1、新形势下的项目成本管理 -案例：万达集团、隆鑫地产,前言赘述本次干部培训的目的和意义,借鉴标杆企业先行者的经验，大家共同参与建立起符合大汉实际情况的管理体系和制度，树立标准和规范，为大汉集团的区域扩张发展提供支撑和保障，实现项目建设标准化，提高项目的建设效率。通过企业信息化的手段把管理体系和流程固化下来，实现体系的落地，保障企业战略的执行。,房地产开发成本的构成,1、土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）,2、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）,3、工程成本 （约占项目总成本的50-55%左右）,4、营销成本 （约占项目总成本的5-8%左右）,5、管理成本（约占项目总成本的2%左右
2、）,6、财务成本 (？%）,房地产开发成本的构成,从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性小,前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身的情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。,成本管理的立足点确定与控制,1，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;
3、（如，资金、进度、协调） （例：定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求）成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；,成本管理的立足点确定与控制,2，有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心
4、中有数就可以说在控制之中,房地产开发企业成本管理主要问题列举,缺乏规范的成本管理制度和体系,无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本,设计变更、现场签证难以有效控制,超合同付款时有发生,难以实时了解大量工程合同的执行进度,难以精确制定资金计划,缺乏对成本历史数据的积累和分析,难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况,缺乏对供应商的全面管理,标杆案例万达集团,大连万达集团,创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货
5、店、30家量贩KTV。,2003年建立起万达集团地产业务管理制度,2004-2005年 为了让制度落地，使管理更科学更有效，开始信息化建设选型,2006年- 开始建设基于NC平台一体化的房地产项目管理、办公自动化系统OA、外部门户网站系统、人力资源管理、集中财务系统、财务报告系统、全面预算管理、院线管理系统、客户关系管理CRM、决策支持系统、视频监控系统,万达集团管理制度截图,“现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。企业做大做小不一样，企业做大了为避免大的风险，就有必要建立健全规章制度，我认为为了制度，必要时甚至需要牺牲速度。”摘自董事长王健林2001年总结及2002年计划,万达集团在成本
6、管理各阶段的重点管理内容,立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定-方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征-初步：材料设备的合理选型- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段保修金、维护费用的管理,成本管理各阶段的重点管理内容,万达集团在成本
7、管理中明确责任成本,要点：成本管理不光是成本部门的事情，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,万达成本管理的基础方法,目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握。目标管理的过程PDCA 循环实现目标动态监控的手段信息化,万达成本管理的基础方法,成本管理信息化核心业务流程图,案例分享隆鑫地产信息化建设,1、企业背景,2、信息化实施规划,3、应用价值,1、企业背景,2、信息化实施规划,3、应用价值,案例分享隆鑫地产信息化建设,重庆隆鑫地产正向着全国的区域性房地产公司发展，项目开发业态多样化、 异地项目管控困难、构建的企业
8、管理体系落不到实处、业务数据手工操作太多、 各公司各部门之间在业务上沟通成本高是其明显的特点。,隆鑫地产,项目背景,1、重庆隆鑫地产是以房地产为主业，涉及物业管理、酒店管理、建筑施工等多个产业的企业集团。 2、隆鑫地产年开发竣工能力已突破100万平方米，具备了丰富的多项目并联开发经验，拥有国家一级房地产开发企业资质和国家一级物业管理企业资质，在重庆开发企业50强中名列第4，并多次被国务院发展研究中心等权威机构联合评选为中国房产百强企业、中国物业服务满意度调查10佳企业。 。3、隆鑫地产目前正积极扩张，走区域性公司的道路，同时正筹备上市。,管理难点,企业背景重庆隆鑫地产集团有限公司简介,企业背景
9、重庆隆鑫地产集团有限公司组织架构,1、企业背景,2、信息化实施规划,3、应用价值,案例分享隆鑫地产信息化建设,信息化实施规划-隆鑫地产信息化建设阶段,有目标,有规划,有工具,有机制,有组织,时间进度,基础设施,平台系统,第一阶段,第二阶段,应用系统,组织建设,09年1-5月,组织建设,系统应用深度,硬件网络建设,安全防护系统建设,运行维护、调整改进,基础技术平台的搭建与系统配置,项目管理系统建设,财务业务一体化,营销系统 资金管理全面预算BI,进度计划管理系统,面向集团和各类角色的 流程梳理和制度完善 考核指标体系完善,第三阶段,招标系统建设,09年5-7月,09年7-10月,09年11-10
