1、营销模式定制专家,主讲人：杨威,新形势下的经销商发展之道,2-67,杨威老师 ：,上海至汇营销咨询合伙人、渠道/模式运作专家、高级咨询顾问同济大学FULL-TIME MBA，具有丰富的FMCG行业工作经验，具备多家大型跨国企业的工作背景。服务企业：上海三明食品、苏阿姨食品、福建雅客食品、福马食品、仁升食品、台福食品、浙江小王子食品,3-67,前 言,思路决定出路,4-67,恐龙,鳄鱼,邓氏鱼,鲨鱼,转型，意味着物种的“适者生存”，这是整个自然界必须遵循的规律，企业也同样如此,5-67,食品业经销商是被怎样评价的？,6-67,为什么经销商的整体经营水平不如制造商？ 是制造商老板的素质更高吗？ 是
2、制造商老板更有钱吗？ 是制造商老板更聪明吗？,生意导向，短线,经销商的倾向,品牌导向，长线,制造商的倾向,我一直在想，为什么经销商的成长和企业的成长差异那样大？,7-67,从经销商到知名制造商，从几千万到10几个亿,泸州老窖全国十二大战略经销商之一 现已进入零售领域（9519名酒坊）、电子商务领域（9519名酒网）,从贸易商社到大型中日合资商贸物流集团企业，融分销物流和品牌代理为一体，营业额也高达数十亿元,福建雅客,上海南浦/南洪,上海荣生实业,广州华新商贸,从经销商到大型综合集团公司（兼有制造产业、流通产业和零售产业），其中南浦为上海第一食品旗下公司，年销售额接近50亿元,而就经销商来讲，为
3、什么命运又是如此不同？,8-67,中国经销商的明天究竟在那里？,9-67,经销商转型之惑,10-67,经销商的定位应该是什么？,经销商的定位是物流配送商吗？,11-67,单纯作为物流配送商会带来渠道资源的浪费,每家企业都派一名销售人员服务渠道,由经销商设立若干名销售人员服务渠道 并向各企业收取管理费,12-67,术业有专攻，经销商的重要性无可替代,13-67,渠道航空港,经销商存在的意义就在于打造渠道管理平台,14-67,成为渠道运营商，可以为经销商带来更多的机会,人和人的差异就在于对机会的把握,15-67,经销商的转型之道,16-67,现代零售渠道快速成长 县城的大型卖场越来越多 专业运作现
4、代KA的经销商越来越多 渠道网络的发展越来越精细 市场竞争程度不断提高 经销商对市场规范的要求越来越迫切 经销商的管理需求越来越强烈 ,引 言,当前、市场环境已经发生了根本性的变化，每个厂商都面临着严峻的形势,17-67,产品经营品类化,区域拓展精细化,渠道网点客户化,渠道服务综合化,渠道模式多元化,公司运营组织化,18-67,品类管理关系着经销商整体运营的成效,19-67,经营品类缺乏规划，品类优势发挥不足,某经销商案例：,20-67,该经销商代理的品牌涵盖了五大品类，各品类定位不明确，品类组合优势没有充分发挥,经销商,21-67,其结果不仅增加了公司进场、入码、仓储、配送等运营成本，而且加
5、大了终端维护的工作难度,22-67,品类规划 要素,战略发展定位,品类贡献度,资源互补性,竞争有利性,品类互补性,品类相关性,其原因在于对经营品类的发展方向缺乏系统规划，没有形成明确的操作标准,23-67,饮料 酒水 休闲,糕点,调味品,粮油,糖果,举例：,我们建议该经销商应对现有的品类进行梳理和规划，同时建立起引进新品类的标准,24-67,25-67,经销商应根据不同的产品定位，制定有效的渠道及终端覆盖方案，确保渠道及终端的最大化覆盖,26-67,产品经营品类化,区域拓展精细化,渠道网点客户化,渠道服务综合化,渠道模式多元化,公司运营组织化,27-67,“蜻蜒点水” “撒胡椒粉”,盲目进入
6、维护不力,未建立起根据地,将市场做成“夹生饭”,问题,区域拓展常见的误区：缺乏系统规划，由此导致区域市场拓展经常出现以下两类问题,28-67,一个人最大的悲哀就是没有规划,主要原因在于对市场缺乏了解，对区域拓展策略缺乏目标和规划,29-67,传统渠道的运作思维严重阻碍了经销商的区域拓展：价格驱动，缺乏区域保障,30-67,区域化的含义就在于把传统粗放的渠道运作体系改造成精细化拓展的现代渠道运作体系,31-67,聚焦资源精耕细作，稳固市场根基和渠道根基,区 域 经 营,单 点 做 透,连 点 成 片,公司实力,公司市场区域,核心区域市场,集中精力,力量分散,局部第1,地域市场全局,局部第 2,局
7、部第 1,集中力量,核心区域市场,32-67,让我们再学一学历史,红军三次反围剿胜利的重要因素？,33-67,区域拓展精细化的核心策略：聚焦拓展，以十当一,以多打少，化弱为强,集中竞争： 资源集中、区域集中、促销集中、时间集中、人员集中在局部赢得第一，从细节上超越对手 局部所包含的内容：品牌、产品、价格、渠道、终端、促销、客户、物流、区域、团队、管理等所有方面,34-67,=,基地 市场,整体 市场,选择市场集中、容量大的区域作为基地市场“小盘”，集中资源全力启动,在 “小盘”顺利启动后，再借势以点带面拓展本区域的其他市场，借力打力，以较小的资源实现对整个区域市场的占据,小盘,大盘,找到撬动市
