1、2009年店长、酒店工资奖金体系,2009年店长职级、薪资体系 2009年BSC考核调整方案 2009年酒店编制规则 2009年酒店工资、奖金体系,2009店长职级、薪资体系,一、职级体系：五类职务，16个职级,店长收入提高的途径：1、职级提高，工资增长2、考核业绩好，奖金收入高3、持续业绩好，职务提升,年收入由固定工资、季度奖金、年终奖金组成 固定工资、季度奖金和年终奖金的基准值：分城市类别（城区总除外）随职级提高，固定工资标准提高同一职务，不同职级，季度奖金和年终奖金的基准值相同考核奖金系数职级不同，三项收入的占比不同（以一类城市“良好”等级为例）职级低的，固定工资比重高，满足日常支出需要
2、职级越高，奖金比重越高，体现经营业绩导向城市总经理和城区总，担负更多管理职能，固定工资比重比店长、多店店长略高,二、薪资 2.1 薪资构成,基准值,取消2008年店长每月20的考核预留同一职务，奖金基准值相同，经营业绩好，奖金更高奖金的实发金额由考核等级（优异、良好、需改进）确定季度奖金季度奖金基准值考核等级对应的奖金系数年终奖金年终奖金基准值考核等级对应的奖金系数考核奖金系数,2.2 奖金,第8级为一类城市资深店长（2008年）,年度总额的计算，各季度和年终考核都为一个等级,2.3 收入与2008年比较,以上是一类城市薪资标准,三、职级的评定,职级的确定，评判人城区总：管理层城市经理、多店店
3、长、店长、初级店长：城区总、管理层评定依据贡献大小：管店数量、房间数、销售额过往的业绩 ：BSC管理的难度与汉庭价值观的吻合度年底之前确定职级,2009年BSC考核,2009年酒店BSC,BSC变动情况,变更GOP考核值的计算方式当营业收入完成度100%，考核GOP值=预算GOP值 当营业收入完成度 100%， 考核GOP值=预算GOP值+营业收入超额部分系数系数酒店预算GOP率10个百分点，最高80%，最低60%例如，预算GOP率为52%，则系数为62%；预算GOP率为45%，系数为60%2. 增加“季度员工流失率”计算规则：本季度员工离职人数（不含系统内调动）编制人数考核当季不足3个月的，
4、折算为季度离职率，例：季度离职率2个月离职率(3/2)B. 分组：a）季度末开业大于1年 b）季度末开业小于1年C. 各组分别进行考核排名，排名120，BSC=120分；排名2140，BSC=100分；排名4160，BSC=80分；排名6180，BSC=60分；排名81100%，BSC=0分3. 取消“个人会员转化率指标”,店长季度奖的考核,1. 管理单店，季度BSC该店的BSC管理多店，季度BSC（各店BSC各店责任期比例） 责任期比例合计3. 责任日期：A. 非本季度接手的店“责任日期”为： Q1=1月1日、Q2=4月1日、Q3=7月1日、Q4=10月1日；B. 本季度接手的店，“责任日期
5、”为任命日期或指定日期 （考虑工作交接因素）C. 责任期比例=（季末最后1天责任日期）的天数当季总天数4. 从绿灯店调往红灯店的店长，给予3个月的宽容期，即责任日期后延3个月5. 季度BSC分组进行排名（初级店长、店长、多店店长等），按3、6、1排名确定考核等级,店长季度BSC考核成绩计算（业务得分）,店长年终奖的考核,年终奖的考核评级年终奖考核评级，按全年综合成绩分组进行3、6、1排名确定全年综合成绩4次“季度BSC”的算术平均值80%+2次“企业文化”打分的算术平均值20%“企业文化”考核得分：城区总、城市总经理、资深店长每半年对店长打分一次；该考核分数只影响年终奖，不计入季度考核。,20
6、09年酒店人员编制规则,一、2009年编制概要,从60250间的酒店，10间房为1个跨度，制定一个编制方案房量增加1个跨度，除客房服务员、餐厅人员之外总人数的增加，更加平稳，避免不公平。例：2008年规则，120间房比119间房多配置3人：1名值班经理，1名客房领班，1名PA。客房服务员计算规则不变，根据房间数、门店全年平均考核出租率，按每人每天劳动定额16间，做6休1工作制计算，外加顶岗1人，向上取整。餐厅人员的配置，不再与餐位数相关，只与提供餐饮的情况和销售收入有关60间房以下和250间房以上的酒店，人员编制单议一人管多店的情况城市总经理：以下的管理人员不降级资深店长：从编制规则的初始配置
7、出发，其以下的管理人员下降一个层级管理6家以上的，不降；或者跨城市管理的，不降。资深店长下辖的151间房以上的酒店，配置的店长变为初级店长，配置的店助变为高级值班经理；150间以下酒店，配置的初级店长，变为店助店长管理多个店，均没有店助的，或初级店长单独管理较大房量的店，则综合考虑房量进行人员增配店长（管理150间以上多店，增配1个店助，300间以上，增配2个店助）：较大房量的店，配店助，或者在房量小的店（80间及以下）配高级值班经理初级店长（无资深店长管理）：较大房量的店（超过101间房），其中1名值班经理改为高级值班经理编制,其他需要单议的情况RevPAR低（一线140元，二、三线120元
