 可不可以描述一个你丢掉一个客户或合同的事例? (如果有) 下回再碰到同样的情况, 你会怎么做？,工作动力匹配,工作动力是指工作的性质及责任、机构的运作模
8、式及价值观、工作地点,环境及气氛是否能给予员工个人满足感。即工作本身与个人满足感的配合。,工作动力匹配,工作能提供的,工作不能提供的,应聘者不喜欢的,应聘者喜欢的,工作动力的配合,你为何要应聘本职位？ 对以前的工作, 最喜欢的两点是什么?最不喜欢的两点是什么? 相对而言,你对本职位不太喜欢的是哪些方面? 如果你现在大学刚毕业, 所有的工种都可以选择, 排在前三位的是哪些? 你未来3-5年个人的职业生涯规划如何？ 为了满足客户的要求,这份工作无法保证正常的作息制度, 对此, 你所能承受的情况大概是什么样的? 你对我公司及其工作有哪些了解？你是通过什么途径了解的?,哪些胜任能力和工作动力更重要,选
9、择决定者 宣布程序 阅读定义或头脑风暴 “重要性”第一轮打分 讨论,澄清 “重要性”第二轮打分,2.进行,面谈的五个技巧,面谈技巧,STAR提问 跟进提问 做笔记 与应聘者建立良好气氛 控制面谈过程,如何问出胜任能力,S/TA R,STAR,Situation/Task应聘者面对的情况或任务Action应聘者采取的行动Result应聘者的行动所带来的结果,什么是行为,候选人在过去的具体的所作所为(FACTUAL EVIDENCE),为什么行为重要,研究显示人们过去的行为是对将来的行为的最准确的预测,问题？,能不能问理论性的问题？,问题？,对大学生怎么办？,Describe an instanc
10、e where you set your sights on a high/demanding goal and saw it though completion. Describe a situation where you had seek out relevant information, define key issues, and decide on which steps to take to get the desired results. Describe an instance where you made effective use of facts to secure t
11、he agreement of others. Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result.,冲突处理技巧,和同事发生冲突是不可避免的. 你有没有这方面的经验? 请你举一个具体的例子.,STAR,Situation/Task应聘者面对的情况或任务Action应聘者采取的行动Result应聘者的行动所带来的结果,我的同事抢了我的客户(底下的合资企业)我告诉了老板老板说以后遇到这种事必须经过他同意, 但这件事因为事先没有规定, 他也无法挽回,STAR,Situ
12、ation/Task应聘者面对的情况或任务Action应聘者采取的行动Result应聘者的行动所带来的结果,我的同事抢了我的客户(底下的合资企业)我告诉她尽管公司的规定还不那末细,但这样一来对谁都不好 她把客户还给了我,假行为事例,含糊的叙述 我在技术方面的水平在公司是公认的 我们小组为公司省了100万 主观的叙述 我认为关心员工是经理的必备素质 我相信经过短暂的适应, 我会很快为公司作出贡献的 理论的叙述 如果我遇到这种情况, 我会毫不犹豫地决策的 我会先写出计划, 征求大家的意见, 再开始行动,不完整行为事例,只谈情况和行动,没有结果 准备资料任务特别急, 我想了很多办法, 比如加班, 雇
13、佣临时工,非常紧张, 我到现在都忘不了 只谈情况和结果,没有行动 在其他客户纷纷退货的时候, 我的客户还在进货,面谈技巧,STAR提问 跟进提问 做笔记 与应聘者建立良好气氛 控制面谈过程,跟进提问,面谈者 应聘者 面谈者,完整的行为事例 跟进,以取得另一个行为事例提问行为事例 不完整行为事例 跟进,以取得一个行为事例假行为事例 跟进,以取得一个真正的行为事例,面谈技巧,STAR提问 跟进提问 做笔记 与应聘者建立良好气氛 控制面谈过程,做笔记,做笔记好处 按照面谈指南获取信息 记住信息 做笔记技巧 与应聘者打招呼 关键词 英文 符号 + - = ,面谈技巧,STAR提问 跟进提问 做笔记 与
14、应聘者建立良好气氛 控制面谈过程,建立良好气氛,守时 安静,舒适的环境 主动握手 面带微笑 开场白较慢 做笔记时适当目光接触 句尾重复 善意回应 打断前说“对不起” 提负面问题或敏感问题前适当铺垫 做好后勤工作,善意回应,这种事情真地不太容易处理 可以想象当时的压力 能达到这种结果非常令人高兴,问题？,要不要营造活跃的气氛？ 要不要对候选人进行肯定？,面谈技巧,STAR提问 跟进提问 做笔记 与应聘者建立良好气氛 控制面谈过程,控制面谈过程,(开场白)提出面谈过程及总体时间 (开始)告诉提问方法 “我问的问题都比较具体,希望你尽量给出具体的例子” (面谈中) 当应聘者按要求回答了 “谢谢你,
15、这就是我想要的资料. 如果你继续举出具体的例子, 我们就可以顺利完成面谈” 当应聘者未按要求回答 及时打断. “对不起, 我的问题是” 当对应聘者的回答不确定 “你刚才说的是”“看我的理解对不对”,面谈时间,面谈流程,准备 开场白 审阅背景资料 胜任能力问题 工作动力匹配问题,面谈流程,介绍职位和机构 回答应聘者的问题 结束语 评分 录用建议,3.结束,资料的整合和决策,评分标准,5-极可接受(远超出职位要求)4-很可以接受(超出职位要求)3-可接受(符合职位要求) 不代表一般2-不可接受(未达到职位要求)1-极不可接受(远不及职位要求)N-没有机会观察或评核 W-没有足够资料支持判断能力(如