8、场的支点,其关键在于找到突破口，“盘中盘”模式就是一种有效思路，可以打造基地强势市场,35-67,通过这种聚焦的精细化拓展，经销商能有效实施多角度复合切割，实现最大化渗透区域市场,标超,便利店,大卖场,院校,景点,区域、终端、客户复合切割,终端拦截,区域经销商,复合切割,36-67,产品经营品类化,区域拓展精细化,渠道网点客户化,渠道服务综合化,渠道模式多元化,公司运营组织化,37-67,交易：一手交钱，一手交货,合作：你帮我卖，我教你卖,传统的渠道模式出什么问题了？,38-67,批发商和分销商有区别吗,一夫 多妻,一夫 一妻,渠道网点客户化的第一个关键在于：经销商应该构建完善的分销体系，并将
9、批发商转型为分销商,39-67,为分销商提供有力的保障，强化对市场的精耕细作,40-67,产品经营品类化,区域拓展精细化,渠道网点客户化,渠道服务综合化,渠道模式多元化,公司运营组织化,41-67,业务人员工作模式不合理，影响销售业绩增长,某经销商案例：,42-67,业务人员意见,有时要求业务员收款，风险比较大，收到假钱和少了还要自已赔 搬货是我跟司机一起搬货 一个店停留十几分钟，一天跑三四十家店子 去年有业务人员拿了几千元钱走路了,的时间做事务性的工作 的时间做业务沟通工作,该经销商分销渠道业务员负责业务、配送兼收款工作，市场拓展及推广时间占比少,43-67,其原因在于业务人员的工作模式不合
10、理，专业化分工不明确,44-67,方法是将业务、配送及收款分两条线，明确销售人员的工作职责，从而提升销售人员的工作效率,业 务,配送+收款,45-67,同时，以区域划分为主线、以渠道划分为辅线、以品类划分为补充，合理规划区域销售人员编制,以区域为主,以渠道为辅,以品类为补,46-67,由此，经销商将从为企业提供单纯的物流配送服务转型为提供渠道综合服务,47-67,服务型 订单预售模式,随机型 交易模式,铺货,巡访,补货,同时需要把随机性的交易模式调整为服务型的订单预售模式,48-67,定 人,定 域,定 线,定 点,定 期,定 时,定 标 准,1,2,3,4,5,6,7,统计进销存,陈列理货,
11、检查POP,出发准备,七定/八步骤,及时送货,返回交单,建议订单,填制巡访卡,对分销网点进行系统维护,49-67,品项,位置,陈列,价格,库存,助销,促销,店 内 管 理 要 素 的 重 要 性,对 消 费 者 购 买 影 响 程 度,并按照店内七要素对终端进行系统管理，提升终端销售业绩,50-67,产品经营品类化,区域拓展精细化,渠道网点客户化,渠道服务综合化,渠道模式多元化,公司运营组织化,51-67,由单一渠道模式转向多元化是维持竞争优势的关键所在,52-67,定向批发,深度分销,零售直营,分销渠道,零售渠道,零售直供,大流通,分销商 操作,经销商应根据不同区域市场的特性，为各区域市场的
12、有效拓展提供多种渠道模式的菜单选择,分销联合,零售联销,53-67,KA 渠道,流通 渠道,院校 渠道,团购 渠道,娱乐 渠道,？,？,？,？,？,如何选择渠道模式组合？,区域内渠道组合 区域重点渠道 渠道的运作特点 现有资源配置 渠道进入时机 如何掌控渠道 ,举例,通过多元渠道模式的组合应用，能够使经销商有效覆盖终端、降低物流费用、提高快速反应能力,54-67,作为休闲食品企业及经销商，如何来看待分销渠道的作用呢？,随机性、便利性、广泛性,必须依靠分销渠道才能实现！,55-67,资源利用边际效应最大化,更广泛的品牌造势,面对大量而零散的中小零售及特通网点，构建分销体系的目的就是为了能够广泛覆
13、盖,56-67,产品经营品类化,区域拓展精细化,渠道网点客户化,渠道服务综合化,渠道模式多元化,公司运营组织化,57-67,经销商赢得竞争优势的关键在于走公司化发展之道,什么叫做公司化？,注册公司、有财务、有仓库、有电脑、在写字楼办公？,组织化的管理体系，具有高效的游戏规则,58-67,什么才是一个合格的公司化老板？,三流的老板指使人二流的老板笼络人一流的老板管理人,59-67,什么是管理？,管理就是下命令？管理就是强制力？,经销商要成功实现公司化，就必须将管理打造成公司的核心竞争力,60-67,管理的意义就在于守江山,善于抓机会 决策快速 集权化管理 依赖过往经验 善于炒作热点,打江山,从“
14、机会驱动”转变为“战略驱动” 要求形成成熟的运营模式 从“家族企业家族化管理”转变为“家族企业职业化管理” 要求建立一套高效运作的流程 要求具备一套完整的管理制度,守江山,61-67,经销商需要建立一套稳定的组织体系,一组团队：人员配置,一套规则：职责和流程,一个结构：部门和岗位,62-67,一个好的组织直接关系到公司的内部环境,1个一般性的人才 + 1个很好的环境 = 这个人才提高很快 1个一般性的人才 + 1个很差的环境 = 这个人才下降很快 1个好的人才 + 1个很好的环境 = ?,63-67,经销商成长的关键就在于公司化运营,经销商必须构建完善的组织体系，并由此形成公司化的运营机制,经销商必须要从机会驱动转变为战略驱动 有没有清晰的愿景 有没有明确的战略 有没有清晰的模式 有没有完善的组织 有没有稳定的团队 有没有系统的管理,64-67,重要的不是你现在是什么样,而是将来你想成为什么样,65-67,通过转型，走企业化之路，中国经销商完全能够以自身综合实力的提升来赢得竞争优势,66-67,- 谢谢！-,转型改变未来,