8、），必须降低成本，1年内很难改善季节性波动明显，例如旅游、展会影响临近酒店，可以资源共享试行酒店的联合管理两店之间的距离可以进行联合管理例如：上海古北和新古北店店管理人员前端人员：值班经理、前台客房人员：客房主管、客房领班、客房服务员支持部门：工程、保安、PA、厨房、餐厅销售额和成本分别下指标，考核合并起来，并以考核结果计算工资和奖金额度编制规则之外的特殊情况，向总部申请酒店宽容期的冗余量规则没有变化120间以下，1.2倍；121180间，1.15倍；181间及以上，1.1倍；宽容期，酒店不能发放奖金宽容期结束，根据宽容期营收完成度，给予一定的人均奖金额度奖励，在进考核期后的第一个月月底发放,
9、酒店员工宽容期奖金额度不同营收完成率，对应不同的人均标准（不含店长）宽容期实际营收达到预算营收的80%以上（含），方可发放宽容期奖金，低于80，宽容期奖金额度为零,二、具体变化情况,店长取消了驻店经理，统一纳入店长职级制度（150间以下为初级店长），定编规则没有改变。 店助2008年规则：151间及以上客房规模的单店设立店助；资深店长领导下的80间及以下规模单店设店助（店助独立管理，不设店长或驻店经理）；超过301间客房规模的单店可设立2名店助。2009年规则：181300间，设1名店助；301间及以上设2名店助。专职销售2008年规则：客房规模151220可配专职销售1名；221间以上可配专
10、职销售2名。2009年规则：不设专职销售，房量301间及以上可以申请专职销售；没有城市直销的，可以申请专职销售；直销队伍建立之前，仍按2008年的编制给予酒店工资额度。,值班经理2008年规则：客房规模120间及以下配备4名值班经理；121180间配备5名值班经理；181250间配备6名值班经理；251间及以上配备7名值班经理。2009年规则：客房规模60间及以下3名值班经理；61150间4名值班经理；151180间5名值班经理；181200间4名值班经理（考虑增加1名店助因素）；201240间5名值班经理；241间及以上6名值班经理。,总台2008年规则：客房规模100间及以下配总台员工4名
11、；101150间配5名；151180间配6名；181220间配7名；221250间配8名；251间及以上配9名；汉庭酒店较以上标准，多配1名2009年规则：客房规模110间及以下4名； 111130间5名； 131170间6名； 171230间7名； 231间及以上8名；汉庭酒店较以上标准，多配1名。,客房主管2008年规则：每店1名2009年规则：80间以下不设，81间及以上设1名客房领班2008年规则：客房规模60间及以下不设；61120间，配备1名；121180间，配备2名；181间及以上配备3名。 2009年规则：客房规模80间及以下1名；8190，不设客房领班（只设立1名客房主管）；
12、91140间1名；141210间2名；211间及以上3名。公共区域保洁员2008年规则：客房规模60间及以下不配；61120间，配备1人；121220间，配备2人；221间及以上配备3人。汉庭酒店较以上标准，多配1名。2009年规则：160间以下1名；161220间2名；221间及以上3名。汉庭酒店较以上标准，多配1名。,安保2008年规则：客房规模180间及以下，配备2人；181220间，配备3人；221间及以上，配备4人；汉庭酒店较以上标准，多配1人。2009年规则：70间及以下1名；71190间2名；191间及以上3名；汉庭酒店较以上标准，多配1人。工程维修2008年规则：客房规模80间
13、及以下，配备1人；81180间，配备2人；181间及以上，配备3人2009年规则：180间及以下2名，181及以上3名；60间房以下，基本配置为1人，特殊情况单议。,餐厅人员（餐厅服务员厨师厨工）基本原则是：餐饮预算月收入，每增加10000元，餐厅人员增加配置1人。餐厅服务员餐饮预算月收入小于13000，不配餐厅服务员；餐饮预算月收入大于130001，小于33000配1名餐厅服务员；餐饮预算月收入大于33001，小于63000配2名餐厅服务员；餐饮预算月收入大于63001，小于73000配3名餐厅服务员。厨师餐饮预算月收入小于23000，不配厨师； 餐饮预算月收入大于23001，小于53000