16、2W,3W),沟通技能 评分,有效 中性 无效 + 0 - 语言技巧适当的文法与词汇 组织能力清楚扼要 表达能力速度、音量、姿态、眼神 聆听技巧,影响力/印象 评分,有效 中性 无效 + 0 - 用自信的声调说话 保持专注 用开放友善的态度回应问题 衣着得体,合格标准,问题？,集体面试要注意什么？,日程,概论 什么是招聘与选拔? 为什么招聘与选拔重要? 招聘和选拔流程 经理的角色最常见的选拔方法-面试 准备 进行 结束 面谈技巧演练其他选拔方法常见问题,其他选拔方法,笔试 能力测验，个性测验 小组讨论 模拟测试/实习 创意测试 个案演讲 评估中心,测验,能力测验 一般能力测验 能力倾向测验:言
17、语,数量,逻辑,创造GATB 特殊能力测验 个性测验 卡特尔16因素 MBTI行为风格 SHL OPQ WWW.SHLGROUP.COM,无领导小组讨论,6-10人 1小时 无角色 内容公司定 过程自行安排,无领导小组讨论-全面能力,沟通 组织 分析 合作 判断,无领导小组讨论,优点,缺点,模拟,1个候选人，1个扮演者 30分钟 阅读资料 扮演 评估者询问候选人,模拟-人际能力,沟通 谈判 说服 领导 应变,模拟,优点,缺点 出题难 对评价者要求高 “扮演者”的影响,评价中心,AT&T 1956-1960 几百名毕业生 8年以后 提升到中级主管中,80%被预测到了 未提升到中级主管中, 90%
18、被预测到了,评价中心,面谈 模拟面谈 演讲 任务、案例分析 文件筐,评价中心-任务分析,1人 30分钟 书面列出任务 写出处理意见 解释原因,评价中心-任务分析,判断 决策 压力,评价中心-任务分析,优点 效度高 操作简单,缺点 出题难 成本高 评分困难,评价中心-文件筐,1人 1小时 大量文稿 写出处理意见 解释原因,评价中心-文件筐,信息筛选 业务知识 战略思维 压力决策,评价中心-文件筐,优点 效度高 操作简单,缺点 出题难 成本高 行业专家 管理专家 测验专家 评分困难,日程,概论 什么是招聘与选拔? 为什么招聘与选拔重要? 招聘和选拔流程 经理的角色最常见的选拔方法-面试 准备 进行
19、 结束 面谈技巧演练其他选拔方法常见问题,常见问题,简历如何筛选 开放式问题和封闭式问题 引导性问题 候选人不停的说怎么办要不要说公司、职位目前的不利信息 候选人有备而来怎么办 如何提供电话面试的有效性 如何注意候选人的体态语言 候选人能力挺强，但自我感觉太好怎么办 候选人力争“控制”面谈怎么办 “车轮大战”好不好 “五分钟决定” 如何做背景调查 “好人一定要” 如何谈工资 我太忙，面试可以“外包”吗？,审阅简历,格式 时间段 公司 角色和职责(组织结构图) 喜欢不喜欢的方面 离职原因,电话面试,非常不理想，视频代替 面试官营造放松的气氛 开场白 开玩笑 问题少而深,体态语言,见面 表情 动作
20、 道别,“自我意识”问题,你的优点和增长点 你的老板如何评价你的?请用三个形容词表达 你如果没有获得这份工作, 你觉得可能的原因是什么? 你觉得自己给人的第一印象和真实的你有什么区别?,背景调查,今欲求人，必须审防其行。若知其善，然后用之。设令此人不能济事，只是财力不及，不为大害。误用恶人，假令强干，为害极大。-唐代魏徵,调查什么,工作时间 职位名称和责任 某些重要事实 表现 能力 离职原因,向谁调查,前任主管 以前公司的HR 以前同事 大学教授,问题？,调查前要不要候选人同意？ 可以向行业内的其他关系(客户等)调查吗？,如何提问,自我介绍:姓名/公司/职位 目的:了解应聘者XXX的一些信息
21、询问对方是否方便 确认对方的身份 强调保密 询问 表示感谢,谈工资,不说目前的工资 “你们有自己的规定” 工资,奖金,任用,试用期 转正后 普遍的用人方法 差异化的用人方法,99,99,99,试用期,100,100,100,试用期管理 在不同的环境（人） 不同的水温中（难度） 游不同的距离（强度） 试用期考核 定期“回顾”，及时反馈 多渠道收集信息 使用公司考核表，全面考核,如何“试用”和考核,试用期,任用,试用期 转正后 普遍的用人方法 差异化的用人方法,102,102,102,目标设定,奖惩管理,绩效考核,目标执行,战略导向,普遍的用人方法-绩效管理,103,103,103,S_ M_ A
22、_ R_ T_,目标的SMART格式,104,104,104,目 标 管 理 法 Management By Objective (MBO),关键事件法 Critical Incidence (CI),绩效考核考核方法,105,差异化用人方法,承诺,能力,Supporting 发挥“能力”的优点，低任务，高关系 员工为主 主管帮助员工（信息，资源，机会等） 对员工激励，恢复“承诺”,Coaching （可能有一些能力） 高任务，高关系 主管决策，监督，但要征求员工意见，双向沟通 对员工激励，恢复“承诺”,Delegating 发挥两个优点，低任务，低关系 认可 职业生涯发展 不定期反馈,Directing 发挥“承诺”的优点，高任务，低关系 主管决策，监督，单向沟通，尽快获得“能力” 需要确认员工理解 时间不宜过长，以免打击员工积极性,106,“有缺陷”的员工的使用,107,用人的误区,108,用人的误区,