10、年3月,10年5月至.,成本管理组织架构,信息化实施规划-成本管理体系搭建,1、明确成本管理组织系统：组织架构、管理职能、岗位设置、权限划分等。,2、成本管理业务规范：业务管理制度、管理规定、实施细则,3、成本管理运营业务流程及审批流程,4、成本管理信息化：目标成本管理的实施；责任成本管理的实施；动态成本控制；成本的考核和事后评估体系,信息化实施规划-成本管理系统整体架构图,主要内容,1、企业背景,2、信息化实施规划,3、应用价值,系统应用情况,通过双方项目组的共同努力，隆鑫地产项目过程管理系统于2009年5月13日正式上线,招标管理系统于2009年7月13日正式上线,进度计划管理系统于200
11、9年10月16日正式上线，财务管理系统于2009年12月17日正式上线。财务业务一体化系统于2010年3月16日正式上线。营销系统于2010年3月16日正式上线。,08年12月28日双方签订合同 09年2月19日隆鑫地产一期项目正式启动 09年5月13日成本管理系统上线 09年7月13日招投标系统上线 09年9月26日系统转正式运行,项目回顾（一）,09年11月19日隆鑫地产二期项目正式启动 09年12月20日财务管理系统上线 10年3月25日财务业务一体化上线,项目回顾（二）,10年07月15日隆鑫地产三期项目正式启动 10年09月26日营销管理系统上线 10年11月6日成都九熙项目开盘成功
12、运用营销系统进行实时认购和收款,项目回顾（三）,回顾:关键用户操作培训照片,集团管控集中规范基础管理,隆鑫地产NC-房地产ERP通过统一材料名称和编码、统一供方管理、统一合同管理、优化和统一部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，规范基础管理，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。,统一的材料编码管理集团管控,统一的供方分类管理 集团管控,统一的供方管理集团管控,隆鑫地产的合同供方名单 集团管控,战略,管理体系,管理信息系统,业务执行/业务单位,统一规则/流程/规范 （预算体系、财务科目规则项目计划、成本科目规则、CRM体系
13、、人力资源架构）,集团 （定规则/监控）,项目快速建立/复制/操作 （基于集团统一规则下运营）,区域/项目公司 （执行/操作）,集团架构下的多层级协作与管控,集团管控给隆鑫带来的价值,招标管理的应用情况,招标计划管理应用情况 招标管理,规范的招标文件审批 招标管理,招标入围单位情况 招标管理,各项招标的招标小组成员组成招标管理,抓住业务和成本龙头 招投标业务的计划管理；杜绝先斩后奏； 按计划跟踪完整集团和项目公司的招投标全过程；规范集团招投标流程 规范集团业务流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程 招标计划-招标过程-生成项目管理的合格供方名录-监督供方合同执行过程、财务信用状况 按集团-项
14、目公司-项目部各级业务和职责确定复杂权限体系招投标知识库管理 供方业务信息库、黑名单管理、招投标文档、存货价格信息库,招投标管理给隆鑫带来的价值,项目过程管理的应用情况,通过高层报表可以看到目前所有上线的项目情况,通过高层报表可以看到项目各期的情况,目标成本管理应用情况（核算到楼栋）,合同管理应用情况,现场管理（签证）应用情况,现场管理（材料进场）应用情况,付款申请单应用情况,无合同费用申请单应用情况,目标成本余额表（红色部分警示超目标成本）,动态成本统计明细表（红色部分警示超目标成本）,定制开发功能造价信息指标库应用情况,定制开发功能合同产值报表应用情况,数据分析 为各级领导提供丰富的统计分
15、析功能，实现集团和公司对下属机构项目进程、资金使用情况等信息的实时监控。完善的项目管理体系 在项目过程中实时考核相关的进度、资金、成本、合同等的执行情况，通过考核发现问题，及时调整项目管理策略，完善项目管理制度，提升项目管理水品； 实现项目目标成本、资金计划、进度计划、动态成本、合同、付款、现场管理功能，规范管理流程，同时实现各项目部到集团的实时数据共享。,成本管理给隆鑫带来的价值,进度计划管理的应用情况,进度计划管理中多层级管控模式的应用,集团管控的关键节点,专业线档案,集团管控的关键节点计划,项目公司编制的总控一级计划,各部门根据一级计划编制的各专业线部门计划,各部门执行计划情况周、月报告
16、,领导查看进度总计划,领导查看进度总计划,财务业务一体化的应用情况,应用价值凭证自动生成,应用价值从凭证联查业务单据,隆鑫地产财务业务一体化亮点,1、将代收代垫、工程罚金等用扣款单管理起来，规范了此类业务各岗位的职责及业务流程，缩短了成本部门做工程合同结算的时间，也减轻了财务部门跟踪不同项目零星款项的工作。,2、根据隆鑫地产的管理需求，重新梳理了组织架构，并进行了账套余额拆分，实现区域管控模式，将区域项目公司作为利润中心单独核算。,3、根据隆鑫地产的财务要求，实现不同项目跨财务账套自动生成凭证。,隆鑫地产财务业务一体化亮点,5、对于不同的合同分类对应的不同的入账明细会计科目，不同的合同分类对应
17、的不同的财务统计项目档案，通过这次财务业务一体化也进行了规范，规范标准是由成本部门和财务部门共同制定的。这样，系统自动会按此规则去判断生成的凭证进哪个会计科目，哪个统计项目，大大减少了人为出错的概率。,4、经过两个部门共同梳理后，将财务的旧的核算档案停用，统一启用成本系统的“房地产项目”和“成本项目” ，共同用一套规范的核算档案体系，保证数据的一致性和管理的规范性。,目前，系统运行稳定，计算数据准确、信息传递及时，实现了最初确定的实施目标。同时，项目小组一致认为，重庆隆鑫ERP系统的实施是卓有成效的。双方项目组把对软件系统的理解与对企业管理的深刻认识有机的结合起来，并应用到整个实施过程中。通过
18、规范基础管理、统一材料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。,项目总体评价,项目实施前后价值对比,项目实施前后价值对比,项目成功的原因,实施项目的成功得益于以下几个方面：用友NC-房地产ERP系统是成熟软件，有多家大型房地产企业客户的应用； 双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持； 隆鑫地产集团各业务部门对项目组工作的积极配合； 用友公司具有专业水准的顾问队伍。,信息化建设后期规划,商业运营 资金管理 全面预算 PR(物业管理) BI(商业智能) PORTAL(门户管理),