14、配1名厨师；餐饮预算月收入大于53001，配2名厨师。厨工餐饮预算月收入小于43000，配1名厨工；餐饮预算月收入大于43000，小于73000配2名厨工。,三、门店如何调整以适应变化,管理人员的压缩，需要改变管理的手段客房全面验收改为，抽样50%验收；开展对客房服务员的考核和评级；需要执行免查退房。.销售人员压缩体现城区销售的作用，加强店内销售和客源维护后勤人员的压缩PA、保安和工程，统筹用工门店之间的综合效应,2009年酒店工资、奖金体系,一、2008年体系需要解决的问题,工资和奖金额度混用未完成营收时，产生大额的工资额度欠债，尤其大店与同业比较，心理落差奖金额度计算对大店不公如何体现明确
15、的激励导向,150间，人均230元；120间，人均330元；120150，线性计算,二、2009年体系概要,工资额度 基本工资部分：人员编制工资标准（工资标准与2008年一致）固定额度奖金：按人均800元/年给予，用于过节费、活动经费、季节性补贴等法定节假日加班费：按基本工资部分5作为1个法定节假日的加班费年休流动因素：考虑年休假和因人员离职产生的工资支付工龄补贴：按各岗位人员保留概率进行测算奖金额度 各岗位奖金基准值：营收完成度为100时的奖金标准，不含会员卡奖金按上海城总建议的80%，作为一类城市奖金基准值标准二类城市奖金基准值一类城市标准90三类城市奖金基准值一类城市标准85基准奖金额度
16、人员编制岗位奖金基准值（不含店长及以上人员）,三、2009年工资、奖金额度构成,四、激励机制,营收完成度超过100%或不足100% 奖金额度增加或减少奖金额度增/减的%预算完成度增/减百分比%20倍奖励：每增加1%，增加奖金额度基准奖金额度1%20倍预算完成度105，奖金额度翻1倍惩罚：每减少1%，减少奖金额度基准奖金额度1%20倍预算完成度低于为95，奖金额度为0与2008年相比2008年酒店实际的工资保底数基本工资额度其他工资性项目2009年与此口径相当，更加明晰，且不会因经营不好而产生工资性负债2008年营收完成度为多少，没有奖金？2009年条件变苛刻没有？（图解）95%105%是营收完
17、成度最可能的区间，加大此区间的激励,奖金额度的计算奖金额度基准奖金额度（1（营收完成度100%）20倍）为避免因当月预算的波动带来奖金额度波动，奖金额度的计算，用累计方式，上述奖金额度、基准奖金额度、营收完成度均为年度累计数字当月奖金额度年度累计奖金额度前面月份的累计奖金额度1月份奖金额度1个月的基准奖金额度按1个月完成度计算得出的奖金额度 增量2月份奖金额度2个月的基准奖金额度按2个月完成度计算得出的奖金额度 增量1月份的奖金额度3月份奖金额度3个月的基准奖金额度按3个月完成度计算得出的奖金额度 增量1、2两个月的奖金额度以此类推举例（每月基准奖金额度为4000元，预算营收50万）1月完成5
18、2.5万，105完成度，奖金额度400028000元2月完成47.5万，单月完成度95，2个月累计完成100，2个月累计奖金额度为：8000元，再减去1月份的额度，2月份额度为03月完成53万，3个月累计完成102，3个月累计奖金额度为：12000（1220倍）12000480016800，3月份额度为8800元以此类推,上海光大店86间,09年：95完成度没有奖金,上海外滩店124间,上海联洋店234间,五、工资奖金额度的使用,工资额度的使用只能用于发放基本工资和其他工资性项目当月工资余额工资额度当月应发工资（含福利，不含会员卡奖金）当月工资余额为正，可以累计到下月在工资里支出；为负，需要用
19、当月或下月的奖金额度来冲抵，直至为正；年底为正，进入年终奖金池奖金额度的使用营收完成度105%以上奖金进入年终奖金池，不作为当月奖金额度95%-105%范围内的奖金额度，冲抵工资负债之后，为当月奖金额度当月奖金额度的20计入年终奖金池当月奖金额度的80计入可发奖金，由店长在员工中进行分配实际发放的金额不能超酒店各员工奖金封顶数之总和，超过封顶数的部分滚入年终奖金池可发的80，如果没有发完，滚入下月的可发奖金，直至12月末滚入年终奖金池年终奖余额的使用年终奖金余额，一部分可以发年终奖，剩余部分在年终考核时计入GOP值各酒店发放年终奖的金额，由总部确定,年终奖来源,六、举例,当月工资余额0，但营收完成度低于95%可以用上月累计的可发奖金余额发放奖金例如可发奖金余额为4000元，可全部发放（不必再累20%到年终奖），但不可超过各岗位封顶数的加总如奖金余额为0，则不能发放奖金当月工资余额0，先用上月累计的工资余额冲抵，不够时，再用当月的奖金额度冲抵当月奖金额度不够的，用累计的可发奖金余额冲抵工资余额没有欠债，方能发放奖金例如工资余额5000元，当月奖金额度3000元，累计可发奖金余额3600，则可发奖金为3000360050001500元,
