1、2018/3/29,SMC岗前培训,合理化改善,无止境的改善不满足于一时的成功，树立起更高的挑战目标，实践无止境不间断的改善。据此，革新势在必行。,一、对于改善和革新的追求,不是机械的考虑。即使是干毛巾，运用智慧也能出水。丰田英二,丰田经营语录,“改善”活动是改革的恒温器。之所以这样说，是因为它创造出“接受变化的氛围” 高桥朗,持续不断的改善是由人们每天工作的方式构建而成的。它是依赖于工作人员的丰田生产体系的固有组成部分。 Alex Warren Former SVP TMMK,改善和革新的区别？,二、精益生产的体系的构筑,无理、浪费、无序的排除 将不产生附加价值的活动事件的“无理、浪费、无序
2、”彻底排除。,即使是一个销轴，它的作用也关系到国家。 在各自的业务中禁止存在浪费。 丰田喜一郎,什么叫精益生产？,三、通过降低原价来追求利润,市场，在价格决定中，是通过追求最高的品质和效率、中长期地降低原价，而创造出利润。,不仅仅局限于丰田，制造业的利润都是通过降低原价才能得到的。 仅仅通过在花费掉的原价上加上利润来决定价格的“原价主义” 的思想，对于现在的汽车企业毫无意义。 大野耐一,产品的价格是由顾客决定的。利润是由成本降低决定的。成本降低是由从根本之处抓生产决定的。丰田英二,四、尊重后工序,在所有的工序中，将下一道工序视为顾客。在必要的时间只提供必要数量的必要物品及其必要的服务。,在作业
3、的手顺、部品及材料的授与中，应该尽量省略余裕的时间，作为所有联络的基本信条,也就是遵守“just in time”原则。不能过早也不能过晚是提供物品的原则。丰田喜一郎,谁能说说什么叫做改善？,改善的定义,Kaizen(持续改善）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善，是日本持续改进之父今井正明在改善日本企业成功的关键一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到员工。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。 Kaiz
4、en的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。,什么是现场改善 Gemba 在日语中是“现场事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)改善定义:改善的字面意思是通过改而变好，是指每一个人、每一个生产环节的连续不断的改进和完善，范围从最高的管理部门、管理
5、人员到普通员工和加工现场。改善的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。,重点,改善的流程(重点),NG,OK,严格遵守,变化,事故,原因分析,设计实验,确定对策,问题发现,改善确认,标准化,动态管理,通过这个图谁能用自己的语言结合PDCA描述一下改善的流程？为什么要说动态管理？,改善的基本思想（重点),通过原价主义进行成本降低,1.浪费的思考方法,2.效率的思考方法,通过原价主义进行成本降低 （利润销售价原价、销售价原价利润，这是原价主义的思想）原价的降低影响到利润。浪费的思考方法 （不能提升附加价值的一切） 与原价降低关系重大的项目。效率的思考方法 （区分表面效率与真正效率
6、、动作变为工 作）,谁能说说工厂中都有哪些浪费？,工厂中有哪些等待的现象？,1.浪费的思考方法(重点),大家还能举出哪些浪费的动作和无附加值动作的例子？,浪费的思考方法,工厂常见的,七大浪费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为：“地下工厂”。,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多,等待不创造价值,常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理
7、 设备维护不到位,移动费时费力,空间、时间、人力和工具浪费 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,搬,费,浪,运,不,良,费,浪,不良造成额外成本,不良损失：材料损失 设备折旧人工损失 能源损失价格损失 订单损失信誉损失,组装作业中，什么样的动作是浪费的？,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,费,浪,作,动,违背JIT原则,制造过多/过早造成浪费： 造成在库 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,费,浪,制造过多,
8、费,浪,加工,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失辅助材料损失 能源消耗,费,浪,库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）造成呆料废料掩盖问题，造成假象,库存,设备效率有哪些指标？如何才能提高设备效率？,2.效率的思考方法,效率的思考方法(参考机械效率作业指导书)表示一定时间内一个人做了多少个？真正的效率和表面效率这是经常被弄混的项目之一。例如现在，必要生产数量为100个/天时10个人100个10个人120个10个人100个 9个人100个这种情况下，从每个人的生产数来看的结果更高，超出了必要生
9、产数这时候对于必要生产数来说能实现更高效率生产的却是。与个人效率提高相比应更注重整体效率的提高！不是说不需要个人技能（效率）的提高，与只提高1个工序的效率比起来，整体的生产平衡更重要。把握稼动率与可动率的不同是很重要的。,缩短生产周期,订单,发注,受注,订货情报,A,B,C,发货,产品,开工指示,开工情报,发货,生产现场,生产周期是指工厂接收订单，生产出产品后，将产品发货这一段所花费的时间。（纯粹加工时间是生产周期的一部分）生产周期（=A+B+C）的明细A、产品生产指示情报的停滞时间B、从产品材料开始着手到完成品的时间（加工时间停滞时间）C、产品完成品最初的第一个完成时起，到后工序领取数量的完
10、成品全部完成的时间（搬运数产品生产节拍）,通过前面的讲述，谁能说一下改善的基本思想是什么？,如何推进改善(重点),为了生存，我们必须持续改善！,在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天早晨羚羊从睡梦中醒来，它想的第一件事就是：我必须跑得比最快的狮子还要快，否则我会被吃掉。而狮子也同时在想：要想得到我今天的美餐，我必须比跑得最慢的羚羊快，否则我会饿死。于是在广博无垠的大草原上，无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死搏杀，优胜劣汰的自然法则在这里体现得淋漓尽致。无论是狮子还是羚羊，每天都必须加快跑啊！,一、要有强烈的推进意识,经营者有强烈的推进意识自上而下的推进是不可缺少的。通过“公司整体的努力”进行运营
11、，可以更容易的整备改善体制。推进改善的社内团队与推进领导者的存在。对于社内改善来说社内的改善团队最重要。由社外主导的改善，无法持续长久。,合理化的基本理念,改变那些没有问题顺利进行中的部分,改变工作价值观,不责备人,基本理念,明确区分目的和手段,决定实行的时候不考虑不说忙,挑战课题时，不排挤他人的意见,不说难，不以此为理由,二、明确改善的目的和目标,实施目的明确的改善“为什么进行改善？”设定与目的相符的评价指标实施基于事实的本质的改善“现地、现物”的思想很重要！亲自确认、实际行动认为好的事情要立即实施。现场的改善应该时常进行（持续的改善）。 注意：企业的强大是由生产现场决定的！与竞争的其他公司
12、的差异不在于产品价格，而在于是否拥有能为公司创造利润的生产现场。其它部门都是为加工现场来服务的,三、深刻理解改善的组件和掌握改善的手法,改善组件,全面质量管理TQM,合理化建议,全员维修TPM,准时生产体制,企业战略规划,小组活动,改善的切入点,一、生产流程图,从这个表我们可也得出什么结论？,流程图汇总生产周期(比较理想状态下的标准的生产时间）总计 24H 纯粹加工时间 总计 18.9H 现在的生产周期 总计 38H浪费？ 32H18.9H13.1H（把握现状可以实现短缩化）,线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工
13、序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是(重点)：提高人员及设备的生产效率减少产品的工时消耗，降低成本减少在制品，降低在库实现单元化生产，提高生产系统的弹性,二、线平衡和瓶颈改善线平衡与瓶颈改善同样应在各工段之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。,改善的切入点,谁能说一下怎样提高瓶颈设备效率？,线平衡改善的方法,增加人员,1人2人,每根柱子代表一个工序，柱子的高低代表每个工序的循环时间。,三、生产布局,合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。无价值的搬运动作有：搬运倒退让路排除路障堆
14、码、清点、整理、寻找停顿与返回,改善的切入点,有弹性的生产线布置,Input,Output,2,3,4,5,1,6,需求1000件/天时3人,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求600件/天时2人,采用U字型生产线,（1）U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（2）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,流线生产的布置要点(重点),保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,循环时间最短,四、提高段取效率,改善的切入点,必须在设备停止生产的情况下才能做切换
15、动作的作业，称线内作业。,设备毋须停止生产可在事前或事后做切换动作的作业，也称线外作业。,具体、详细地区分内作业和外作业，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间这样可以大幅度缩短切换时间。,谁能说说什么叫段取，什么叫段取标准化？,快速切换5法则,1-多人平行作业,3-事前充分准备,2-标准不要变动,5-使用道具不用工具,4-手可动脚勿动,平行作业-两人以上共同从事切换作业。平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟。,标准不要变动-换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法：将内作业转化为外作业变整体切换为局部切换切换作业标准化（如切换程序化、切换模板化）,重点,手可动
16、脚勿动-双手完成切换动作，务必减少双脚移动机会。将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处。,使用治具不用工具-专门为切换制作必需的治具，这样可以提高切换的效率，同时尽可能减少治具的种类，以缩短寻找和取放治具的时间。,事前充分准备-将外作业在停线以前充分完成，避免内作业开始后需要停下来补做外作业。所以，应该将外作业也标准化，减少外作业的损耗时间和人力投入。,谁能说一下标准作业的好处？,改善的切入点,五、标准作业,作业标准是为保证产品质量和生产效率，在标准工时内完成作业的标准作业方法，是改善推进的一个重要方面，内容：,作业内容 作业步骤 作业方法 质量标准 标准工时 工
17、艺条件 注意事项 所用材料 加工设备 工装夹具 检测方法 检测仪器 检测频率 检测人员,作业标准是进行标准作业的基本规范，其主要作用有：,员工培训,保证质量,判断基准,成本管理,保证效率,熟练度,安全保证,改善依据,稳定管理,作业标准书是作业标准非常常见的表现形式，复杂的作业过程可编制其它辅助文书，如作业条件一览表、机型技术规格一览表、机型切换表等等。,将PDCA应用到标准化改善中,设定作业标准遵循原则,1.设定作业标准时要避免浪费 2.动作经济原则,最适合作业区域,适合作业区域,动作经济的三个基本原则两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短,标准作业是持续改善的过程,标准作业是确保品质、减少浪费、降低成本的基础。同时，在实施标准作业的过程中，将成功经验和失败事例通过标准化工作，反映到作业标准之中所以，标准作业是一个持续改进的过程。,标准作业三要素（重点),标准作业是对周期性的人机作业中将有关人的作业动作程序进行标准化，其目的是消除复杂的人机作业的动作浪费，固化增值动作。标准作业包括三个要素： 标准作业循环时间 标准作业循环中的手工作业顺序 标准在制品数量（WIP）,
